四章库存管理和风险分担
专题研究：采购中库存管理策略与风险分担
Cost
160 140 120 100
80 60 40 20
0 0
总成本
持有成本 订货成本
500
1000
Order Quantity
1500
经济订货量：重要见解*
确定订货量时在准备成本和持有成本间平衡。 总成本对最优订货量不特别敏感
订货量 成本增加
50% 80% 90% 100% 110% 120% 150% 200% 125% 103% 101% 100% 101% 102% 108% 125%
重要见解
最优的订货量：应对需求和过量订货间权衡
一些数量具有相同的平均利润
问题：9000单位和16000单位获得相同的平均利润， 那么我们会选择那一个？
SnowTime 期望利润
利润
$400,000 $300,000 $200,000 $100,000
$0 8000
期望利润
12000
16000
700,000 600,000 500,000 400,000 300,000 200,000 100,000
0 6000 7000 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 Order Quantity
零售商利润 (批发价格60美元，RS为15%)
Retailer Profit
600,000 500,000
$504,325
供应合同2：收入共享合同
固定生产成本 =$100,000 可变生产成本=$35
批发价格 =$??
销售价格=$125 残值=$20
生产商
生产商配送中心
零售商配送中心
库存风险管理与控制
持续改进
根据绩效评价结果，制定改进措施， 持续优化库存风险管理。
2023
PART 06
案例分析
REPORTING
企业A的库存风险管理实践
定期库存盘点
企业A采取定期库存盘点制度，确保库存数据的准确性，及时发 现库存异常情况。
风险评估机制
企业A建立了库存风险评估机制，对各类库存风险进行识别、评 估和分类，为制定相应的管理措施提供依据。
库存管理信息系统
实时库存监控
通过库存管理信息系统，企业可以实时监控 库存状况，了解库存数量、库存位置等信息 ，以便及时调整库存策略。
自动化订货管理
系统可以根据库存状况和销售数据自动生成订货单 ，减少人工操作，提高订货准确性和效率。
数据分析与预测
系统可以对历史销售数据进行分析，预测未 来销售趋势，帮助企业制定更加科学的库存 计划。
01
定期评估库存风险
对库存进行定期评估，识别潜在 的风险点，并采取措施进行预防 。
02
建立库存安全体系
通过建立库存安全体系，确保库 存量在合理范围内，避免因库存 过多或过少而引发的风险。
03
制定合理的采购计 划
根据市场需求和销售预测，制定 合理的采购计划，确保库存量与 实际需求相匹配。
库存风险缓解策略
优化库存结构
通过优化库存结构，降低库存成本，提高库存周转率 ，从而降低库存风险。
实施库存分类管理
根据商品的重要性和市场需求，将库存商品分为不同 的类别，对重要商品进行重点管理。
建立库存预警系统
通过建立预警系统，对库存量进行实时监控，及时发 现异常情况并采取措施进行干预。
库存风险应对策略
制定应急预案
2023
供应商管理要点
供应商管理要点供应商管理是组织内部的关键性职能之一，对于企业的运作和成功至关重要。
一个良好的供应商管理系统可以确保企业获得高质量的产品和服务，并促进与供应商的良好合作关系。
本文将探讨供应商管理的关键要点，并提供一些建议和实践经验。
一、供应商选择1. 专业化能力：选择具有专业化能力的供应商，他们能够提供高质量的产品和服务，并且拥有丰富的行业经验和专业知识。
2. 资质认证：确保供应商具备必要的资质认证，如ISO认证、质量管理体系认证等，以确保其产品和服务符合相关标准和要求。
3. 客户口碑：了解供应商的客户口碑和声誉。
可以通过参考其他客户的评价或者进行供应商背景调查来获取信息。
4. 价格竞争力：价格是选择供应商的重要因素之一，但不应是唯一考虑因素。
选择供应商时要综合考虑价格和质量。
二、供应商合同1. 合同内容：确保合同明确规定了产品或服务的详细规格、数量、价格、交货日期、质量标准、付款方式等重要条款。
2. 风险分担：在合同中明确风险分担责任，例如产品缺陷、延期交货等问题的责任归属和赔偿责任。
3. 合同期限：合同应明确规定开始和结束日期，并在合同到期前适时进行续签或重新评估供应商。
三、供应商绩效评估1. 指标设定：根据供应商的业务特点和合同约定，制定明确的绩效评估指标，如交货及时性、品质合格率、客户满意度等。
2. 绩效评估周期：定期对供应商进行绩效评估，可以是每月、每季度或每年一次，根据实际情况灵活确定。
3. 反馈机制：及时向供应商提供绩效评估结果，并与供应商讨论改进措施，促进双方共同成长和进步。
四、供应链风险管理1. 多源供应：建立多个供应商的合作关系，避免过于依赖单一供应商，以降低风险。
2. 库存管理：合理控制库存水平，避免库存积压或缺货，以应对供应链中的不确定因素。
3. 危机应对计划：制定应对供应链危机的紧急预案，例如自然灾害、政策变更等不可预见的突发事件。
五、供应商关系管理1. 沟通与合作：建立良好的沟通渠道和合作关系，经常与供应商进行定期交流，共同解决问题和改进。
库存管理--单级库存
・假设售价为p，则单位时间内的利润 = − = −
+
ℎ
2
EOQ模型分析：两个成本
cost
TC =
Q
D
h+ K
2
Q
Holding cost
Qh/2
Ordering cost
KD/Q
EOQ
Order quantity Q
EOQ模型的启示
• EOQ平衡了单位时间库存持有成本和订货成本:
vs.
• 总成本 TC 对于订货批量 Q 并不敏感
・改变订货批量对单位时间内的固定成本和库存持有成本影响不大
・令Q=bQ*
b
0.5
成本增加 25.0%
0.8
0.9
1
1.1
1.2
1.5
2
2.5%
0.5%
0
0.4%
1.6%
8.9%
25.0%
• EOQ模型忽略了许多实际运营中所会遇到的约束
・需求为不恒定的离散值 → Dynamic lot-sizing model
・这种情况下，仓库经理应该如何订货？
解答
Finite production rate &
backorders allowed
Q
1
M
2
T
T
T
・P = 供货速度(unit/unit time), b = 缺货成本($/unit/unit time)
・时间关系：订货周期 =
缺货时间 = 1 + 2 =
2. 库存管理和风险分担
供应链设计与管理——概念战略与案例研究
供应链设计与管理——概念战略与案例研究《供应链设计与管理——概念、战略与案例研究》目录第1章供应链管理介绍什么是供应链管理开发链全局优化管理不确定性和风险供应链管理的演化复杂性供应链管理中的关键问题本书目标和概况问题讨论案例美太医疗器械公司第2章库存管理和风险分担案例 Steel Works公司引言单阶段库存控制风险分担案例风险分担集中化与分散化系统供应链环境下的库存管理实际问题预测小结问题讨论案例斯波特?奥波米耶公司第3章物流网络规划案例比斯公司引言网络设计库存策略与物流配置网络的协调案例 ElecComp公司资源配置小结问题讨论案例 H(C(斯塔克有限公司第4章供应合同1案例美国工具厂引言战略性元件面向库存生产,面向订单生产供应链的合同信息不对称下的合同非战略性元件合同小结问题讨论第5章信息价值案例巴里拉公司(A)引言牛鞭效应信息共享和激励机制有效预测协调系统的信息找出所需产品缩短提前期信息和供应链的权衡信息的边际价值递减小结问题讨论案例锐步销售国家橄榄球联盟的球衣第6章供应链整合案例戴尔有限公司引言推动、拉动和推—拉式系统提前期的影响需求驱动战略互联网对供应链战略的影响小结问题讨论案例大的库存修正第7章配送战略案例亚马逊网上商店的欧洲配送战略引言直接装运配送战略转运战略调运2选择合适战略小结问题讨论第8章战略联盟案例金佰利克拉克公司如何使客户好市多持有库存引言战略联盟的框架第三方物流零售商—供应商伙伴关系分销商一体化小结问题讨论案例音像复制服务公司案例史密斯集团第9章采购及外包战略案例 Zara公司引言外包的收益和风险采购,制造决策框架采购战略电子采购小结问题讨论案例旭电公司:从制造商到全球供应链整合者第10章全球物流与风险管理案例沃尔玛为迎合当地的消费习惯而改变策略引言风险管理全球供应链管理中的问题物流的地区差异小结问题讨论第11章协调的产品和供应链设计案例惠普台式喷墨打印机的供应链一个总体框架物流设计供应商参与新产品开发大规模定制小结3问题讨论案例惠普公司:针对大学的网络打印机设计第12章顾客价值案例量身定制引言顾客价值的维度顾客价值评估信息技术和顾客价值小结问题讨论第13章智能定价案例星巴克的经营哲学:揭秘难以捉摸的小杯装卡布基诺引言价格与需求降价价格差异化收益管理智能定价互联网的影响注意事项小结问题讨论案例回扣投诉的含糊回应第14章信息技术和业务流程案例供应链的快速转变引言业务流程的重要性供应链信息技术的目标案例 7—11公司利用先进的技术进行备货供应链管理系统的组件销售和运营计划案例 Adtran的S&OP演变过程集成供应链信息技术小结问题讨论第15章技术标准案例 IBM公司的SOA解决方案使Pacorini集团在全球物流市场中处于领先位置引言4信息技术标准信息技术基础设施面向服务的架构无线射频识别小结问题讨论附录A 电脑啤酒游戏附录B 风险分担游戏附录C 库存电子表格附录D 投标游戏参考文献5。
供应链风险识别
供应链风险识别一、引言供应链是企业生产和运营过程中不可或缺的一部分，然而，供应链中存在着各种潜在的风险，如自然灾害、政治因素、供应商破产等，这些风险可能对企业的正常运营和利润造成严重影响。
因此，供应链风险识别成为企业管理者必须重视和解决的问题。
二、供应链风险的分类1. 内部风险：指企业内部因素导致的风险，如生产线故障、员工罢工等。
2. 外部风险：指来自供应链外部环境的风险，如自然灾害、政治动荡等。
3. 供应商风险：指供应商可能面临的风险，如供应商破产、质量问题等。
4. 运输风险：指货物在运输过程中可能遇到的风险，如交通事故、货物丢失等。
三、供应链风险识别的方法1. 数据分析法：通过对供应链相关数据的收集和分析，识别潜在的风险。
例如，通过分析供应商的财务状况和信用记录，评估其破产风险；通过分析天气数据和地理信息，评估自然灾害对供应链的影响。
2. 专家判断法：借助行业专家的经验和知识，对供应链风险进行评估和识别。
例如，邀请供应链管理专家组成评估团队，通过专家访谈和专家评估等方式，识别供应链中存在的风险。
3. 多指标综合评价法：综合考虑多个指标对供应链风险进行评估。
例如，将供应商的财务状况、交货准时率、质量记录等指标纳入评估体系，综合评价供应商的风险水平。
4. 监测系统法：建立供应链风险监测系统，通过实时监测供应链中的各种风险因素，及时发现和识别潜在的风险。
例如，利用物联网技术，对供应链中的设备状态、交通情况等进行实时监测。
四、供应链风险识别的关键指标1. 供应商财务状况：通过评估供应商的财务状况，判断其破产风险。
2. 供应商交货准时率：评估供应商的交货准时率，判断供应商的供货能力和可靠性。
3. 供应商质量记录：分析供应商的质量记录，判断其产品质量水平。
4. 自然灾害风险：通过分析天气数据和地理信息，评估自然灾害对供应链的影响。
5. 政治因素风险：评估政治因素对供应链的影响，如政府政策变化、地区冲突等。
供应链设计与管理期末复习
Overton Travel Group公司如何预计它的再订购成本和持有成本呢？
03
案例
*
一年的订货次数是12×100=1200（次） 再订购成本包括一次订货中所发生的所有费用，即 工资=16000÷1200=13.33（英镑/次） 雇用成本=3000÷1200=2.50（英镑/次） 花费=6200÷1200=5.17（英镑/次） 检查费=15（英镑/次） 所以再订购成本为13.33+2.50+5.17+15=36 （英镑/次） 持有成本包括持有存货中发生的所有费用，即 借钱的成本=9% 过期率=5% 保险和税费=4% 所以持有成本是年存货的9%+5%+4%=18%
在上述案例中，提前期是2周，存货周期是50/20=2.5周。
假设提前期增加到3周
再订购水平=提前期×需求=LD=3×20=60
但问题是存货水平从没有真正达到60单位，而是在0~50之间变化。
问题
提前期比存货周期短
订货时机
问题
*
再订购水平包括仓库中的存货和在途存货，那么再订购水平就等于前置期的需求减去订单中的货物。 在上述案例中，订购量是50单位，所以在发出另一个订单时，3周的提前期中还有50单位未到达的订货，那么此时的再订购水平为： 再订购水平=提前期需求-在途存货=LD-Q=3×20-50=10（单位） 所以实际的存货降为10单位时应该订购50单位。因为提前期比存货周期长，将始终有至少有一个未完成的订单。
=50×240+60×240/40+18×40/2
总成本
=单位成本×年需求量+年订货成本+库存持有成本
=12720(英镑/年)
再订购水平=提前期的需求=提前期×需求 ROL=LD
仓库安全风险分级管控制度
仓库安全风险分级管控制度一、前言仓库是企业重要的物资储存和保管场所，与生产、销售直接相关。
仓库的安全风险直接关系到企业的生产运营和财产安全。
为了有效管控仓库的安全风险，需要建立科学的风险分级管控制度，对风险进行精准识别和有效防范，确保仓库的安全运行。
二、仓库安全风险分级管理1.风险评估风险评估是仓库安全管理的第一步。
依据企业实际情况和仓库运营特点，对仓库存在的各种潜在风险进行全面评估和分析，包括天灾、人为破坏、非法侵入等各类因素。
2.风险分级将评估出的风险进行分级，主要包括高风险、中风险和低风险三个级别。
高风险包括火灾、爆炸、盗窃等可能造成重大损失的风险；中风险包括设备故障、人员误操作等可能影响正常生产的风险；低风险包括环境影响等可能对生产造成轻微影响的风险。
3.风险管控针对不同级别的风险，制定相应的管控措施。
对于高风险，需要建立完善的警报系统、灭火设施和安防措施，进行全天候的监控和巡逻；对中低风险，可以通过设备维护、员工培训等方式进行管控。
三、仓库安全管理措施1.物理安全措施(1)仓库布局设计合理，通道宽敞，货物摆放整齐，清晰的标识和通道导向，方便人员和设备的流通。
(2)安装保安门、防盗门、防火卷帘门等设备，加强对入口和出口的监控。
(3)安装监控摄像头，对仓库内外进行全天候监控。
(4)配备灭火设备，提供足够的消防通道和疏散指示。
(5)建立门禁系统，管理人员和车辆的进出。
2.技术安全措施(1)使用智能化管理系统，对仓库的设备运行状态进行实时监测。
(2)利用无人机、遥感技术等手段对仓库周边环境进行巡视和监测。
(3)采用智能化货物管理系统，对货物进行实时盘点和追踪。
3.人员安全措施(1)健全的安全培训和教育制度，对员工进行安全意识和操作规程的培训。
(2)建立安全巡查制度，对仓库内的安全隐患进行定期巡查和整改。
(3)设置安全告警装置，员工在遇到紧急情况时能够及时报警求助。
四、仓库安全管理的组织实施1.制定责任部门和人员建立专门的仓库安全管理部门或委员会，明确安全管理的主管部门和责任人，做好信息的汇报和协调。
物流管理考试重点
2.3 外包和第三方物流服务 物流从一般活动成为系统活动有赖于信息的作用。
如何利用移动平均法和指数平滑法进行预测？如何计算？
如何理解保税制度、保税仓库、保税工厂？ 如何制订合适的物流客户服务政策？ 什么是条形码？在物流领域有哪些应用？ 在（s, S）定货策略中，库存控制的关键因素是什么？在定期检查策略中，库存控制的关键因素是什么？
流通活动是由商品交易和物的流通两个基 本活动领域组成的。
物流产生的基础是生产与消费在时间和空 间上的分离
从物流活动在企业中的作用角度分，可以分为供 应物流、生产物流、销售物流、回收物流和废弃 物物流。供应物流是指为生产企业提供原材料、 零部件或其他物品时，物品在提供者与需求者之 间的实体流动。生产物流是指生产过程中，原材 料、在制品、半成品、产成品等在企业内部的实 体流动。销售物流是指生产企业、流通企业出售 商品时，物品在供方和需方之间的实体流动。回 收物流是指不合格物品的返修、退货以及周转使 用的包装容器从需方返回到供方所形成的物品实 体流动。废弃物物流是指将经济活动中失去原有 使用价值的物品，根据实际需要进行收集、分类、 加工、包装、搬运、储存等，并分送到专门处理 场所时所形成的物品实体流动。
查策略） 安全库存: 为应付需求的不确定性，或者生
产周期或供应周期内可能发生的变化而设置 的一定数量的库存。
第九章 物流信息技术
内容
9.1 信息在物流系统中的作用 9.2 物流信息系统 9.3 物流信息技术
小结与思考题
什么是物流信息系统？它的主要子系统包括哪 些？
高效的信息系统可以带来哪些方面的好处？ 订单管理系统处理哪些业务？ 仓储管理系统处理哪些业务？ 运输管理系统处理哪些业务？ 什么是条形码？在物流领域有哪些应用？
库存管理的风险分析与预防措施
法律责任
因存储不当导致物品损坏，可 能需承担法律责任。
预防库存损坏的措施
建立完善的存储环境管理制度
定期检查库存物品
确保仓库的湿度、温度等环境因素控制在 适宜范围内。
及时发现并处理损坏的物品，避免品质进 一步恶化。
选择合适的存储容器
提高搬运操作规范
根据物品的特性选择密封、防潮、避光的 存储容器。
加强员工培训，确保搬运过程中轻拿轻放 ，避免物品损坏。
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THANKS
提高库存管理人员的素质和能力
定期培训
定期对库存管理人员进行培训，提高其专业技能和素质。
引入优秀人才
积极引进具有丰富经验的库存管理人才，提升整个团队的素质。
建立激励机制
建立有效的激励机制，鼓励库存管理人员积极提升自身能力。
采用先进的库存管理技术和方法
引入ERP系统
采用ERP系统进行库存管理，实现各部门数据共享， 提高管理效率。
引入供应商评价机制
建立供应商评价机制，对供应商进行定期评估，确保供应商质量和服 务达标。
建立库存管理风险的预警机制
设定风险预警指标
根据企业实际情况，设定合理的库存管理风险 预警指标。
实时监控
对预警指标进行实时监控，及时发现潜在风险 。
采取应对措施
一旦发现风险，及时采取应对措施，降低风险对企业的影响。
生产计划调整
生产计划调整频繁，导致原材料和半成品积压， 无法及时转化为成品销售。，影响销售量 ，导致库存积压。
库存积压的后果
1 资金占用
库存积压导致企业资金被占用，降低资金周转率，影响 企业运营效率。
2 增加仓储成本
库存积压导致企业资金被占用，降低资金周转率，影响 企业运营效率。
供应链设计与管理重点
第一章：1、供应链定义：供应链管理是用于有效集成供应商、制造商、仓库与商店的一系列方法，通过这些方法,使生产出来的产品能以恰当的数量、在恰当的时间、被送往恰当的地点,从而实现在满足服务水平的同时，使系统的成本最小化.2、供应链目标：整个系统的效率和成本效益。
系统的所有成本，包括运输和配送、以及原材料、在制品和成品的库存，都要最小化。
因此，重点还是简单地最小化运输成本或降低库存，而应该使用系统的方法。
3、供应链管理的难点/供应链管理困难的原因：（1）为了最小化系统成本，并维持系统的服务水平,设计并动作一条供应链极具挑战性。
事实上，即使动作单一设施，要在降低成本的同时维持服务水平，常常也很困难而要考虑到整个系统，难度会以指数级增加。
寻找系统最优化的过程被称为全局优化。
（2）不确定性存在于每一条供应链中。
顾客的需求永远不可能准确预测，途中时间不可能准确确定，机器设备和车辆也会随时出现故障。
供应链的设计需要尽可能消除供应链中的不确定性，同时能有效应付其余的不确定性。
4、供应链管理中的关键问题：（1）供应链管理中的问题跨越了很大的范围，从战略层到战术层、再到动作层。
战略层决策对企业有长期的效应。
这包括仓库、制造厂和物流网络的容量、位置和数量的决策。
战术层决策需要每年或每季度进行更新。
通常包括采购与生产决策、库存策略与运输策略。
动作层决策是每天进行的。
包括诸如调度、提前期报单、制定路线和车辆装载.（2)关键问题有：配送网络设置、库存控制、供应合同、配送策略、供应链集成和战略合作伙伴、外包和采购策略、产品设计、信息技术和决策支持系统、顾客价值.第二章:1、物流网络包括哪几个内容：物流网络由供应商、仓库、配送中心和零售网点组成,原材料、在制品和成品库存在各个环节之间流动。
2、构造物流网络的几个战略问题：（1）确定合适的仓库数量（2)确定每个仓库的位置（3)确定每个仓库的规模（4）为每个仓库分配每种产品的空间（5)确定客户将从哪个仓库收到何种产品3、仓库数量增减对供应链的影响:增加仓库数量一般会造成:（1)由于减少了到客户的运输时间，改进了服务水平.（2）为了保证每个仓库应对顾客需要的不确定而增加的安全库存，增加了库存成本。
四分法来识别、管控供应链库存风险
四分法来识别、管控供应链库存风险所有的库存都是“合理”的，并不意味着我们就把头埋在沙子里，对库存的风险视而不见。
这里要介绍的库存四分法，就是帮助我们细分库存，识别风险，管理风险。
风险越大，库存的“合理性”就越低，就要引起越多的关注。
四分法的对象是整个供应链的库存，包括在途和在库。
我们想特别强调的是，在途库存虽然不在我们的仓库里，但也是我们的库存，因为订单已经下达，供应商迟早会送来的。
下面我们以原材料为例，来介绍库存的四分法。
1. 周转库存：维持正常的周转所需，对原材料来说就是采购提前期，对成品来说就是制造周期和运输时间。
此类库存的风险相对较低，设计变更、需求变化是最大的风险源。
2. 安全库存：为应对需求和供应的不确定性而设立。
在信息系统里，安全库存设在那儿，就会一直驱动供应。
所以，安全库存不“安全”，需求变化了，如不及时调整安全库存水位，最后会形成过剩。
3. 过剩库存：理论上，一旦超出周转和安全库存，就是过剩库存。
实践中，出于各种原因，比如库存不齐套，客户订单推迟，企业总会有一定的过剩库存[1]。
所以，一定范围的过剩库存并不可怕，比如2个月内可以消耗掉的；可怕的是超出部分，呆滞的风险就更大，成为风险库存。
4. 风险库存：所有的库存都有风险，但超出周转、安全和过剩库存的部分风险最大，这里专门设为“风险库存”以区别对待。
对企业来说，从上到下，一定要特别关注风险库存。
从严格意义上讲，只有周转库存是真正“合理”的。
即便是周转库存，也会因为周转周期不合理而变得不合理。
安全库存有一定的合理性，这是因为我们生活在一个不完美的世界，需要安全库存来应对需求、供应的不确定性。
但是，库存计划一刀切，安全库存水位设置不合理，安全库存就又不合理了。
过剩库存看上去不合理，但也有合理之处，比如客户推迟提货，物料不齐套等，跟我们的计划与执行能力有关。
风险库存的不合理性就更高。
当然，有时候由于策略采购等，比如批量买入大宗原材料等，这样的风险库存也会有一定的合理性。
供应链管理(第三版)第04章供应链库存管理
库存. Dec.
A
39.3 13.2 .34 65 197 91
A
38.6 12.0 .31 62 193 88
B
1.125 1.36 1.21 4 29 14
B
1.25 1.58 1.26 5 29 15
A
77.9 20.7 .27 118 304 132 36%
B
2.375 1.9 .81 6 39 20 43%
范围内的缺货 • 较低优先级。经营中需用这些物资，但可替代性高，
允许缺货
CVA法库存种类及其管理策略
库存 类型 最高优 先级
较高优 先级
中等优 先级
较低优 先级
特点
管理措施
经营管理中的关键物品，或 A类重点客户的存货
不许缺货
生产经营中的基础性物品， 允许偶尔缺货 或B类客户的存货
生产经营中比较重要的物品， 允许合理范围
风险分担实例
仓库
产品 AVG STD
CV
市场 1 A
39.3
13.2
.34
市场 2 A
38.6
12.0
.31Leabharlann 市场 1 B1.125 1.36
1.21
市场 2 B
1.25
1.58
1.26
风险分担实例
仓库
市场 1 市场 2 市场 1 市场 2 Cent. Cent
产品 AVG STD CV s S 平均 %
联合库存管理（JMI）
• JMI是一种在VMI的基础上发展起来的供应商与用户权利责 任平衡和风险共担的库存管理模式。与VMI的供应商单方 面地管理库存不同，联合库存管理(JMI)是供应商与客户 同时参与，共同制定库存计划，利益共享、风险分担的供 应链库存管理策略。
我的供应链管理经验
我的供应链管理经验供应链管理是企业日常运营中非常重要的一环，能够有效地影响企业整体效益和利润。
在我过去的工作中，我积累了一些供应链管理经验，包括采购、物流和库存管理等方面，我将在下文中进行分享。
一、采购管理在采购环节中，我注重与供应商建立良好的合作关系。
在与供应商沟通时，我强调双赢的合作理念，通过长期稳定的合作关系获得更好的价格和服务。
同时，我也关注供应商的质量管理体系和产品质量，严格筛选合格的供应商，确保产品质量和交货时间的可靠性。
二、物流管理物流管理是供应链管理中不可忽视的环节。
为了提高物流效率，我致力于寻找合适的物流合作伙伴，并优化物流网络。
我通过对货物运输路径和运输成本的分析，制定最佳的配送方案，提高物流运输效率。
另外，我也注重物流信息系统的建设，可以实时跟踪物流数据，以及及时解决物流中出现的问题。
三、库存管理库存管理是确保供应链高效运转的关键。
我注重库存的准确掌握和合理调配，避免过多或过少的库存带来的损失。
我通过建立库存管理系统，实时监控库存情况，并制定合理的库存数量和库存周期。
通过这种方式，我能够避免库存积压和缺货的情况，提高供应链的灵活性和反应速度。
四、风险管理供应链管理中存在着各种潜在的风险，如供应链中某个环节出现问题或者自然灾害等。
为了应对风险，我注重风险的识别和预测，并采取相应的措施进行应对。
比如，我会与供应商签订风险分担协议，在遇到突发情况时能够及时调整供应链，并保证供应链的稳定运作。
五、技术支持供应链管理中的技术支持非常重要。
我善于运用信息技术和数据分析工具，比如供应链管理系统和ERP系统等。
这些工具可以帮助我更好地监测供应链运作情况，优化供应链流程，并提供决策支持。
通过运用技术工具，我能够更加高效地管理供应链，提高整体运营效率。
总结起来，我的供应链管理经验主要包括采购管理、物流管理、库存管理、风险管理和技术支持等方面。
通过不断的积累和实践，我深刻理解供应链管理的重要性，并能够灵活应对各种挑战和变化。
四章库存管理和风险分担
(xi x)2
i1
n 1
n
2 (xi x)2 pi i 1
周平均需求=月平均需求/4.3
平均周需求的标准差=平均月需求的标准 差/ 4.3
库存分析
参数 值
平均周 需求
44.58
周需求 标准差
32.08
提前期 内的平 均需求
89.16
安全库 存
86.20
重新订 货点
176
平均每周每台电视机的库存持有成本为： 0.18X250/52=0.87(美元)
2、持续检查策略
为了有效地进行库存管理，分销商需要决定何时订 购以及订购多少。有两种策略：
持续检查策略
在这种策略中，库存每天都要检查，当库存达到特定水平或订 货点时就下达订单。
当库存可以持续检查时，这种库存策略最适用---如采用计算机 化系统。
定期检查策略
在这种策略中，每过一段固定的时间间隔就检查库存水平一次， 每次检查以后确定合适的订购数量。
可变库存成本：物料搬运、保安成本、保险成本 库存管理成本 库存的变质、丢失与废弃成本：由变质、时尚变
化或过期而导致的库存废弃成本一般随库存数量 的增加而增加。
5、保持多少库存？
---库存不足的成本
供应延迟造成的销售损失 不能全部交货所造成的商誉及付款延迟损失 为满足紧急订单所导致的更高运输成本 生产过程中断导致的裁员、开工不足和更高单
在分散化配送系统中，在不同市场的仓库之 间重新分配库存几乎是不可能的。
2、变异系统越大，从集中化库存系统中 获得的好处越多，即从风险分担中得到 的利益越多。
平均库存包括两个部分——与平均周需求成 比例的部分和与周需求标准差成比例的部分 （安全库存）。由于平均库存的减少主要通 过安全库存的减少来获得，因此，变异系统 越高，安全库存对库存降低的影响就越大。
仓储管理中的供应链风险管理
仓储管理中的供应链风险管理供应链是指涉及原料、生产、流通、销售和售后等环节的一系列相互关联的活动，它的高效运作对企业的运营和竞争力有着重要的影响。
然而，在供应链管理中，也存在着各种潜在的风险，尤其是在仓储管理环节。
本文将讨论仓储管理中的供应链风险，并提供相应的解决方案。
一、仓储管理中的风险类型与原因1. 库存风险库存风险是仓储管理中最常见的风险之一。
过多或过少的库存都会对企业的经营带来不利影响。
过多的库存会造成资金占用过多，增加企业的运营成本；过少的库存则可能导致供应中断，无法满足顾客的需求。
2. 供应风险供应风险是指供应商无法按时、按量提供原材料或产品的情况。
这可能由于供应商自身的生产问题、运输问题或其他外部因素引发。
供应风险会导致生产计划的延误，最终影响到产品的交付和销售。
3. 仓储设施风险仓储设施风险包括设施损坏、设备故障、环境污染等。
这些风险可能导致物品的损失或质量问题，甚至对员工的安全构成威胁。
4. 物流风险物流风险是指与货物的运输和配送相关的风险。
物流风险可能来自于交通事故、天气灾害、运输中的失窃或丢失等不可控因素。
这些风险将对供应链的正常运作和客户满意度产生负面影响。
二、仓储管理中的供应链风险管理策略1. 库存管理策略合理的库存管理可以帮助企业降低库存风险。
企业可以通过精确的需求预测和订单管理来避免过多或过少的库存。
采用先进的供应链管理技术，例如JIT（Just In Time，即准时生产）和VMI（Vendor Managed Inventory，即供应商管理库存），可以帮助企业优化库存水平。
2. 供应商管理策略有效的供应商管理对于降低供应风险至关重要。
企业应该与供应商建立稳定且互信的合作关系，并与供应商保持良好的沟通。
通过设立供应商评估和监控机制，企业可以及时识别供应商问题，并寻找替代供应商以规避潜在的供应风险。
3. 设施管理策略仓储设施风险的管理需要企业加强设备的维护和保养，确保设施安全可靠。
供应链的库存管理知识
第一节 库存及库存管理
四、库存控制问题分析 7、库存控制策略简单化 许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略
作用的一种库存状态及其运行趋势。 1、库存硬件配置合理化 2、组织管理科学化 1）存货数量 2）货物存储时间 3）货物存储结构 3、库存结构符合生产力的发展需要
第一节 库存及库存管理
四、库存控制问题分析 1、各自为战，缺乏整体观念
供应链各节点都有各自独立的目标与使命，有些 目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能 是冲突的，会导致供应链的整体效率的低下。
第一节 库存及库存管理
四、库存控制问题分析 2、对客户服务水平理解上的偏差
供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者 用对用户的反应能力来评价。但是，对用户的服 务的理解与定义各不相同，导致对用户服务水平 的差异。
第一节 库存及库存管理
四、库存控制问题分析 3、缺乏准确的交货状态信息 顾客在等待交货过程中，可能会对订单交货状态
第三节 供应链环境下的库存管理
一、供应商管理库存 （Vendor Managed Inventory， VMI） （一）V M I的基本思想 传统地讲，库存是由库存拥有者管理的。因为无法确切知道
用户需求与供应的匹配状态，所以需要库存，库存设置与管 理是由同一组织完成的。这种库存管理模式并不总是有最优 的。 V M I库存管理系统能够突破传统的条块分割的库存管理模 式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系 统能够获得同步化的运作。V M I是一种很好的供应链库存 管理策略。
仓储物流风险管理
仓储物流风险管理一、风险管理概述仓储物流风险管理是指在仓储物流过程中，通过采取一系列措施和策略，识别、评估、控制和应对可能发生的各类风险，以确保物流运营的安全、高效和可持续发展。
本文将从风险管理的必要性、主要风险源以及应对策略等方面进行探讨。
二、仓储物流的风险1. 自然灾害风险自然灾害如地震、洪水、台风等对仓储物流安全构成威胁。
地震可能导致仓库结构损坏或倒塌，洪水可能导致货物浸泡、腐烂，台风可能造成航空运输延误。
因此，应制定相应的自然灾害应对方案，进行仓库设施的抗震、防洪设计，加强货物包装和储存措施，确保风险最小化。
2. 人为因素风险人为因素包括盗窃、破坏、错误操作等。
盗窃可能导致货物损失，破坏可能导致设备故障或商品受损，错误操作可能造成仓库流程混乱。
为有效应对人为因素风险，应加强安保力量、安装监控设备，完善员工培训制度，实施安全生产管理。
3. 库存管理风险库存管理风险包括库存过多或过少、库存准确性不高等问题。
过多的库存会增加资金成本和仓储成本，而过少的库存可能导致缺货、无法满足客户需求。
因此，在库存管理中，需要根据市场需求和供应链的实际情况，合理调配库存，提高库存准确性，降低库存管理风险。
4. 运输风险运输风险主要包括交通事故、货物丢失或损坏等。
在运输过程中，可能会遇到交通事故，导致货物损失或延误。
此外，由于各种原因，如包装不当、搬运不慎等，货物也可能在运输途中丢失或损坏。
为减少运输风险，应选择合格的运输公司，加强货物包装和装卸操作，建立货物跟踪系统，及时发现和解决问题。
三、仓储物流风险管理策略和措施1. 风险评估和预警通过对仓储物流过程进行评估，明确主要风险源和可能发生的风险事件，并建立风险预警机制。
定期对物流环节进行风险评估，及时发现和预警风险事件，以便采取相应措施应对。
2. 建立风险管理体系建立完善的风险管理体系，包括明确责任分工、制定风险管理制度和程序、建立风险管理档案等。
通过建立风险管理体系，可以规范各项工作，提高风险管理的有效性和可持续性。
风险分担管理制度
风险分担管理制度一、概述风险分担管理制度是企业在经营管理活动中，为有效应对各种风险，保障企业的经营发展，以及维护公司利益和股东权益而建立的一套管理制度。
风险分担管理制度包括对内部风险的分担和对外部风险的防范，针对具体风险情况制定相应的风险分担方案和风险应对措施，建立健全的风险管理机制，通过合理的风险分担和有效的风险管理，实现风险的最大限度减少和合理分担，以保障企业的稳健经营。
二、风险分担对内1. 内部风险分析在风险分担管理制度中，首先需要对企业内部的风险进行全面分析。
包括但不限于财务风险、经营风险、战略风险、管理风险等。
通过对内部风险的分析，可以清晰了解到企业内部存在的弱点和不足，为制定有效的风险分担方案提供基础。
2. 风险分担方案对于内部风险，企业可以采取多种方式进行风险分担。
比如，可以通过合理的投资配置，将资金分散投向不同的项目和领域，实现风险的分散；可以建立健全的内部控制机制，加强对财务风险和管理风险的管控；可以加强人力资源管理，提高员工绩效，减少人员管理风险等。
3. 风险管理机制建立健全的风险管理机制是风险分担管理制度的关键环节。
企业可以建立专门的风险管理部门或委员会，负责监测和管理公司的各项风险，及时发现并应对各种风险。
同时，建立完善的信息系统，实现对风险的实时监控和分析，为风险分担提供数据支持。
三、风险分担对外1. 外部风险预警除了内部风险，企业还需要面对来自外部环境的各种风险，如市场风险、政策风险、竞争风险等。
对于外部风险，企业需要建立有效的风险预警机制，及时了解市场动态和政策变化，做好风险应对准备。
2. 风险分担策略在面对外部风险时，企业可以采取多种风险分担策略。
比如，可以通过合作与联盟，分散市场风险和政策风险；可以通过保险和金融产品，对竞争风险和资金风险进行有效分担；可以通过产品和技术创新，增加企业收入来源，减轻市场风险等。
3. 风险管理措施在应对外部风险时，企业可以采取一系列风险管理措施，以降低风险发生的可能性和影响程度。
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对于持续检查模型，采用（Q，R）策略---无论何时库存降到订货点R，订购Q单位产 品。
问题是如何确定R及Q？
2、持续检查策略
对EOQ模型假设的重新考察：
需求不变 提前期为零 存在固定和可确定的订货成本 将持有成本表示为与采购价格或成
5、保持多少库存？
---库存不足的成本
供应延迟造成的销售损失 不能全部交货所造成的商誉及付款延迟损失 为满足紧急订单所导致的更高运输成本 生产过程中断导致的裁员、开工不足和更高单
位产品资源成本 由投入品短缺导致的生产计划活动的低效率 以高于正常水平的价格进行小批量采购，以解
决短期供应不足 从非正常系统采购而导致的产品质量或规格差
下表提供了前12个月每个月的销售数据。假设 分销商希望保证97%的服务水平，那么订货 量应该为多少？
历史数据
月份 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8
销售 200 152 100 221 287 176 151 198 246 309 98 156 量
平均月需求：191.17 月需求的标准差是：66.53
某公司为其水表的生产进口阀门．公 司计算得出的经济订货批量为900个。 然而，所订货物何时到货很不确定。 以往两年的经验表明了供应商提前期 的如下分布模式：
提前期概率分布
提前期
1周
发生百分比
10%
2周
20%
3周
40%
4周
20%
5周
10%
使用速度（每周使用数量）的概率分布
每周使用数量
100 110 120 130 140 150
变动性的降低能够允许安全库存的减少， 从而减少平均库存。
变异系数=标准差/平均需求
标准差衡量顾客需求变动的绝对值 变异系数衡量顾客需求相对平均需求的变动
有关风险分担的三个关键点
1、集中化库存同时减少了系统的安全库 存和平均库存
在集中化配送系统中，无论何时，当一个市 场区域的需求高于平均需求，而另一个市场 区域的需求低于平均需求时，仓库中原来分 配给一个市场的库存可以重新分配给另一个 市场。
Q 2450404.58679 0.87
这意味着，无论何时，当库存水平降至176 单位时，分销商应下达679个电视的订单
平均库存水平=679/2+86.2=426
考虑需求不确定、提前期也不确 定的情况
AVGL表示平均提前期，STDL表示提前期的标准差 在这种情况下，订货点R计算如下：
R A V AG V zG AL V SG 2 T A L D 2 V SG T 2 D
库存量
订单数量
T
平均
时间
目标：寻找最优的订货策略，以实现在满足需求 （即不出现缺货）的同时，使每年的平均采购和 保管成本最小
整个周期T内的库存总成本为:
K hTQ 2
应用微积分，很容易得到使成本最小的解所对应
的订货量：
Q* 2KD h
习题：
假设一家五金供应仓库根据合同每星期向当地 制造公司供应1000单位的特制紧固件。仓库 向它的供应商订货，每次订货和运输费用是20 美元。仓库以1美元的单价购入紧固件，同时 以5美元的价格卖给当地公司。年持有成本是 库存价值的25%，也就是一年0.25美元。仓 库经理想知道当库存变为零时每次应该订购多 少件产品。（假设制造公司一年工作50周） （参考答案：2828个）
n
(xi x)2
i1
n 1
n
2 (xi x)2pi i1
周平均需求=月平均需求/4.3
平均周需求的标准差=平均月需求的标准 差/ 4.3
库存分析
参数 值
平均周 需求
44.58
周需求 标准差
32.08
提前期 内的平 均需求
89.16
安全库 存
86.20
重新订 货点
176
平均每周每台电视机的库存持有成本为： 0.18X250/52=0.87(美元)
本和交货时间) 供应商最小订货批量 供应商交货间隔（提前期） 运输公司要实现规模经济 库存补充间隔及数量 交货成本的最小化 采购价格优势 战略性库存 ……
5、保持多少库存？
订货费用
存储费用
缺货费用
在制品库存
原材料
库存
供
采购
应
商
接收
成品库 存
用 户
5、保持多少库存？
---库存成本
库存占用资金成本：向银行支付的利息或机会成 本
8、库存策略
用来决策如何管理库存的战略、方法或技术被 称为公司的库存策略
制定有效的库存策略，必须考虑：
顾客需求 补货提前期 不同产品的数量 计划期的长度 成本（订货成本、库存持有成本、机会成本） 服务水平的要求
4.2 单阶段库存控制
1、经济批量模型
模型假设如下：
需求速度是恒定的，每天需求D件产品 订货批量每次固定订货Q件 仓库每次订货都会发生一个固定成本K 库存持有成本h 提前期为零。 初始库存为零 计划期无限长
2、持续检查策略
为了有效地进行库存管理，分销商需要决定何时订 购以及订购多少。有两种策略：
持续检查策略
在这种策略中，库存每天都要检查，当库存达到特定水平或订 货点时就下达订单。
当库存可以持续检查时，这种库存策略最适用---如采用计算机 化系统。
定期检查策略
在这种策略中，每过一段固定的时间间隔就检查库存水平一次， 每次检查以后确定合适的订购数量。
固定仓储成本：仓储设施的折旧或租赁成本，保 证库存安全所需要的成本，仓库照明、供暖及专 职雇员成本，土地税，以及货架、叉车等搬运设 施的折旧费用
可变库存成本：物料搬运、保安成本、保险成本 库存管理成本 库存的变质、丢失与废弃成本：由变质、时尚变
化或过期而导致的库存废弃成本一般随库存数量 的增加而增加。
再订货水平（ROL）和再订货点（ROP）取决于提前期和需求速度
库存量 Q
再订货水平 再订货点
提前期
时间
考虑需求不确定、提前期固定的情况
订货点R由两部分组成
提前期内的平均库存水平：L X AVG。
它是日平均需求与提前期的乘积。 这确保了当分销商发出订单后，系统有足够的库存满足提
前期内的期望需求。
需求数量和需求时间与其他的变量存在一定的相互关 系，可以通过一定的结构关系推算得出
生产系统内部物料转化各环节之间所发生的需求如生 产过程中的在制品及需要的原材料。
相关需求依附于独立需求，可根据独立需求精确地计 算出来。
4、为什么要保持库存？
需求预测的失误 供应商供货的不确定性(供应的数量和质量、供应成
订货量是多少呢？（用经济订货批量模 型来确定）
Q 2KAVG h
习题：
考虑一个从工厂订货并出售给零售商的电视机 分销商。假定电视机分销商试图针对仓库的某 型号电视机制定库存策略。分销商每发出一次 电视机的订单，都需要支付一笔订货固定成本 4500美元，这相成本与订货量无关。分销商 购买每台电视机的成本为250美元，平均库存 持有成本是产品成本的18%。补货提前期为 两个星期。
本直接成比例的线性函数 可确定的缺货成本
如果所订货物可以马上到货，而且需求是稳 定不变和可预见的，则进行库存补充订货的 时间是很好确定的，即每当库存水平达到零 时便进行订货。由于订货可以立即送到，因 而无需担心发生缺货。
若所订货物不能马上到货，即在订货与到货 之间存在时间差（提前期），我们便可以按 下图计算订货时间。
（天数）
H---分销商持有单位库存一天的成本 a---服务水平，即缺货的概率为1-a
服务水平和安全系数Z
服务 90% 91% 92% 93% 94% 95% 96% 97% 98% 99% 99.9
水平
%
Z
1.29 1.34 1.41 1.48 1.56 1.65 1.75 1.88 2.05 2.33 3.08
发生百分比
10% 15% 25% 25% 15% 10%
加权平均的提前期：
1X0.1+ 2X0.2+3X0.4+4X0.2+5X0.1=3
加权平均的周需求：
100X0.1+110X0.15+120X0.25+130X 0.25+140X0.15+150X0.1=125
根据前面的数据，加权平均提前期为 3周，加权平均使用量为每周125个， 因此平均提前期使用量为375个。
异
5、保持多少库存？
---订货成本
订货批量折扣 订货费用
6、库存控制的目的：
服务水平最高：快速供货； 库存费用最低：
持有成本+订购成本+缺货成本 在合理范围内达到满意的服务水平
7、要解决的主要问题：
订货间隔期：多长时间检查一次库存量； 订货点问题：何时提出补充订货； 订货批量：每次订货量是多少。
3、从风险分担中得到的利益依赖于一个 市场相对于另一个市场的需求方式。
如果两个市场的需求是正相关时（一个市场 的需求增大会使另一个市场的需求也增大或 一个市场需求减小，另一个市场需求也会减 小），正相关程度越高，风险分担所能获得 的利益越少。
安全库存： ZSTDL
是分销商需要在仓库和途中保存，以防止提前期内需求偏 离平均值的库存数量。
Z是一个常数，称为安全系数。这个常数与服务水平相关。
订货点为： L X AVG+
ZSTDL
AVG---分销商平均日需求 STD---分销商日需求的标准差 L----从供应商到分销商的补货提前期
第四章 库存管理和风险分担
引言 单阶段库存控制 风险分担 集中化与分散化系统 供应链环境下的库存管理 实际问题