定位薪酬的基本模式
国有企业负责人常见薪酬模式解析
国有企业负责人常见薪酬模式解析2022年是国企改革三年行动的收官之年，标志着国企改革进入深水区，而企业负责人市场化薪酬分配机制的设计作为国企改革的重要一环，起到着激发企业活力、激励企业领军人才的重要作用。
纵览各省市国有企业负责人薪酬，正略咨询总结国有企业负责人常见的薪酬模式可分为外部对标主导模式和内部对标主导模式两大类。
但无论采用何种模式，企业负责人的薪酬管理都需要体现“行业定标准（外部公平性）、岗位定价值（内部公平性）、业绩定收入（自我公平性）”，才能有利于高层经营管理人才的留任和激励。
本文将对国有企业负责人不同的薪酬激励模式展开剖析，为企业负责人薪酬设计提供思路。
国有企业负责人常见薪酬模式国有企业负责人常见的薪酬模式可分为外部对标主导模式和内部对标主导模式两大类。
01、外部对标主导模式外部对标主导模式脱胎于省、市级国资委对出资企业负责人薪酬管理的常见政策，是一种具有国有企业负责人独特性的薪酬管理模式。
在企业的实践中又可以分为“部分结构对标”和“总收入对标”两种。
（1）部分结构对标模式负责人薪酬结构分为：基本工资+绩效工资+业绩奖金。
各部分工资占比：基本工资20%左右、绩效工资80%-40%左右，业绩奖金0%-40%左右。
各部分决定机制：•固定+绩效部分：其中基本工资和绩效工资两部分合并统称“年薪”，进行外部业绩薪酬双对标，根据企业在行业中的业绩定位决定其年薪水平。
•绩效工资部分：绩效工资在年薪中占比较高，根据企业经营业绩考核结果浮动兑现。
•业绩奖金部分：奖金部分根据企业的专项奖励办法，一般通过超额利润、专项奖励等方式进行激励；对于业绩表现较好的企业，一般业绩奖金在总收入中的占比也比较高，是薪酬激励的重要形式。
（2）总收入对标模式负责人薪酬结构分为：基本工资+绩效工资。
各部分工资占比：基本工资20%-50%左右、绩效工资80%-50%左右。
各部分决定机制：•固定+绩效部分：基本工资和绩效工资总体进行外部对标，根据企业在行业中的业绩定位决定其总薪水平。
薪酬设计企业薪酬设计中的6个要素
薪酬设计企业薪酬设计中的6个要素薪酬设计是指企业为员工提供的报酬制度，通过设计合理的薪酬体系，旨在满足员工的经济需求、激励员工的工作积极性和提高员工的工作满意度。
薪酬设计的六个要素包括薪酬哲学、薪酬定位、薪酬结构、薪酬标准、薪酬绩效衡量和薪酬调整。
一、薪酬哲学薪酬哲学是企业在制定薪酬设计前必须要明确的理念和原则。
薪酬哲学可以体现企业对员工价值的认可，以及企业在薪酬方面的宗旨和目标。
薪酬哲学的核心是建立公平、合理、激励性的薪酬体系，使员工能够从中感受到公平和激励，进而提高员工的工作积极性和投入度。
二、薪酬定位薪酬定位是指企业在薪酬制度中的竞争地位和位置。
薪酬定位需要考虑行业薪酬水平、地域薪酬水平、企业规模和发展阶段等因素，以确定企业在薪酬市场中的竞争力和诱惑力。
薪酬定位既要满足员工的期望和需求，也要与企业财务状况和战略目标相匹配。
三、薪酬结构薪酬结构是薪酬制度中的收入构成和组成方式。
薪酬结构包括基本薪酬、绩效薪酬、福利待遇和附加薪酬等。
基本薪酬是由员工的岗位、薪酬地位和工作时间等因素决定的，通常是员工的固定收入。
绩效薪酬是根据员工的工作绩效和贡献程度进行激励的一种方式。
福利待遇是指企业提供给员工的各种非直接经济报酬，如保险、健康护理、休假等。
附加薪酬是指一些额外的奖励，如年终奖金、股权激励等。
四、薪酬标准薪酬标准是指企业划定的不同职位和岗位的薪酬水平和范围。
薪酬标准需要考虑市场薪酬水平、内部薪酬公平性和能力要求等因素，以确保不同岗位的薪酬体系公平、合理且具备竞争力。
薪酬标准可以根据员工的能力、经验、职级和绩效等进行细分和区别对待。
五、薪酬绩效衡量薪酬绩效衡量是指根据员工的工作表现和绩效指标来评估员工的工作成果和贡献程度。
薪酬绩效衡量需要考虑以下几点：目标的明确性、量化指标的设定、绩效评估的客观性和公正性、反馈和改进的机制等。
薪酬绩效衡量对于激励员工、提高工作表现、增强员工的归属感和凝聚力具有重要作用。
中小民营企业薪酬结构方案范文(3篇)
中小民营企业薪酬结构方案范文1、基本薪酬基本工资，由职位工资加技能工资两部分组成。
职位工资是通过对各类不同职位的价值进行评定，与相应的薪酬相对应。
技能工资需要根据任职者本人的学历、专业职称、工龄、工作能力等因素确定，并与相应的薪酬相对应。
2.激励薪酬(1)绩效工资。
绩效工资全额浮动，按照绩效考核标准对每一个员工的工作表现及工作业绩进行考核，根据考核结果确定其应享受的绩效工资。
绩效薪酬将员工的利益和员工个人业绩及企业的业绩相结合，体现多劳多得的原则，充分调动员工潜能。
(2)奖金。
奖金是一种一次性发放的薪酬，是员工在达到某个具体目标或业绩水准或创造某种赢利后所获得的收入，是利益共享薪酬，即当企业获得赢利后，员工可以共享其中一部分赢利。
3.福利薪酬另一种形式的薪酬，强调对员工的未来提供保障，如医疗保险、失业保险、养老保险等等。
4.各种津贴各种津贴是薪酬的补充，一些比较特殊的工作，或者在企业担任特殊的职务，或为企业做出特殊贡献，因而有权接受的特殊优惠待遇。
如，交通津贴，通讯津贴，购买公司产品的优惠权，低息的个人贷款，可带配偶旅游，低价购买公司房产，申购公司原始股票，获赠公司期权等等5.薪酬的柔性部分薪酬的柔性部分——个人发展、心理收入、生活质量、教育培训、文化生活。
这是除了物质激励以外的精神激励，而且对许多人来说，它的分量举足轻重，这是一种让员工终身收益的薪酬。
(1)个人晋升和发展机会。
公司在职位设置和薪酬方案设计时，应尽可能为员工设置升职、晋等、晋级的空间，使员工有更多的晋升职空间，增加员工向上攀升的动力。
一方面在___上应避免扁平化，尽量向纵深拉长，另一方面可采用内部轮岗制，将员工在企业内部横向调动，使员工能有更多的机会在不同的职位得到锻炼，从而积累丰富的经验，为以后的发展打下基础。
另外，公司还应根据员工个人需求，设计个性化的教育培训计划，给予员工尽可能多的培训机会。
(2)心理收入。
心理收入指由工作性质、工作表现和工作环境等因素共同创造出来的情绪上的满足感。
2014年版江苏自考《薪酬管理》复习资料
江苏高等教育自学考试人力资源管理专业（独立本科段）复习资料薪酬管理（任正臣主编）课程代码：06091 [2014年版]吴洁编辑整理2014年4月所有内容根据最新考试大纲（高纲1371）整理第一章薪酬与薪酬管理概述一、薪酬概述(重点)识记内容：1、薪酬的内涵：薪酬是员工为所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的回报或酬劳，体现的是一种公平的交易或交换的关系，也反映了一定的劳动力价格水平。
对于薪酬概念的界定，通常可以划分为三类：第一种是宽口径的界定，即将薪酬等同于报酬，即员工由于完成了自己的工作而获得的各种内在的报酬和外在的报酬。
第二种是中等口径的界定，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利。
这一概念包括薪酬（直接经济报酬）和福利（间接经济报酬）。
第三种是窄口径的界定，即薪酬仅仅包括货币性薪酬（基本薪酬和可变薪酬或浮动薪酬之和），而不包括福利。
薪酬在本质上是雇主或企业为获取员工所提供的劳动而提供的一种回报或报酬。
薪酬是指员工为企业提供劳动而得到的货币和实物等报酬的总和。
薪酬体系主要由外在薪酬和内在薪酬两部分构成。
外在薪酬一般是指物质回报，即员工通过为企业做出贡献而获得的直接或间接的货币收入，包括基本工资、奖金、津贴、保险以及其他福利等。
直接货币收入是薪酬的主要构成部分，用以解决员工的基本生活需求；而间接货币收入则用以员工基本需求之外的较高层次的生活需要。
内在薪酬一般是指非物质回报，如员工通过努力工作而获得晋升、受到表扬或重视等，进而产生的安全感、成就感、满足感、公平感、自我实现感、尊重感等，它是受到心理和社会性因素影响的。
2、报酬、工资和薪金的概念：1、报酬：通常情况下，将一位员工为某个组织工作而获得的各种他认为有价值的东西统称为报酬。
2、工资：工资是劳动者付出劳动以后，以货币形式得到的劳动报酬。
3、薪金：薪金又称薪俸、薪给、薪水。
一般而言，劳心者的收入为薪金，劳力者的收入为工资。
薪酬设计的方法与步骤
薪酬设计的方法与步骤薪酬设计是企业管理在人力资源领域的一项重要工作。
一个合理、公正、可实施的薪酬设计方案可以激励员工的工作积极性，激发员工的创造性及贡献潜力，提升企业整体的竞争力。
本文将详细介绍薪酬设计的方法与步骤。
一、薪酬设计的方法1. 工作价值法：根据不同岗位的工作特点、能力要求、工作环境、工作需求等因素，制定相应的薪酬水平。
按照工作价值高低，确定员工的薪酬标准。
常用的工作价值法包括职业分析、职位评估、工作价值评估等。
2. 市场调查法：借助市场调查、行业调研等方式，了解相应职位的市场薪酬水平。
通过比对分析，制定相应的职位薪酬标准。
3. 绩效考核法：针对员工的工作表现、工作质量、工作能力等方面，进行绩效考核，根据绩效考核结果，对员工进行奖励或惩罚，形成相应的薪酬调整方案。
4. 经验法：根据组织历史、行业情况、企业发展等因素，制定相应的薪酬标准。
这种方法常用于新兴领域、没有标准职位的企业。
二、薪酬设计的步骤1. 定位目标：明确企业的薪酬设计目标，明确薪酬设计对企业人力资源管理和组织战略方面的支持作用。
2. 分析岗位：明确各职位的工作要求、能力要求、工作环境、工作需求等因素，确定各职位的薪酬水平。
3. 收集信息：采用市场调查、薪酬调查、竞争情况调查等方式，收集和了解市场上同类型的企业在薪酬设计方面的情况。
4. 制定方案：根据收集到的信息和分析的数据，制定出合理、可落实的薪酬设计方案。
5. 实施方案：根据制定的方案，逐步开始落实方案，采用相应的激励机制，激励员工的工作积极性。
6. 监督调整：根据实际情况，及时监督方案的执行情况，并根据情况作出调整。
同时，还需不断改进薪酬设计方案，以使其不断适应企业的发展需要。
三、薪酬设计的注意事项1. 建立公正的薪酬调整机制，避免因个人因素影响薪酬调整的公正性。
2. 深入了解员工心理需求，制定符合员工需求的激励机制。
3. 加强员工沟通，让员工深入了解薪酬设计的目的和方法，并让员工参与到薪酬设计中。
薪酬管理体系4P模式
薪酬管理体系4P模式P1：以战略定位-—Price【根据企业战略，制定薪酬价位】P2:以岗位定级——Position【根据岗位要求，制定级别】P3：以能力定薪——Person【根据个人能力,确定薪酬】P4：以绩效定奖——Performance【根据个人绩效，发放奖金】一、经营环境巨变背景下人力资源管理与薪酬管理1、薪酬设计中的难与易2、“4P"薪酬设计的理念和模式二、“4P”薪酬管理体系设计之P1：——为职位(Position）付薪3、职位分析与梳理4、如何通过职位评估（重点介绍点因素评估系统) 正确反映职位的价值5、德翰职位评估软件演示三、“4P"薪酬管理体系设计之P2：—-为市场（Price)付薪6、09年主要行业薪酬状况及热点演示7、如何进行薪酬调查并正确使用获得数据8、如何设计有竞争力薪酬方案9、如何通过对不同职类职位薪酬的合理定位优化薪酬总额方案10、薪酬结构的选择与结构参数的确定11、宽带结构12、薪酬定位与结构设计实战案例展示13、如何将员工能力与薪酬挂钩14、如何设计薪酬以吸引和激励知识型员工五、“4P”薪酬管理体系设计之P4：——为绩效(Performance）付薪15、基于绩效的奖励模式的选择16、如何通过薪酬加强销售力六、管理人员的薪酬激励17、管理人员的薪酬战略18、管理人员的短期和长期激励计划19、聘用协议与绩效评估七、福利与非现金奖励八、企业文化与薪酬管理20、整合薪酬、行为、文化和战略21、如何将绩效与年度调薪挂钩薪酬运作模式薪酬的运作模式有高弹模式、高稳定模式和折中模式.在企业的成长期要采用高弹薪酬运作模式,降低刚性薪酬的比例而增加弹性薪酬。
高比例的奖金与津贴会极大地刺激员工的工作积极性，挖掘他们的潜能，这也非常符合企业在此阶段迅速提高生产力，迅速发展的需要。
在企业成熟阶段要采用高稳定薪酬运作模式，此时企业要维持现有的经营水平。
在本阶段加大投入促进生产效率提高的潜力是很低的，企业更加希望稳定现有的人力资源，利用其高比例的产品市场份额获得高利润。
岗位薪酬模式
岗位薪酬模式
岗位薪酬模式是指公司对不同岗位的员工提供的薪资和福利制度。
薪酬模式的设计应该考虑到员工的工作职责、技能要求、绩效表现以及市场竞争情况等因素，以确保公平、合理地对待员工，并激励员工提高工作表现。
以下是几种常见的岗位薪酬模式：
1. 职位级别制度：根据员工所在的职位级别来确定薪资水平。
通常公司会将不同职位划分为不同级别，每个级别对应着一定的薪资范围。
员工的晋升和调薪通常与职位级别的提升相关。
2. 绩效奖励制度：基于员工的绩效表现来确定薪资的增长幅度或者额外奖励。
公司会设定一套明确的绩效评估体系，根据员工的绩效评分来决定薪资的涨幅或者奖金的发放。
3. 薪酬激励计划：通过设定一系列的目标和指标，员工可以通过达成这些目标来获取额外的报酬。
这种模式常见于销售团队或者其他与业绩直接相关的岗位，旨在激励员工积极主动地努力工作。
4. 灵活福利制度：除了基本薪资外，公司还提供其他灵活的福利待遇，如股票期权、补贴津贴、健康保险等。
这些福利可以根据员工的需求和公司政策进行个性化配置，以满足员工的不同需求。
5. 公司内部薪酬调查和市场对比：为了确保薪资水平的合理性和竞争力，公司需要定期进行内部薪酬调查以了解员工的薪资水平，并与市场的薪酬水平进行对比，根据市场行情做出相应的调整。
需要注意的是，薪酬模式的设计应该符合法律法规，并能够吸引和留住优秀的人才。
同时，公司还应该为员工提供公开和透明的薪酬体系，以增加员工的满意度和认同感。
员工薪资定级与等级薪酬管理制度
公司的薪资等级标准应参考行业标准和市场行情 ，确保公司在市场中具有竞争力，以吸引和留住 优秀人才。
03 激励原则
薪资等级标准应具有激励作用，鼓励员工积极进 取，提高个人能力和业绩。
薪资定级流程与方法
岗位评估
对每个岗位进行评估，确 定岗位的相对价值和贡献 程度。
绩效评估
对员工的绩效进行评估， 了解员工的工作表现和贡 献。
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员工薪资定级与等级 薪酬管理制度
2023-11-11
目录
• 员工薪资定级制度 • 等级薪酬管理制度 • 薪酬体系设计 • 薪酬福利体系优化建议 • 薪酬管理制度实施与监控
01
员工薪资定级制度
薪资定级基本原则
01 公平原则
根据员工的岗位、能力和绩效，制定合理的薪资 等级标准，确保公平性和激励作用。
通过培训和宣传，帮助员工理解薪资定级与等级薪酬管 理制度对个人和企业的重要性，提高员工对制度的认同 感和执行力度。
薪酬调查与反馈机制
定期开展薪酬调查
通过问卷、访谈等方式，了解员工对现有薪资定 级与等级薪酬管理制度的看法和建议，收集意见 和建议。
建立反馈渠道
为员工提供畅通的反馈渠道，鼓励员工在定薪和 薪酬调整过程中积极发表意见和建议，确保制度 公平、透明。
提供职业培训课程
通过职业培训课程，帮助员工提升职业技能和知 识水平，增强员工的创新能力和职业竞争力。
05
薪酬管理制度实施与监控
薪酬管理制度宣传与培训
确保员工了解薪资定级与等级薪酬管理 制 通过度宣传材料、培训课程等方式，向员工介绍薪资定级
与等级薪酬管理制度的背景、目的、原则和具体内容。
提高员工对制度的认知度
薪资定级
薪酬设计方案三篇【精选】
薪酬设计方案三篇薪酬设计方案篇1企业薪酬设计是以薪酬策略为指导，遵循一定的原则，并结合影响因素制定的薪酬方案，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。
薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。
是企业人力资源管理中最核心的内容之一，关系到企业的经营管理以及长远的发展。
如何才能制定出科学合理的薪酬满足企业和员工的双向需求，总裁学习网专家对此做了如下分析：第一步：职位分析位分析是确定薪酬的基础。
结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
第二步：职位评价职位评价（职位评估）重在解决公司薪酬设计方案的对内公平性问题。
它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。
它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。
总裁学习网专家说，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。
前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。
第三步：薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。
企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。
公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。
薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘________。
薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。
3P”薪酬架构模式
一、总则采用“3P”薪酬架构模式，即岗位薪酬（Position）、个人特征型薪酬（Personality），主要表征量为能力素质，包括学历，工作经验，责任感，团队协作意识，工作积极性等，通常也可以称为能力薪酬，绩效薪酬（Performance），其公式为：员工薪酬=基本薪酬+岗位薪酬+个人特征薪酬（能力薪酬）+绩效薪酬其中，基本薪酬属于辅助项，属于保健因素，不随着岗位的变化而变化，或者不同岗位略有变动，而其它三项为薪酬的核心部分。
设计思路：结合目前市场上流行的制度薪酬和协议薪酬的特点，为避免每种薪酬的短板：制度薪酬注重内部薪酬的公平性，无法灵活地针对每个求职者个人的具体情形来定薪，如，公司对技术经理岗位的制度薪酬为6000元/月，可能此时来应聘的求职者最低可接受的薪酬待遇是4000元/月，5000元/月，或者7 000元/月，甚至8000元/月，此时，如果满足求职者的薪酬要求，那么将与公司的制度薪酬发生冲突，如果严格套用公司的制度薪酬，又有可能，使得要求薪酬待遇高的求职者无法接受，而无法引进新人，当然，这种比公司制度薪酬预期高的薪酬期望是在公司可接受的合理的范围之内。
为了解决以上的困境，所以引入了这种薪酬模式。
该薪酬模式的特点是：能够发挥制度薪酬和协议薪酬各自的优势，避免其中的不足，根据每个求职者的自身特点，结合公司的制度薪酬，采用比较合适求职者的薪酬待遇水平，在公司可接受的合理范围之内，达到引进新人的目的。
还是针对以上的案例，如果公司可以7000元/月薪酬期望的求职者的要求，那么采用这种薪酬模式下，公司就可以根据制度薪酬的水平基准，设计出设和特定求职者的薪酬水平。
即有以下方式：员工薪酬=基本薪酬+岗位薪酬（同制度薪酬相应部分）+个人特征薪酬（能力薪酬）（略高于制度薪酬部分）+绩效薪酬加入公司制度薪酬为：6000=1000+3000+1500+500那么此时，针对此时要求7000元/月的求职者的薪酬结构可设计为：7000=1000+3000+2500+500当然，7000元/月是公司可接受的合理范围内，如果8000为公司制度薪酬不可接受的范围，那么要求8000/月的求职者公司可以放弃。
企业薪酬定位分析
企业薪酬定位分析一、企业薪酬定位的重要性1.吸引和留住人才：良好的薪酬定位可以吸引优秀的人才加入企业，提高企业的竞争力。
同时，合理的薪酬水平可以促使员工保持较高的工作动力和积极性，提高员工的满意度和忠诚度。
2.确保员工绩效：薪酬是一种激励手段，恰当的薪酬设计可以激发员工的工作热情和积极性，提高员工绩效。
薪酬与绩效挂钩可以使员工明确工作目标，按照目标完成情况给予相应的奖励，提高员工的工作动力和绩效水平。
3.维护公平与公正：薪酬定位需要考虑员工贡献、行业平均水平、地域差异等因素，确保薪酬的公平和公正。
合理的薪酬分配可以增强员工的归属感和参与度，减少员工流失和离职率。
二、企业薪酬定位的要素1.行业情况：不同行业的薪酬水平有所差异，需要根据行业平均水平确定企业薪酬定位。
行业平均水平是企业薪酬定位的参考标准之一，需要与行业相匹配，才能吸引和留住优秀的人才。
2.企业规模：企业的规模大小也会影响薪酬定位。
通常来说，大型企业拥有更多的资源和财力，可以提供更好的薪酬待遇；而小型企业由于资源有限，往往需要通过其他方式来吸引和留住人才。
3.地域差异：不同地域的经济状况和生活成本有所差异，需要根据地域情况调整薪酬水平。
一般来说，经济发达地区的薪酬水平较高，而经济欠发达地区的薪酬水平较低。
4.员工贡献：薪酬的分配应该与员工的贡献程度相匹配。
优秀的员工应该得到更高的薪酬奖励，以激励他们的进一步发展和提高。
同时，薪酬体系中应该包含一定的激励机制，鼓励员工不断提高绩效。
三、企业薪酬定位的方法1.薪酬调查：进行薪酬调查是企业确定薪酬定位的重要步骤之一、通过调查员工薪酬水平、行业薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，确定企业的薪酬位置，避免薪酬过高或过低。
2.绩效管理：建立完善的绩效评估体系，将薪酬与绩效挂钩。
通过考核员工的工作表现和贡献，确定薪酬水平。
薪酬的分配应该公正合理，能够激励员工积极工作。
3.薪酬激励策略：制定合理的薪酬激励策略，为员工提供发展空间和晋升机会。
如何制定合理的薪酬体系
如何制定合理的薪酬体系 薪酬是企业支付给劳动者的劳动力成本 ,其是企业经营性成本的重要组成部分,薪酬管理 是企业人力资源管理的核心内容之一。
这是爱汇网整理的如何制定合理的薪酬体系，希望你能从中得到感悟!如何制定合理的薪 酬体系 1、确定薪酬管理原则①公平性原则，②竞争性原则，③激励性原则，④灵活性原则， ⑤合法性原则。
2、设计与制定薪酬战略薪酬的作用是吸引、保留、激励人才，但吸引、保留、激励人才 的最终目的是什么呢?显然是为了实现企业的战略目标和远景规划。
薪酬战略是人力资源战略的分解和细化，是企业战略的重要支撑。
企业在进行薪酬战略的设计与制定时，应该从企业整体发展战略的角度出发，并努力使薪 酬战略与之相匹配，才能强化企业在人才市场上的竞争力。
3、开展薪酬市场调查确定员工的薪酬水平时要保持一个合理的度，既不能多支付，造成 成本增加，也不能少付，难以保持企业发展所需的人力资源和对外竞争力。
要做到这点，企业就需要进行薪酬调查。
4、合理确定薪酬结构薪酬结构是组成薪酬量的各种成分及其在薪酬量中的比重。
主要包括：基本薪酬，奖金，津贴、补贴，福利四大部分。
薪酬结构是企业薪酬管理的重点。
行业不同，地区不同，企业发展阶段不同，员工构成不同，薪酬结构往往是不同的。
因此，薪酬的构成形式没有固定统一的模式和组合比例。
灵活有效的薪酬结构对吸引、保留、激励员工具有重要的作用。
5、基于薪酬的职业生涯管理在有的企业中，人力资源管理者忽视了对员工职业生涯规划 的辅导，只看重眼前利益，缺乏长远规划，只关心当期薪酬收入，看不到个人长期发展。
薪酬管理是职业生涯管理的落脚点与直接动力。
企业薪酬设计过程中，应充分考虑员工个人职业生涯的发展，要能随员工能力的提高进行 动态的适应性调整， 不仅强调对员工其短期激励的作用， 而且强调对员工起到长期激励的作用。
薪酬体系设计的基本步骤为实现上述目标，薪酬体系设计必须遵照以上的九项原则，细致 入微地开展一系列工作，才能使方案切合实际且具有广泛的接受程度及良好的可实施性。
解讀“3P+1M”的薪酬模式
解讀“3P+1M”的薪酬模式解讀“3P+1M”的薪酬模式企業薪酬管理“3p1m”的基本概念，3P是指Position 崗位、Performance績效、Payment報酬，相互的聯繫是：安排合適的⼈在合適的崗位上，並對其⼯作績效進⾏有效的考核以確定其報酬。
position, 根據崗位⽀付薪酬，做好崗位評估。
performance，根據績效⽀付薪酬，做好績效管理。
person, 為個⼈能⼒⽀付薪酬，⽐如碩⼠，博⼠，或者先進理念，優秀技術等等。
1M：Market: 做好同⾏業，同地區等的薪酬調查分析，根據⾃⾝企業的發展需求來⽀付薪酬。
所謂薪酬管理，是建⽴在企業的基礎管理（對⼈才的選⽤育留淘模式）下建⽴的額薪酬⽀付理念，它將影響和決定薪酬⽀付的總體⽅針。
薪酬⽀付理念，它是指以職位、能⼒和績效為主的付酬理念，再加上以市場為主的付酬理念。
由於職位、能⼒、績效三個詞的英⽂何謂3P+1M薪酬⽀付理念，⾸寫字母都為P，⽽市場的英⽂⾸寫字母為M，因此合起來稱為3P+1M的付酬理念。
⼀、以職位價值為主的付酬理念以職位價值為主的付酬理念主張⽀付薪酬依據職位價值⼤⼩⽽定薪酬，它的前提是每⼀個崗位都有著明確的⼯作職責。
這些⼯作職責決定了這個崗位在企業的價值。
以職位價值為主的付酬理念有兩個特點：（必須具備任職資格管理體系的建⽴）、職位付酬理念是建⽴在職位價值評估的基礎上的。
根據職位評估出來的職級確定員⼯的薪酬，不管你是什麼⼈，只要你擔任這個職1、職位付酬理念是建⽴在職位價值評估的基礎上的。
位，都只能拿這麼多的⼯資。
舉個例⼦，⼀個清潔⼯我們給這個職位評估出來後，發現它只值2500元，那麼我們給到這個職位的薪酬就是2500元，即使你是個博⼠過來做清潔⼯，也不好意思，因為這個職位只值2500元，所以博⼠也最多只能給你2500元。
、薪酬隨著職位的變化⽽變化。
也就是說職位變化了，薪酬隨著職位的變化⽽變化。
還是舉剛才那個博⼠的例⼦，假如博⼠覺得做清潔2、薪酬隨著職位的變化⽽變化。
公司薪酬方案_共10篇
★公司薪酬方案_共10篇范文一：某公司薪酬方案某※公※司※薪※酬※方※案Ⅰ、目的1适当拉大工资差距，加强员工激励力度，促进公司效益增长。
2降低人员流动率；淘汰绩效差的员工。
3短期激励和长期激励相结合；防止高级人才的流动。
Ⅱ、基本思路1按岗按劳按效取酬，由销售与服务利润额和收入确定工资。
2公司执行以岗位工资加效益工资及考核工资为主的工资制度。
3提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才岗位的工资水平。
4拉开营业部门内部员工工资差距，激励绩效好的员工，淘汰绩效差的员工。
5参照劳动力市场工资指导价位合理确定职能部门工资标准和工资差距。
Ⅲ.设计薪酬原则1公平性原则对内公平：员工工作业绩与所获得报酬对等；公司内部相同工作或能力相当人员之间，报酬对等。
对外公平：员工报酬与本地区同行业的其他人相比，要有相应的竞争力。
2效益优先原则销售部门与服务部门工资必须体现效益优先的原则，以个人为公司创造的效益决定个人的薪酬。
多劳多得，不劳不得。
3激励限度原则同一岗位，设若干等级，以保证员工在同一岗位上具有上升空间，降低员工流失率。
新入职员工设计试用期工资，体现激励限度，让员工进入企业后有成长感、认同感。
薪酬福利上升要确保公司正常的利润周期。
遵守“企业员工工资总额的增长，要低于同期营业收入的增长”；“企业员工人均工资的增长，要低于同期公司利润的增长”的原则。
Ⅳ.薪酬激励模式1.基本定位：低底薪，高激励，兼顾企业发展与实际现状的需要。
2.激励分层：高层施行年薪制。
营销部、服务部所属各岗位施行以业绩考核为基础的薪酬方案。
综合部、财务部、客服部及各后勤岗位施行以岗位考核为基础的薪酬方案。
Ⅴ.年薪制岗位具体实施方案：1目的为了强化公司高层管理人员的激励与约束机制，充分调动高层管理人员的工作积极性，促使高层管理人员共同承担经营风险，注重企业长期利益，实现企业持续稳健发展。
2适用范围适用于公司高级管理人员（包括总经理、总会计师、各品牌公司总经理、总公司市场部经理、总经理助理及其他特批人员）。
薪酬水平策略的四种类型,薪酬策略怎么选择
薪酬水平策略的四种类型薪酬水平策略的类型有哪些？企业在进行薪酬水平设计之前, 重点工作之一是要明确薪酬水平策略。
下面就来介绍一下薪酬水平策略的四种类型。
薪酬水平策略的四种类型企业在进行薪酬水平设计之前, 重点工作之一是要明确薪酬水平策略。
下面就来介绍一下薪酬水平策略的四种类型。
1.市场领先策略市场领先策略, 指薪酬水平与同行业竞争对手相比处于领先地位, 一般适用于以下情况:一是企业处于扩张期, 市场机会和成长空间大, 急需引进优秀人才;二是企业自身处于高速成长期, 企业薪酬支付能力比较强;三是企业在同行业的市场中处于领导地位。
2.市场跟随策略市场跟随策略, 指薪酬水平在同行业竞争对手中处于前列, 但不是最有竞争力的, 一般适用于以下情况: 一是企业建立或找准了自己的标杆企业, 企业的经营与管理模式都向标杆企业看齐, 薪酬水平跟标杆企业也差不多;二是企业在行业内处于绝对领导地位, 企业可以给员工更多的发展机会和成长空间, 能吸引和保留优秀人才。
3.成本导向策略成本导向策略, 指企业在进行薪酬水平设计时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平, 而是最大化地节约企业生产经营和管理成本, 这种企业的薪酬水平都相对较低。
采用这种薪酬水平的企业在发展战略上一般实行的是成本领先战略。
4.混合薪酬策略混合薪酬策略, 是针对企业的不同部门、不同岗位序列以及不同岗位的层级, 采取不同的薪酬策略。
对企业核心人才和岗位一般采用市场领先薪酬策略;对一般人才和普通岗位通常采用一般薪酬策略。
以上就是关于薪酬水平策略的四种类型的相关介绍, 企业需要根据自身的实际情况来选择适合的薪酬水平策略。
薪酬策略怎么选择薪酬策略对薪酬体系设计以及实施提出了指导思想。
薪酬策略不仅要反映企业战略需求, 还要满足员工的期望。
薪酬策略没有好与坏之分, 只有合适与不合适。
企业在制定薪酬战略时, 应该充分考虑内外部因素。
那么, 薪酬策略怎么选择?薪酬策略对薪酬体系设计以及实施提出了指导思想。
人力资源薪酬设计方案
人力资源薪酬设计方案引言：在现代企业中，人力资源薪酬设计是企业人力资源管理的重要组成部分，对于提高员工的工作积极性和满意度，更好地激励员工，促进员工个人发展和企业发展具有至关重要的作用。
本文将详细探讨一种适用于企业的人力资源薪酬设计方案，旨在增强员工的工作动力，提升企业绩效。
一、薪酬定位1.按岗位划分薪资等级：根据各岗位的重要性和薪酬市场行情，将公司的各个岗位划分为不同的薪资等级。
薪资等级的划分应综合考虑岗位的技能需求、职责和重要性等因素，确保薪资是合理的、公正的。
2.薪酬差异化：在岗位薪酬等级的基础上，根据员工表现、贡献以及能力等方面，进行差异化的薪酬设计，通过建立绩效考核体系，将员工绩效与薪酬直接挂钩，公平激励员工。
3.弹性薪酬：为员工提供一定的薪酬激励空间，例如年终奖金、项目奖金等，鼓励员工积极参与公司的业务发展，提高员工的工作积极性和归属感。
二、绩效管理与薪酬挂钩1.建立绩效考核体系：根据企业的战略目标和岗位职责，设计科学有效的绩效考核指标和方法，确保绩效考核符合公平、公正的原则。
同时，为不同岗位量身定制相应的绩效指标，以确保考核的科学性和公正性。
2.绩效与薪酬挂钩：通过将绩效结果与薪酬激励直接挂钩，实现员工工作表现与薪酬的有机结合。
绩效考核结果应作为调整薪酬的重要依据，其中包括基本薪资、奖金、股权激励等形式，以激励员工更好地工作。
3.建立绩效管理沟通机制：为了提高员工对绩效管理的认知和理解程度，建立绩效管理沟通机制，定期与员工进行面谈，解释绩效评估结果和薪酬调整依据，同时提供员工发展建议和培训计划，增强员工的参与感和幸福感。
三、福利制度设计1.合理的福利体系：根据员工的实际需求和公司的发展情况，建立完善的福利制度，包括但不限于五险一金、带薪年假、带薪病假、子女教育补助、员工旅游等，以满足员工的基本需求，并激励员工保持对企业的忠诚度。
2.弹性工作制度：为员工提供一定的弹性工作时间和地点，允许员工更好地平衡工作与生活，提高工作效率和生活质量。
薪酬策略定位模型
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明确公司薪酬定位方案
明确公司薪酬定位方案在现代企业管理中，薪酬定位是一个非常重要的方面。
对于一个企业来说，薪酬是激励员工，留住人才的关键因素之一。
一个明确的薪酬定位方案不仅能够提高员工满意度和忠诚度，还可以吸引更多优秀的人才加入公司。
针对这些原因，我们需要明确公司薪酬定位方案。
确定公司的薪酬策略公司薪酬定位方案必须和公司的整体战略相匹配。
公司的薪酬策略也要根据公司战略的不同阶段做出调整。
如果公司在高速增长期，薪酬策略可以采用高奖金、高股权等方式来激励员工获得更高的绩效。
如果公司处于稳定期，薪酬策略将更注重长期稳定的薪资福利待遇。
建立合理的职位分类在制订公司薪酬定位方案时，我们需要建立合理的职位分类结构。
对于员工的不同职位级别要根据其不同工作属性和职位要求做出相应的薪酬标准，以满足员工对公平合理的期望。
考虑员工的薪酬感受员工在不同阶段的工作表现和工作期望不同，但如果员工的薪酬标准不能满足其个人价值观或者行业标准，则难以达到人才留存的目的。
因此，我们在制订公司薪酬定位方案时，应该充分考虑员工的薪酬感受，制订出合理、公正的薪资策略和资金分配方案。
组织职能部门参与制定薪酬规则建立科学合理的薪酬体系不仅需要人力资源管理部门全面参与，也需要具有相关专业能力的财务部门和业务部门共同制定。
这样可以在保障薪酬管理的规范性、公平性、透明性的基础上充分发挥各自职能优势，制订出符合公司实际情况的科学合理的薪酬定位方案。
薪酬调研作为企业制定薪酬定位方案的基础，薪酬调研是必不可少的。
在薪酬调研过程中我们需要了解当地的行业市场薪酬水平，对公司的员工薪资待遇采取分析比较方法，以确定公司的薪酬状况与用人市场水平的差异。
从而确保我们的公司薪酬定位方案符合行业市场水平和企业发展战略。
总结明确公司的薪酬定位方案，可以让公司在人才竞争中占据更有优势的地位。
我们需要建立科学合理的薪酬体系，考虑员工的薪酬感受，调研当地的行业市场薪酬水平等方面，来制定出与公司战略和员工需求相匹配的薪酬定位方案。
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薪酬之定位，是人力资源工作者重点关注的焦点之一。
纵观目前被一些专家所推崇、在企业也较为“流行”的薪酬定位模式，大致有如下三种：
基于职位的薪酬定位（Ｐｏｓｉｔｉｏｎ－ｂａｓｅｄＰａｙ），即根据职位的不同而进行职位评估，确定职位的重要度，然后依据市场行情来确定“有竞争力”的薪酬。
此种定位将导致出现四种情形：１．职位的重要度很高，员工的素质也很高；２．职位的重要度很高，但员工的素质较低；３．职位的重要度较低，但员工的素质很高；４．职位的重要度较低，员工的素质也较低。
这种定位的总原则是，只有当“重要的岗位由完全胜任的人才来担任”时，才真正做到了“人职匹配”，否则，其余任何一种情形的搭配均非最佳状态，甚至是错误的。
基于技能的薪酬定位（Ｓｋｉｌｌｅｄ－ｂａｓｅｄＰａｙ），即根据员工的技能与职位的要求吻合度来确定薪酬。
这是一种颇为合理的定薪方式，但是，这种定位的假设条件是“所有的员工是均质”的，即每一位员工都能自觉地发挥其主观能动性，也就是按经典管理理论来说属于“Ｙ理论”范畴。
然而，在实践中此种定薪方略十分困难，最常见的情况便是员工“出工不出力”，他有能力、有水平，但就是不发挥，于是出现了价格定位与实际价值的背离，从而导致员工的价格大于价值的现象，继而引发雇主的不满。
基于绩效的薪酬定位（Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ－ｂａｓｅｄＰａｙ），即根据员工的绩效表现来支付薪酬。
从理论上说，此种薪酬定位模式远比前两种合理，但在实施此种方案的过程中，也会遇到许多难以克服的问题。
首先，新员工是否按绩效定薪呢？
如果回答是肯定的，那么，在没有绩效之前如何确定薪酬？如果按上述一、二两种模式定薪，则其基薪必须符合市场价，否则就无法吸纳该新员工。
问题是，一段时间后，这位新员工有了绩效后，再按绩效确定薪酬时如何处理？如果采取加薪的方式，则其薪酬数可能超过该员工的市场价格，也就是产生了“溢价”现象；如果减薪，则意味着对该员工的否定，那么，也就打破了最早定薪时的契约式平衡。
如果回答是否定的，那就说明按绩效确定薪酬的模式具有相当大的
局限性。
比较可行的做法是：参考其在原单位的薪酬，再结合该单位对其考察情况定薪，比如其适应过程、适应速度、业绩表现等。
其次，对老员工如何确定其绩效薪酬？
绩效是一个相对概念，如同在优秀学生云集的班里，考８０分只能算中下水平，但在差生聚合的班里，考得８０分就可能排名第一了。
因此，对于绩效的确认来说，也有一个公正和公平的问题。
再则，产业不同，组织机构不同，人员素质不同，背景情况不同，管理者水平高低不同等等，均会引发绩效确认和据此定薪的混乱。
比较可行的方法是：参照市场行情，在本公司的贡献大小，贡献总量，就职年限和在现在岗位所发挥的作用而定。
项目工薪包括月度基本工薪和效益工薪两部分。
１．基本工薪：能保证职工正常生活的一定标准的基本生活费。
项目经理部月度基本工薪总额＝基本生活费标准×定编人数
２．效益工薪：项目管理终结考核、一次性奖励额。
项目工薪额的测定：
项目工薪总额＝项目最终上交公司降低成本额×降低成本额工薪比 降低成本额工薪比＝计划降低成本额／项目定编人员×本项目人员平均工资水平×计划工期月
本项目人中月平均工资水平＝上年度人员月平均工资水平×１十项目工期内月工资增长幅度％
计划工期＝定额工期×３０—６０％
效益工薪＝项目工薪总额
项目工薪在工程成本中支出，支付工薪后成本应不亏损。
动态结构工资
动态结构工资由岗位工资单元、年功工资单元、效益工资单元和特殊工资单元四部分组成。
以前各种津贴、补贴、浮动工资以及工龄工资全部归入各工资单元中去，不再单独设项。
即员工的工资总额＝岗位工资单元＋年功工资单元＋效益工资单元十特殊工资单元。
它们的大体比例为３８：５：５５：２。
岗位工资单元。
它是根据员工所在的岗位、担任的职务及实际具备的技术水平而确立的工资单元。
其特点是：以岗定薪，一职一薪、薪随岗动，变岗变薪。
岗位工资的确定，管理技术人员按其受聘的职务确定为九档：办事员，见习科员，科员，副主任科员，经理助理主任科员，副经理副处长，商场经理党支部书记，处长，副总经理，总经理。
营业员及其他工种员工根据其取得的技术等级确定为八档：见习，初级，中三，加四，高级，助师，技师，高级技师。
两大系列相互联系，相互对应，如高级工人技师与商场的经理助理岗位工资是等同的。
年功工资单元。
它是随着员工工作年限增长而逐年递增的工资，是对员工工作经验和劳动贡献的积累所给予的承认和补偿，是调整新老员工工资矛盾的重要途径。
年功工资按工龄分段计发，即每五年为一个工龄段，按不同工龄段的不同调整数累计发放。
效益工资单元即奖金。
它是员工收入中与企业或二级核算单位经济效益及员工个人工作效率、工作成果直接挂钩的部分。
其发放原则为：以利润进度定分配总量，以综合考核定扣罚分值，以个人劳效定收入金额，激励员工促销增效，多做贡献。
特殊工资单元。
它是为了照顾到部分员工的特殊情况而设置的。
主要包括少数民族补贴，教护龄津贴及特殊工作的岗位。
岗位职务浮动工资制
岗位职务浮动工资制就是对从业人员所从事的工作岗位或担任的职务进行评估，并确定与之相适应的工资标准；同时辅以考核和管理办法，依员工的劳动实绩给予相应报酬的一种工资制度。
一、归并简化工作
对原有的１４０余个工种，按照两个“简化”的原则及思路进行了归并简化，即区别企业内各个工作岗位的技术复杂程度、劳动强度、劳动环境优劣、责任风险大小等因素，将各个行业的工种岗位归并简化为不超过８个岗次；同时按照“简便操作、强化激励、同工同酬”的原则，只设立了一个工资单元，以达到简化岗位职务工资标准、拉开工资分配差距的目的。
具体办法是：
１． 区分不同行业在企业中所处的主次地位，分类确定其工种岗位的岗次设置，相应拉开不同行业的工资差距。
２．区分同行中同名称工种在其行业中所发挥作用的大小及承担风险的不同，设置不同的岗次及工资标准。
３．区分不同行业中同名称工种劳动要素的区别，确定不同的岗次和工资标准。
４．归并简化岗次设置，以利拉开工资档次。
通过岗位测评，公司各类员工的岗次设置均不超过八岗，少的只有两个岗次。
如此，有效地拉开了岗次级级着，一般达到５０元。
５．归并简化工资标准，实行一个工资单元。
这样，既有效地克服了原等级工资制的种种弊端，也简化了工资管理。
实施中，员工的原标准工资、浮升工资、浮标工资，以及１５种津补贴均合并为档案工资管理。
二、建立正常的工资增减机制，使岗位职务工资制在浮动中运作
ｌ．实行“双挂钩”浮动。
即集团公司与直属单位实行“工效挂钩”浮动，各单位在完成集团公司下达的考核指标任务后，才能实行工改工资，否则下浮。
直属各单位则将员工岗位职务工资的２０％。
３０％与生产任务挂钩浮动，完成定额任务，工资全发，否则下浮。
当然，为了鼓励各单位和员工超额完成生产任务，也作出了工资上浮，核发效益工资的规定。
２．实行岗位浮动。
即岗上人员实行岗位工资，待岗人员实行待岗生活费，各类下岗人。