定位薪酬的基本模式

薪酬之定位，是人力资源工作者重点关注的焦点之一。纵观目前被一些专家所推崇、在企业也较为“流行”的薪酬定位模式，大致有如下三种：

基于职位的薪酬定位（Ｐｏｓｉｔｉｏｎ－ｂａｓｅｄＰａｙ），即根据职位的不同而进行职位评估，确定职位的重要度，然后依据市场行情来确定“有竞争力”的薪酬。

此种定位将导致出现四种情形：１．职位的重要度很高，员工的素质也很高；２．职位的重要度很高，但员工的素质较低；３．职位的重要度较低，但员工的素质很高；４．职位的重要度较低，员工的素质也较低。

这种定位的总原则是，只有当“重要的岗位由完全胜任的人才来担任”时，才真正做到了“人职匹配”，否则，其余任何一种情形的搭配均非最佳状态，甚至是错误的。

基于技能的薪酬定位（Ｓｋｉｌｌｅｄ－ｂａｓｅｄＰａｙ），即根据员工的技能与职位的要求吻合度来确定薪酬。

这是一种颇为合理的定薪方式，但是，这种定位的假设条件是“所有的员工是均质”的，即每一位员工都能自觉地发挥其主观能动性，也就是按经典管理理论来说属于“Ｙ理论”范畴。然而，在实践中此种定薪方略十分困难，最常见的情况便是员工“出工不出力”，他有能力、有水平，但就是不发挥，于是出现了价格定位与实际价值的背离，从而导致员工的价格大于价值的现象，继而引发雇主的不满。

基于绩效的薪酬定位（Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ－ｂａｓｅｄＰａｙ），即根据员工的绩效表现来支付薪酬。

从理论上说，此种薪酬定位模式远比前两种合理，但在实施此种方案的过程中，也会遇到许多难以克服的问题。

首先，新员工是否按绩效定薪呢？

如果回答是肯定的，那么，在没有绩效之前如何确定薪酬？如果按上述一、二两种模式定薪，则其基薪必须符合市场价，否则就无法吸纳该新员工。问题是，一段时间后，这位新员工有了绩效后，再按绩效确定薪酬时如何处理？如果采取加薪的方式，则其薪酬数可能超过该员工的市场价格，也就是产生了“溢价”现象；如果减薪，则意味着对该员工的否定，那么，也就打破了最早定薪时的契约式平衡。

如果回答是否定的，那就说明按绩效确定薪酬的模式具有相当大的

局限性。比较可行的做法是：参考其在原单位的薪酬，再结合该单位对其考察情况定薪，比如其适应过程、适应速度、业绩表现等。

其次，对老员工如何确定其绩效薪酬？

绩效是一个相对概念，如同在优秀学生云集的班里，考８０分只能算中下水平，但在差生聚合的班里，考得８０分就可能排名第一了。因此，对于绩效的确认来说，也有一个公正和公平的问题。再则，产业不同，组织机构不同，人员素质不同，背景情况不同，管理者水平高低不同等等，均会引发绩效确认和据此定薪的混乱。比较可行的方法是：参照市场行情，在本公司的贡献大小，贡献总量，就职年限和在现在岗位所发挥的作用而定。

项目工薪包括月度基本工薪和效益工薪两部分。

１．基本工薪：能保证职工正常生活的一定标准的基本生活费。项目经理部月度基本工薪总额＝基本生活费标准×定编人数

２．效益工薪：项目管理终结考核、一次性奖励额。

项目工薪额的测定：

项目工薪总额＝项目最终上交公司降低成本额×降低成本额工薪比 降低成本额工薪比＝计划降低成本额／项目定编人员×本项目人员平均工资水平×计划工期月

本项目人中月平均工资水平＝上年度人员月平均工资水平×１十项目工期内月工资增长幅度％

计划工期＝定额工期×３０—６０％

效益工薪＝项目工薪总额

项目工薪在工程成本中支出，支付工薪后成本应不亏损。

动态结构工资

动态结构工资由岗位工资单元、年功工资单元、效益工资单元和特殊工资单元四部分组成。以前各种津贴、补贴、浮动工资以及工龄工资全部归入各工资单元中去，不再单独设项。即员工的工资总额＝岗位工资单元＋年功工资单元＋效益工资单元十特殊工资单元。它们的大体比例为３８：５：５５：２。

岗位工资单元。它是根据员工所在的岗位、担任的职务及实际具备的技术水平而确立的工资单元。其特点是：以岗定薪，一职一薪、薪随岗动，变岗变薪。岗位工资的确定，管理技术人员按其受聘的职务确定为九档：办事员，见习科员，科员，副主任科员，经理助理主任科员，副经理副处长，商场经理党支部书记，处长，副总经理，总经理。营业员及其他工种员工根据其取得的技术等级确定为八档：见习，初级，中三，加四，高级，助师，技师，高级技师。两大系列相互联系，相互对应，如高级工人技师与商场的经理助理岗位工资是等同的。

年功工资单元。它是随着员工工作年限增长而逐年递增的工资，是对员工工作经验和劳动贡献的积累所给予的承认和补偿，是调整新老员工工资矛盾的重要途径。年功工资按工龄分段计发，即每五年为一个工龄段，按不同工龄段的不同调整数累计发放。

效益工资单元即奖金。它是员工收入中与企业或二级核算单位经济效益及员工个人工作效率、工作成果直接挂钩的部分。其发放原则为：以利润进度定分配总量，以综合考核定扣罚分值，以个人劳效定收入金额，激励员工促销增效，多做贡献。

特殊工资单元。它是为了照顾到部分员工的特殊情况而设置的。主要包括少数民族补贴，教护龄津贴及特殊工作的岗位。

岗位职务浮动工资制

岗位职务浮动工资制就是对从业人员所从事的工作岗位或担任的职务进行评估，并确定与之相适应的工资标准；同时辅以考核和管理办法，依员工的劳动实绩给予相应报酬的一种工资制度。

一、归并简化工作

对原有的１４０余个工种，按照两个“简化”的原则及思路进行了归并简化，即区别企业内各个工作岗位的技术复杂程度、劳动强度、劳动环境优劣、责任风险大小等因素，将各个行业的工种岗位归并简化为不超过８个岗次；同时按照“简便操作、强化激励、同工同酬”的原则，只设立了一个工资单元，以达到简化岗位职务工资标准、拉开工资分配差距的目的。具体办法是：

１． 区分不同行业在企业中所处的主次地位，分类确定其工种岗位的岗次设置，相应拉开不同行业的工资差距。

２．区分同行中同名称工种在其行业中所发挥作用的大小及承担风险的不同，设置不同的岗次及工资标准。

３．区分不同行业中同名称工种劳动要素的区别，确定不同的岗次和工资标准。

４．归并简化岗次设置，以利拉开工资档次。通过岗位测评，公司各类员工的岗次设置均不超过八岗，少的只有两个岗次。如此，有效地拉开了岗次级级着，一般达到５０元。

５．归并简化工资标准，实行一个工资单元。这样，既有效地克服了原等级工资制的种种弊端，也简化了工资管理。实施中，员工的原标准工资、浮升工资、浮标工资，以及１５种津补贴均合并为档案工资管理。

二、建立正常的工资增减机制，使岗位职务工资制在浮动中运作