零售企业物流管理模拟案例分析.pptx
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连锁零售企业物流管理方案(ppt39页).ppt
货物运输
零售点
参考：全球零售企业广泛使用的IT系统
基础管理
财务
商品和价格
商品管理
物流和供应链
补货订单管理
人力资源 数据仓库
空间分配 采购管理 需求预测 价格优化
库存管理
仓库管理系统
（WMS）
运输管理系统
（TMS）
供应链协同
（CPFR）
数据来源：Retail IT Research Report (Cap Gemini Earnst & Young)
80,000,000 60,000,000 40,000,000 20,000,000
整个体系
配送中心
连锁店（直营/特许）
IT系统 管理费用 库存成本 运作成本
物流总成本以及当中的库存成本
物流总成本
物流运作成本
物流相关成本
存货保有成本
反向物流成本
运输成本 仓库运作成本
管理费用 IT系统成本
大部分企业只能管理物流 运作成本！
我们的典型客户
宝供物流集团 莲雄物流 安泰达物流（中远物流） 熙可物流 长江智能物流 华通捷物流 上海交运集团
北京华通物流园区 天津滨海物流园区 深圳平湖物流基地 苏州宝供物流中心 杭州大松树物流园区 中外运空运物流中心 北京西南货运主枢纽
宝洁 飞利浦消费电子 飞利浦照明 达能饼干 TCL集团 和光集团 青岛啤酒 小天鹅集团 科龙集团 一汽集团 明帝集团 万向集团 三联集团 光明乳业
前台能力
ü店址选择 ü店面管理 ü渠道管理
后台能力
ü物流能力 ü财务管理能力 ü信息管理能力
快步易捷简介
快步易捷是中国领先的供应链管理公司，以“领先，创新，实效 ”的物流咨询方案和信息技术手段服务跨国和国内的领袖企业， 并积极参与企业的供应链管理运作，降低供应链总成本和提高客 户服务水平。
新零售物流分享PPT
基于大数据算法，提高每单时效，后期精益每单物料成本 大数据预测物流：多地分仓和就近配送
智能仓库，全自动化流水线，AGV机器人、缓存和分拣等机器 人，智能面单（智能的升级必然会汰换原有的设备）
最后一公里 农村物流
菜鸟驿站+自提柜+众包物流服务+产品推荐 融入各种模式创新，服务创新和新商业创新，众包跑腿模式，社 团创业实践模式，校园最后一公里，在全国高校建立菜鸟创业联 盟，
物流的概念和理论最早是在美国形成的，起源于20世纪30年代，原意为“实物 分配”或“货物配送”。1963年被引入日本，日文翻译为“物的流通”。20世 纪70年代后，日文“物流”一词逐渐取代了“物的流通”。
中文的“物流”一词是从日文引进来的外来词。中文“物流”一词把物的流动 呈现得很形象逼真，但失去了计算的科学的原意，所以我们今天一讲物流就认 为是搬运货物。我们讲物流，不仅要讲“物的流动”，更要讲“计算的科学”。
用户
聚划算 速卖通 天猫国际 零售通
盒马
阿里巴巴国 际站
淘宝/天猫 农村淘宝
1688
物流
订单 信息
物流
全
面
打
通
菜
鸟
，
阿
里
电
商
体
系
，
物
流
公
司
，
商
订单驱动 物流计划
家
，
消
费
者
之
间
的
中
央
物
流
资
料
分
享
平
台
信息流
仓配 体系
最后一公里
菜鸟驿站、菜 鸟裹裹、日日 顺、万象、晟 邦、黄马甲等 几十家企业。
信息流
智能仓库，全自动化流水线，AGV机器人、缓存和分拣等机器 人，智能面单（智能的升级必然会汰换原有的设备）
最后一公里 农村物流
菜鸟驿站+自提柜+众包物流服务+产品推荐 融入各种模式创新，服务创新和新商业创新，众包跑腿模式，社 团创业实践模式，校园最后一公里，在全国高校建立菜鸟创业联 盟，
物流的概念和理论最早是在美国形成的，起源于20世纪30年代，原意为“实物 分配”或“货物配送”。1963年被引入日本，日文翻译为“物的流通”。20世 纪70年代后，日文“物流”一词逐渐取代了“物的流通”。
中文的“物流”一词是从日文引进来的外来词。中文“物流”一词把物的流动 呈现得很形象逼真，但失去了计算的科学的原意，所以我们今天一讲物流就认 为是搬运货物。我们讲物流，不仅要讲“物的流动”，更要讲“计算的科学”。
用户
聚划算 速卖通 天猫国际 零售通
盒马
阿里巴巴国 际站
淘宝/天猫 农村淘宝
1688
物流
订单 信息
物流
全
面
打
通
菜
鸟
，
阿
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电
商
体
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物
流
公
司
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商
订单驱动 物流计划
家
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消
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之
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央
物
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台
信息流
仓配 体系
最后一公里
菜鸟驿站、菜 鸟裹裹、日日 顺、万象、晟 邦、黄马甲等 几十家企业。
信息流
苏宁电器物流案例分析.pptx
（3）、多元化战略
集团实施多元化战略过程中把握了关键的两点：第一，选择 有潜力和成长性的产业，从空调到电器是家庭现代化中必不 可少的生活用品，市场容量非常之大。从日用电器到电脑。 移动通讯。汽车。又是社会发展的前景广阔的产业。第二， 各产业之间有关联性，相互支持，相互促进，从电器流通导 电器制造，从贸易到地产，从传统产业到电子商务，都体现 出苏宁各个产业之间互补的增值效应。
苏宁电器供应链建设
第四、SAP/ERP系统成为苏宁连锁快速发展的加速器
通过实施有效的企业资源计划，以SAP/ERP为核心的 信息化管理模式将构筑起苏宁最强的长期竞争力。 SAP不但提高了前台销售的工作效率，以往一笔成交 需要花费5分钟的时间现在缩短到了不到1分钟，而且 提高了后台服务的响应速度，更重要的是实现了苏宁 全国资源的整合和统一调。
（6）、专业化、信息化物流战略
对于零售企业来说，物流是其顺畅运作、良性发展的关键， 从采购、存储、配送到售后服务，零售企业各个业务环节 都要有高效的物流系统来保障。物流体系的建设同样也是 苏宁连锁经营战略的核心内容之一。目前，苏宁在加紧第 三代信息化物流基地的建设，它采用全自动、机械化的立 体仓储系统的集成方案，通过库内立体化仓库系统、机械 化运输系统、WMS及TMS仓库管理信息系统的实施，将建成 国内电器连锁行业最先进的物流配送中心之一，成为苏宁 电器新一代物流配送系统运作和发展的标志工程。
苏宁电器供应链建设 第二、建立信息共享平台，整合上游资源，组织适销对路的商品
通过与供应商的之间的信息共享，下游节点企业可以 将终端消费者的新需求反馈给上游的制造商，促使其 有针对性的进行工艺流程的改进生产适销对路的高质 量产品。
苏宁电器供应链建设
第三、降低商品库存，减少库存成本，加快商品周转速度
企业物流管理案例分析精品PPT课件
❖ (2)人员条件方面：按照人员少而精，系统化 的原则，挑选高素质的采购人员，通过计算 机实时监控采购状况，控制库存。通过减少 人员开支来降低成本，而非通过大量采购获 得折扣。
❖ (3)库存管理方面：采用电子采购，拥有自己 的在线采购系统，不再习惯于从供应商那里 获得价格折让，从而解决了库存积压的问题， DVS公司也不必再因此遭受高储存、拣单和 运输费用的损失。
案例ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ析
公司简介
❖ 耐久性乙烯壁板公司（DVS）：是在乙烯壁 板产品市场中居于领先地位的制造商。
❖ 在过去十年里，公司的销售记录一直维持两 位数的增长速度，但是，在过去的五年里， 净利润率已经从7.2%下降到4.5%。
❖ 在采购方面，大部分采购任务都是手工完成， 没有相应的电脑采购系统。采购人员主要是 由负责某一具体产品的购买人员组成。并且， 采购员习惯于从供应商那里获得价格折让， 造成了严重的库存问题。
5，为了保持采购服务水平，我们的建议是：
（1）保持产品质量。不同商品的采购重要程 度是不同的。建议供应链管理人员根据商品 的价值和风险采取不同的采购战略。特别是 关键商品（乙烯基本产品）的采购战略，要 通过采用新技术、单一化、密切同供应商联 系以及价值增值的方式来增加产品的价值。 这可能需要全职的采购专家去采购，而让一 般全职人员去采购大批量的大宗商品（集装 箱木材、运输服务等）或者一般商品（办公 用品、包装等）。
（2）电子商务由于是通过网络实现,突破了空 间的限制，可在更大程度上更大范围上满足 网上用户的需求，扩大的消费群体可以带来 更大的利润。
（3）除此之外，电子商务大大提高了通信速 度，尤其是国际范围内的通信速度；提高了 服务质量， 能以一种快捷方便的方式提供企 业及其产品的信息及客户所需的服务；提供 了交互式的销售渠道。 使商家能及时得到市 场反馈，改进本身的工作；提供全天候的服 务，即每年365天，每天24小时的服务。
零售企业物流配送管理课件
退货大于出库的库存商品。这些大多数是换季商 品，淘汰商品。
异 常 库
零 出 库
零出库是指一个月以上没有出库、但有实际库存 的商品。零出库商品往往是滞销商品，特别是落令商 品，它属于库存积压；应每个月至少清理一次，并按 此进行商品淘汰和退货工作。
存
的
零进货通常是指：6个月内没有进货记录的、又
零 未被封仓的有库存的在销商品。零进货往往是仓库里
店贡献的销售额往往达到70％以上。 但是，我们发现商品的缺货问题， 主要集中在这类商品。因此，对这 类商品的销量和即时库存必须作动 态管控，杜绝这些商品断货。
3、库存商品的隐性缺货和安全库 存分析
3、配送中心商品的安全库存分析 （1）安全库存的定义（双堆法）
A
B
A
B
A
B
①把第一次
进货量平分 两份，A堆 出货、B堆 备份；
二、连锁零售企业 物流配送问题的剖析
（一）多业态的连锁零售企业 共用一个配送中心的弊病
区域超市公司普遍存在多元业态 的经营。而且往往用一个配送中心去 应对几个对物流要求完全不相同的业 态。导致配送中心的管理混乱，库存 商品品种庞杂、库存量膨胀，缺货率 居高不下、作业差错不断、配送效果 不尽人意。
运输组配送车辆负责将退货商品带回 并与收货验收组交接
货
物流作业过程中要轻拿轻放，避免人为损坏
作
业 要
退货人员要对商品的包装、品名、规格、 产地、批号、效期等逐项检查
求
配送部负责把签字完整的退货单
在供应商结款前交给采购部
2、跨部门流程的关键是解决部门间 的协调。
必须明确：如何跟踪、协调， 如何落实检查人，如何实现流程的 闭环。
具有很高的参考价值
(方案)小米公司物流与供应链管理案例分析.pptx
•每个仓库日订单处理量从1.5万个增
优选
加到2.5万个
2.4.2仓库运作
客户
小米公司
仓储中心
快递公司
9
开始
前拉式、“定制件”、零库存运作
订单打印室
十几台机器打单：快递公司+用户和发 票
合并成一张订单：拣货单、发票、装车 单、快递单等
拣货环节
仓储区：高值区 + 配件区 高值区：接收客户预订机器，按需定制 配件区：电池、外壳等通用配件
小米公司物流与供应链管理
优选
1
目录
小米公司简介 供应链管理
供应链问题及优化
优选
2
小米公司简介
• 小米公司正式成立于2010年4月，是一家专注于高端智能手机自 主研发的移动互联网公司
• 小米手机、MIUI、米聊是小米公司旗下三大核心业务 • “为发烧而生”是小米的产品理念
物流特点
• 电子直销与线下门店销售相结合的方式 • 零库存：物料在采购、生产、销售、配送等环节中都处于周转状态
缺点： 1、原材料的来源单一和 不成熟
2、国内供应材料质量不 过关
“换芯门”
2.3生产模式
7
优选
2.4 库存管理
2.4.1 仓库选址
8
小米手机目前得发货仓库有北京、
上海、深圳、成都、武汉、沈阳、 郑州、天津、南京、广州10个仓库 物流中心
由图可见：
东部多、西部少——需求导向 型
分析及影响：
•省会城市优势：基础设施、交通便 利、辐射能力、市场巨大
• 建立信息共享机制
售后服务方面： • 设立更多实体店； • 对邮回公司修理的顾客，成立售后服务部门专门负责维修； • 采用保险模式，在购机时自愿购买保险 ，在一年之内损毁可免费换新
物流管理PPT 案例分析材料——美特斯邦威遭遇库存困境
美特斯邦威遭遇库存困境2012年10月23日08:08 来源：中国企业报一直高举“不走寻常路”大旗的国内最大服装公司美特斯邦威突然深陷财务做假和掩盖库存的泥潭。
日前，有媒体曝出今年上半年，美邦服饰消化8亿库存，涉嫌虚假销售和人为调节收入。
同时还曝出美邦强制加盟商接受巨量库存，让加盟商压力巨大。
闪电消化“库存”报道称，现在服装行业普遍低迷、市场下滑明显，86家纺织服装上市公司中，有40家营收出现负增长，42家净利润下滑。
然而，与行业形成鲜明对比的，却是美邦服饰半年报：今年上半年，美邦服饰实现营收同比增长21.21%。
仅仅半年之间，美邦的存货即从25.6亿元降到17.5亿元。
而美邦消化8亿元库存的途径，爱裳邦购（实际控制人为美邦董事长周成建）一家则贡献了3.17亿（有传言甚至是7亿—8亿），周成建的亲属还分别贡献了二千到三千多万不等的“库存”。
此外，由于美邦以激进方式处理库存危机，还导致美邦员工因恐惧而离开，从而发生大规模人事变动，有40名核心人员因“恐惧”出走的消息。
有关美特斯邦威涉嫌财务做假和掩盖库存的消息发布后，立即引起轩然大波。
受此负面消息冲击，美邦服饰当天紧急停牌。
第二日复牌的美邦股份股价大幅走低，跌幅超过6%。
记者了解到，尽管报道当日，美特斯邦威迅速做出反应，当日晚间即发布澄清公告，洋洋洒洒4000字的文章逐一驳斥报道不实。
对当中关键的存货半年快速消化的问题，美邦解释，2012年上半年公司直营终端零售体系保持了22%的增长，为降低存货规模提供了有力支持，而关联方销售总额为3.9亿元，其对应的存货减少额约2亿元，占公司总销售成本约8%，对降低存货规模影响不大。
虽然美特斯邦威发长文自证清白，强调“预先配发”方式是服装行业基本运营模式，“将库存压向加盟商”是服装行业“行规”。
但有业内人士指出，这一说法缺乏说服力，未说清其向加盟商“压货”的事实真相。
美邦在公告中还称“不可能进行ERP出库和确认收入，更不可能存在所谓‘粉饰漂亮报表的局’”，对这一说法，有熟悉各类财务系统的财务人员表示，不论是跨国公司常用的SAP系统还是美邦所使用的ERP系统，都存在人工调节部分。
企业物流管理案例分析
案例分析落低物流总本钞票是连锁超市盈利的有力支撑目前国内生产企业对物流的熟悉尚处初期时期，因此，在原材料采购、产成品销售中利用物流效劳的情况特别少。
但随着近几年我国零售商业的开展，商业连锁店大批涌现，为这些连锁店提供商品配送的效劳开始出现，并逐步走向成熟，成为我国目前利用物流效劳较成功的领域。
上海某超市公司在超市连锁店的商品配送方面进行了有益的尝试，该公司以配送中心为支撑，经营规模获得高速开展，成为中国规模最大、销售额最高、效益最好的连锁超市公司之一。
超级市场以连锁制为轴心，以分布面广的门店网络为市场依托，以中心采购制及配送中心来开发销售利润和物流利润，以直截了当的市场信息向加工制造业渗透，开展超市公司自己的定牌商品来开发生产利润，它是商流、物流、信息流“三流〞高度集成，相互制约、相辅相成的极佳形式。
该超市公司成立于1993年，目前已拥有380家超市门店，遍布整个上海和江、浙、皖地区。
该公司在其建设的配送中心的有力支持下，经营效益和效率逐渐显现。
从该超市运作物流的特点来瞧，属于商业销售企业自己拥有物流资产(仓库、场地、车辆等)，为自身的生产活动提供全方位的物流效劳。
由于该超市公司的业务量在不断扩展之中，配送中心在此根底上开展物流相关效劳，有较为可靠的物流效劳量作保证，加之本系统内便于订货、分拨、仓储等方面的缘故，其物流效率和效益有较高的保障。
实践中，他们熟悉到，通过物流本钞票计算，可进行物流经济活动的分析，发现和寻出企业在治理中存在的咨询题和差异。
例如，该超市公司1999年的销售额为42亿元，纯利润为5000万元，利润率为1。
19％。
公司意识到，要是不抓好配送中心的物流本钞票核算，将会给企业带来严重的后果。
右面是该公司1A-配送中心有力支持了市场销售体系。
由于配送中心是各连锁店经营的不可缺的后防基地,加之配送中心能够依据门店的要求配送商品,在品种和量上灵活调节,门店的设置还能够在更广的范围内进行,从而便于门店销售系统的完善。
物流管理案例分析(ppt 35页)
– 2，你猜测宝供发展战略可能存在的问题什么？ （过快发展带来的物流人才和组织结构问题， 加入WTO后同国外物流企业相比竞争力的问题 等）
– 3，结合案例谈配送中心的作用。（P98配送的 功能）
(三) 作业与练习解答
一、ABC分析和帕累托定律
帕累托定律：事件发生的原因存在着重要的“少 数”(20%左右）和不重要的“多数”（80%左 右），管理应该将资源集中于重要的“少数”而 不是不重要的“多数”。
38.8
A
33.2
72%
A
11.4
B
6.5
B
5.4
23%
B
3.7
C
0.5
C/D
0.4
C/D
0.2
C/D
0.1
5%
C/D
二、分销需求计划（DRP）
DRP的例子
• ABC公司有两个地区仓库，它们从工厂的同一 个配送中心接受产品。
• 配送中心往第一个仓库送货的LT=1周， Q=50单位，SS=10单位
• 配送中心往第二个仓库送货的LT=2周， Q=60单位，SS=15单位
• 组装产品并将其送到配送中心的LT=1，生 产批量Q=200单位，SS=40单位
SS:10
批量：50
LT:1 PD 1
预测需求
30
已在途的订货
50
计划库存
60 80
计划应收到的订货
计划应发出的订货
时期(周)
2 345 40 30 40 40
40 10 20 30 50 50
50 50
SS:15
时期(周)
ABC分析法是帕累托定律的一种库存管理应用。 将产品按利润率的高低（或研究库存控制时按库 存成本的高低）排序，前面构成总利润的70-80% 的产品组合定为A级产品，接下来的构成总利润的 15-25%的定为B级，最后的5%的产品定为C级。相 应确定不同的服务等级。
– 3，结合案例谈配送中心的作用。（P98配送的 功能）
(三) 作业与练习解答
一、ABC分析和帕累托定律
帕累托定律：事件发生的原因存在着重要的“少 数”(20%左右）和不重要的“多数”（80%左 右），管理应该将资源集中于重要的“少数”而 不是不重要的“多数”。
38.8
A
33.2
72%
A
11.4
B
6.5
B
5.4
23%
B
3.7
C
0.5
C/D
0.4
C/D
0.2
C/D
0.1
5%
C/D
二、分销需求计划（DRP）
DRP的例子
• ABC公司有两个地区仓库，它们从工厂的同一 个配送中心接受产品。
• 配送中心往第一个仓库送货的LT=1周， Q=50单位，SS=10单位
• 配送中心往第二个仓库送货的LT=2周， Q=60单位，SS=15单位
• 组装产品并将其送到配送中心的LT=1，生 产批量Q=200单位，SS=40单位
SS:10
批量：50
LT:1 PD 1
预测需求
30
已在途的订货
50
计划库存
60 80
计划应收到的订货
计划应发出的订货
时期(周)
2 345 40 30 40 40
40 10 20 30 50 50
50 50
SS:15
时期(周)
ABC分析法是帕累托定律的一种库存管理应用。 将产品按利润率的高低（或研究库存控制时按库 存成本的高低）排序，前面构成总利润的70-80% 的产品组合定为A级产品，接下来的构成总利润的 15-25%的定为B级，最后的5%的产品定为C级。相 应确定不同的服务等级。
青岛啤酒公司物流管理案例分析 ppt课件 (2)
4）运输蹿货、损耗，内耗严重，对市场终端的管控也力
不从心
ppt课件
11
三、面临的问题
问题2
高库存量造成产品积压，低库存量难以满足市场需 求：
1）仓库管理人为化：销售旺季库存，仓库管理人员不清 楚仓库存储情况，随便签条子发货。
2）仓库：陈旧、设备设施非常落后。
3）库存成本占压了相当大的流动资金。有时局部仓库 爆满，局部仓库空闲的问题，同时没有办法完全实现先 进先出，这样使一部分啤酒储存期过长，新鲜度下降甚 至变质的情况自然会出现。
公司物流管理
ppt课件
1
分析框架：
一、公司简介
二、青啤的SCM
三、面临的问题 四、解决的方案
五、招商局与青啤的合作
ppt课件
2
ppt课件
3
一、公司简介
一、青岛啤酒公司概况
青岛啤酒股份有限公司成立于1993年，（以下简称“青岛啤酒”
）他的前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的
日耳曼啤酒公司青岛公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，
SCM 分销
运输
ppt课件
14
SCM可以解决以下问题：
。什么时候发货？ 。哪些订单可能被延误？ 。为什么造成这种延误？ 。安全库存要补充至多少？ 。进度安排下一步还存在什么问题？ 。现在能够执行的最佳的进度计划是什么？
ppt课件
15
四、解决的方案
2、实现外包服务：第三方物流
1）青啤将自己的运输配送体系“外包”给青岛啤酒招商局物流有限公 司，借助于招商局的专业物流管理经验，得以完全从自己并不在行的 领域里抽身而出。
ppt课件
16
四、解决的方案
沃尔玛物流管理案例分析ppt课件
什么是POS补货系统?
POS补货系统是一个保证商品及时不断地进入商场 的最有效的补货系统,它以现货和预测为基础向供应商 订货,它主要是根据销售的比例,商品运输周期,订货频 率,商品销售的季节性,现货量和订货量,为每个商场订 货,以适应不同商场的销售需求。从沃尔玛一开始使用 POS补货系统,我们就可以通过降低库存标准,提高现货 标准来肯定它的优势。结果是降低了营运成本,提高了 生产力和顾客服务质量。
5.效率：800名员工24小时倒班装卸搬运配送。商品在配送中心停 留不超过48小时。每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)。
配送中心大致构造
项目背景
1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就 是销售始点数据系统
1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行 无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作
世界一流的物流配送
1.配送中心设立：在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心 为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，缩短送货时间， 降低送货成本。
2.配送运作方式：在配送运作时，大宗商品通常经由铁路送 达自己的配送中心，再由公司卡车送商店。每店一周约收到 1~3卡车货物。60%的卡车在返回自己配送中心途中又捎回从 沿途供应商处购买的商品。这样的集中配送为公司节约大量 金钱。
沃尔玛：零售业霸主
总部位于美国的沃尔玛（Wal-Mart）公司是全球最大 的零售商，连续几年位居世界500强之首。
沃尔玛在全球的业务类型主要有四种，即沃尔玛购物 广场、山姆会员商店、沃尔玛商店和沃尔玛社区店， 其中尤以沃尔玛购物广场和山姆会员商店的数量占绝 大多数。
历年标志
世界一流的物流配送
沃尔玛在美国建立了70个由高科技支持的物流配送 中心，配送中心面积一般在大约10万平方米左右，可以 同时供应700多家商店。配送中心每周作业量达120万箱 ，每个月自理的货物金额大约在5000万美元左右。全部 配送作业实现自动化，是当今公认最先进的配送中心， 实现了高效率、低成本的目标，为沃尔玛实行“天天平 价”提供了可靠的后勤。
海信公司物流案例.pptx
By Laura
配送中心三级管理体系
配送中心经理——库管员——库工。每一职位分工明确，各司 其职，确保配送中心的正常运行和货物的及时准确、保质保量 配送：随着企业的发展，国美将配送中心的三级管理体制进一 步细化，增加了新岗位：配送会计、配送出纳、配送录入、配 送干事，以便加强财务管理，把所有环节控制得更严，杜绝漏 洞。与此对应，国美对配送中心的工作流程也作了更加详尽具 体的规定，细分为：进货流程、出售流程、随机赠品配发流程、 促销晶配发流程、残次品入库流程、残次品退货流程、残次品 换货流程，凡工作中可能出现的各种情形都能从公司流程中找 到具体操作方式，只要所有员工按流程办事，一切就会井井有 条，账目明晰。
By Laura
国美的做法
基于上述原因，国美电器在实施“集中配送”物流管理模式中： 一、努力改善其基础物流设施。现已拥有北京、上海、广州、 大连、香港等２５个具备成熟物流运营经验的物流中心，标准 库房总面积２３．２万平方米； 二、积极建立稳定的物流团队 三、完善物流信息系统。国美总部与２６ 个分公司、各分公司 与门店、物流中心之间通过ＥＲＰ系统连接，商品进、销、存 数据可以时时在线查询。国美销售的商品通过ＥＲＰ系统传送 到配送中心，再由中心给客人进行配送，在资源上实现了共享。
借助社会资源
国美目前除拥有自己的物流配送没施外，已开始 尝试借助社会配送资源，比如租用邮政系统的车 辆运输。邮政系统的车大、车况好，操作规范， 信誉度高，远比自己养一支庞大的车队效率高。 给顾客送货上门的车辆，国美眼下采用的也是招 募制或合作制。在北京，几百辆送货小面包车都 是招募的；在成都，则采取与搬家公司合作的方 式。随着社会分工的进一步细化，社会专业物流 公司的会出现。必定为国美配送体系的发展与完 善提供更加优越的社会环境。
配送中心三级管理体系
配送中心经理——库管员——库工。每一职位分工明确，各司 其职，确保配送中心的正常运行和货物的及时准确、保质保量 配送：随着企业的发展，国美将配送中心的三级管理体制进一 步细化，增加了新岗位：配送会计、配送出纳、配送录入、配 送干事，以便加强财务管理，把所有环节控制得更严，杜绝漏 洞。与此对应，国美对配送中心的工作流程也作了更加详尽具 体的规定，细分为：进货流程、出售流程、随机赠品配发流程、 促销晶配发流程、残次品入库流程、残次品退货流程、残次品 换货流程，凡工作中可能出现的各种情形都能从公司流程中找 到具体操作方式，只要所有员工按流程办事，一切就会井井有 条，账目明晰。
By Laura
国美的做法
基于上述原因，国美电器在实施“集中配送”物流管理模式中： 一、努力改善其基础物流设施。现已拥有北京、上海、广州、 大连、香港等２５个具备成熟物流运营经验的物流中心，标准 库房总面积２３．２万平方米； 二、积极建立稳定的物流团队 三、完善物流信息系统。国美总部与２６ 个分公司、各分公司 与门店、物流中心之间通过ＥＲＰ系统连接，商品进、销、存 数据可以时时在线查询。国美销售的商品通过ＥＲＰ系统传送 到配送中心，再由中心给客人进行配送，在资源上实现了共享。
借助社会资源
国美目前除拥有自己的物流配送没施外，已开始 尝试借助社会配送资源，比如租用邮政系统的车 辆运输。邮政系统的车大、车况好，操作规范， 信誉度高，远比自己养一支庞大的车队效率高。 给顾客送货上门的车辆，国美眼下采用的也是招 募制或合作制。在北京，几百辆送货小面包车都 是招募的；在成都，则采取与搬家公司合作的方 式。随着社会分工的进一步细化，社会专业物流 公司的会出现。必定为国美配送体系的发展与完 善提供更加优越的社会环境。
物流管理案例分析曼尼克斯系统
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2、问题&解决方案
Q4：如果你是桑迪，在被要求提出这样一个建议之前，你还需要哪些
其他信息？
思路:即选择【曼尼克斯系统】还需哪些信息，要比较两种系统 的模糊信息再核算
参考问题2的回答，无法精确估计成本有：
（1）由【曼尼克斯系统】配送被粗鲁对待而造成的损失。 （2）产品滞销造成的损失。 （3）【司机-售货员】配送，因偷盗造成的损失。 （4）运用【司机-售货员】引发的卸货台占有导致的资源浪费 ，【曼尼克斯】配送系统对资源的节约。
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thank you
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16000+福利15%），假设一年工作51周，每周工作5天，每天8小时。
16000*（1+15%）/51*5*8*6=1.5$
2、24*1.5*4=144美分=1.44$
Page 8
2、问题&解决方案
3）商品损失成本 1、2%的损失 50.7$*2%=1.014$ 2、 2%的损失（用进货价）：31$*2%=0.62$
案例10-1
Schoenecker Candy
Page 1
目录 案例10-1
1、案例回顾 2、6个问题和解决方案
3、总结&
Page 2
1、案例回顾
曼尼克斯.莫德尔市场是一家食品连锁店，总部位于美国 内布拉斯加州奥马哈市。 总共有55家商店，运货可达多 【桑迪】是该公 地，见下图圈。所有的商店都由曼尼克斯仓库综合体每 司的 营运分析师 周5天，每天1次的送货来提供服务。
Page 4
问题来了
该合作社与 【Schoenecker】 糖果公司 签订了协议，可以通过合作社 采购，并可以用【曼尼克斯】的正规的配送系统运送。
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2、问题&解决方案
Q4：如果你是桑迪，在被要求提出这样一个建议之前，你还需要哪些
其他信息？
思路:即选择【曼尼克斯系统】还需哪些信息，要比较两种系统 的模糊信息再核算
参考问题2的回答，无法精确估计成本有：
（1）由【曼尼克斯系统】配送被粗鲁对待而造成的损失。 （2）产品滞销造成的损失。 （3）【司机-售货员】配送，因偷盗造成的损失。 （4）运用【司机-售货员】引发的卸货台占有导致的资源浪费 ，【曼尼克斯】配送系统对资源的节约。
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16000+福利15%），假设一年工作51周，每周工作5天，每天8小时。
16000*（1+15%）/51*5*8*6=1.5$
2、24*1.5*4=144美分=1.44$
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2、问题&解决方案
3）商品损失成本 1、2%的损失 50.7$*2%=1.014$ 2、 2%的损失（用进货价）：31$*2%=0.62$
案例10-1
Schoenecker Candy
Page 1
目录 案例10-1
1、案例回顾 2、6个问题和解决方案
3、总结&
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1、案例回顾
曼尼克斯.莫德尔市场是一家食品连锁店，总部位于美国 内布拉斯加州奥马哈市。 总共有55家商店，运货可达多 【桑迪】是该公 地，见下图圈。所有的商店都由曼尼克斯仓库综合体每 司的 营运分析师 周5天，每天1次的送货来提供服务。
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问题来了
该合作社与 【Schoenecker】 糖果公司 签订了协议，可以通过合作社 采购，并可以用【曼尼克斯】的正规的配送系统运送。
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预算的限制性：
在选购产品时，不能完全依 据流通速度来决定； 物流中心积压流通慢的产品， 不能及时采购流通快的产品
店铺管理客户物流成 Nhomakorabea分布以批量管理为核心的运作方式
特点 Trade-offs
采购中心
网上商城
特许店
直营店
超市卖场
经销商
公司结构：
供应商B
案例背景
供应商A
配送中心
网上商城
特许店
直营店
超市卖场
经销商
面临的挑战
公司扩张方式及相应物流挑战：
产品拓展 不同产品的不同特性意味着必须解决相应 的采购和物流问题
区域拓展 物流运作能力支持的问题
渠道扩展
服务拓展
不同渠道模式有着不同物流运作和管理方式
手机 PDA
计算机 五金电器
饮料：水；啤酒等
低
日用品：洗衣粉等
单位运作成本
低
高
经营过程中的发现
3. 物流中心具备了很好的能力，包括运输、仓储和配送管理，但是有一 些因素直接影响到物流服务水平和稳定性。 订单处理环节多、时间长; 物流上分段管理造成资源的浪费
4. 下属连锁店通过总部采购中心要货份额只占总销售额的50%。
120,000,000 100,000,000
80,000,000 60,000,000 40,000,000 20,000,000
整个体系
配送中心
连锁店（直营/特许）
IT系统 管理费用 库存成本 运作成本
物流总成本以及当中的库存成本
物流总成本
物流运作成本
物流相关成本
存货保有成本
反向物流成本
运输成本 仓库运作成本
管理费用 IT系统成本
企业只能管理物流运作成 本！
资本占用成本 库存风险成本 库存服务成本
调价损失
最低物流总成本：平衡存货保有成本和缺货损失
成本
物流服务总成本 缺货损失
存货成本
99.9%
库存的可获得性
最低物流总成本：平衡运作成本和库存保有成本
不同产品的运作成本与库存保有成本之间的权衡。
单位库存价值 高
运送货物
店铺管理
客户
销售量 备销售
所需的货 物的可得 性
•及时的服务 •低廉的价格
零售物流业务的指导原则
零售商在其物流处理的流程中，物流运作对财务的影响主要 从以下两个方面体现出来：
• 运作成本核算能力
– 单品的物流成本核算 – 物流总成本协调
• 实体的运作效率能力
– 库存的流通速度 • 从下订单到货物上架的时间
供应商的角度：使经销/零售商 摆脱价格竞争
零售商的角度： 毛利高 性能、质量好 支持其他区域扩张
日益成为主流的采购模式
库存压力！
因此要重视对定制产品的分析、研究，包括：
产品特性、生命周期、区域特性、促销手段……
解决方案
物流运作体系 预测体系 采购体系 信息系统
零售业的典型供应链组成
信息流 货物流
连锁零售企业物流管理 模拟案例分析
..... .
目录
• 案例背景 • 面临的挑战 • 解决方案
零售业发展面临的最大挑战
零售业迅速扩张的阶段，其面临的最大挑战是包括物流运作、预测、采购等 整体后台能力的建设。
前台能力
✓店址选择 ✓店面管理 ✓渠道管理
后台能力
✓物流能力 ✓财务管理能力 ✓信息管理能力
供应商
50%
特许店
直营店
配送中心
50%
经营过程中的发现
6. 计划和预测：信息系统和人为经验促成了最终的预测和决策。
经营过程中的发现
7. 目前虽然已经建立了立体化的营销渠道，销售的产品种类也非常之多，但对所 有渠道和产品都采用相同的物流策略和管理方式。
8. 定制产品逐渐成为主流采购模式，但是直接造成库存压力。
供应商绩效
供应商
预测、 下订单
计划与实际
商品 计划
供应商绩效
监控运作结果并改进
客户
运输进程
货物的可得性
销售与库存
货物运输
分销、 分配货物
管理店 面货物
正确的货物、正确的成本 在正确的地点取货 正确的时间 正确的运作成本
最合适的物流运作方式，需要将用来决定采购决策的运作信息与实 体货物流结合起来，使货物在成本最有效的基础上送达到客户手中。
零售物流业务的整合
零售商通过整合其在物流系统中的各主要，集合渠道资源，在总体物流成本最低的 原则上，向最终客户提供优质的服务。同时，掌握渠道控制能力，在与供应商的协 作中形成主导能力。
供应商
整体物流系统的整合
批发商
销售量 的增加
利润空间 降价管理
计划及 产品管理
库存水平 库存周转
分销渠 道管理
快速、 有效 低成本
公司结构：
案例背景
公司销售结构
网上商城
特许店
直营店
超市卖场
经销商
公司处于迅速发展时期： 规模性扩张：通过新开店面或者并购其它公司的方式进行规模迅速扩 张，以确保企业在赢利中快速成长。 提升渠道主导能力：通过对一定市场份额的占有，提升自己在供应链 中的地位和控制能力。
公司结构：
案例背景
供应商B
供应商A
– 订单处理速度
物流成本分布
低成本、高效率运作是零售商取得经济效益与成功的基本原则。以下是物流 成本的分布状况：
采购方
计划及 产品管理
采购成本及产品成本
分销渠 道管理
店铺管理
物流运作成本、 库存成本
•仓储、 •运输
库存保有成本
缺货损失 降价损失
客户
目前，普遍存在的情况是供应链渠道中各方相对独立地考虑与计算成本；
供应商
物流
供应信息
物流
采购
资金流
资金流
需求信息
供应信息 物流
销售
消费者
资金流 需求信息
执行层： 订单执行 物流配送 收付款 客户服务
计划层： 采购及补货计划 库存策略 销售定价 现金流与成本控制
经营过程中的发现
2. 供应链总成本存在极大的改善空间：目前库存集中在下游连锁体系， 库存成本结构存在问题。
产品拓展 区域拓展
经营过程中的发现
1. 物流、资金流、信息流的配合处于执行层，缺乏计划层的统一。
最终销售成果是通过订单履行、物流 配送、财务的收付款以及所有相关的 客户服务等日常操作来完成的。
对采购、销售、库存以及相应的资金 流的预测和计划的手段却还停留在底 下的执行层，物流、资金流和信息流 之间缺乏明确的因果关系和动态循环， 直接导致的结果就是对整体的库存水 平和成本水平缺乏控制。
当零售商在考虑成本的控制概念时，需要从各物流成本发生项总体协调 入手，而不是独立地确保其中一个环节的成本高低。
物流成本分布
以产品价格为驱动的运作方式
特点 Trade-offs
特点 Trade-offs
采购方
计划及 产品管理
分销渠 道管理
重视产品的低价格, 批量购进， 获取成本节省 订单的前置时间延长，库存 增加，运输成本增加，物流 中心处理量增大，订单的 处理成本增加，
在选购产品时，不能完全依 据流通速度来决定； 物流中心积压流通慢的产品， 不能及时采购流通快的产品
店铺管理客户物流成 Nhomakorabea分布以批量管理为核心的运作方式
特点 Trade-offs
采购中心
网上商城
特许店
直营店
超市卖场
经销商
公司结构：
供应商B
案例背景
供应商A
配送中心
网上商城
特许店
直营店
超市卖场
经销商
面临的挑战
公司扩张方式及相应物流挑战：
产品拓展 不同产品的不同特性意味着必须解决相应 的采购和物流问题
区域拓展 物流运作能力支持的问题
渠道扩展
服务拓展
不同渠道模式有着不同物流运作和管理方式
手机 PDA
计算机 五金电器
饮料：水；啤酒等
低
日用品：洗衣粉等
单位运作成本
低
高
经营过程中的发现
3. 物流中心具备了很好的能力，包括运输、仓储和配送管理，但是有一 些因素直接影响到物流服务水平和稳定性。 订单处理环节多、时间长; 物流上分段管理造成资源的浪费
4. 下属连锁店通过总部采购中心要货份额只占总销售额的50%。
120,000,000 100,000,000
80,000,000 60,000,000 40,000,000 20,000,000
整个体系
配送中心
连锁店（直营/特许）
IT系统 管理费用 库存成本 运作成本
物流总成本以及当中的库存成本
物流总成本
物流运作成本
物流相关成本
存货保有成本
反向物流成本
运输成本 仓库运作成本
管理费用 IT系统成本
企业只能管理物流运作成 本！
资本占用成本 库存风险成本 库存服务成本
调价损失
最低物流总成本：平衡存货保有成本和缺货损失
成本
物流服务总成本 缺货损失
存货成本
99.9%
库存的可获得性
最低物流总成本：平衡运作成本和库存保有成本
不同产品的运作成本与库存保有成本之间的权衡。
单位库存价值 高
运送货物
店铺管理
客户
销售量 备销售
所需的货 物的可得 性
•及时的服务 •低廉的价格
零售物流业务的指导原则
零售商在其物流处理的流程中，物流运作对财务的影响主要 从以下两个方面体现出来：
• 运作成本核算能力
– 单品的物流成本核算 – 物流总成本协调
• 实体的运作效率能力
– 库存的流通速度 • 从下订单到货物上架的时间
供应商的角度：使经销/零售商 摆脱价格竞争
零售商的角度： 毛利高 性能、质量好 支持其他区域扩张
日益成为主流的采购模式
库存压力！
因此要重视对定制产品的分析、研究，包括：
产品特性、生命周期、区域特性、促销手段……
解决方案
物流运作体系 预测体系 采购体系 信息系统
零售业的典型供应链组成
信息流 货物流
连锁零售企业物流管理 模拟案例分析
..... .
目录
• 案例背景 • 面临的挑战 • 解决方案
零售业发展面临的最大挑战
零售业迅速扩张的阶段，其面临的最大挑战是包括物流运作、预测、采购等 整体后台能力的建设。
前台能力
✓店址选择 ✓店面管理 ✓渠道管理
后台能力
✓物流能力 ✓财务管理能力 ✓信息管理能力
供应商
50%
特许店
直营店
配送中心
50%
经营过程中的发现
6. 计划和预测：信息系统和人为经验促成了最终的预测和决策。
经营过程中的发现
7. 目前虽然已经建立了立体化的营销渠道，销售的产品种类也非常之多，但对所 有渠道和产品都采用相同的物流策略和管理方式。
8. 定制产品逐渐成为主流采购模式，但是直接造成库存压力。
供应商绩效
供应商
预测、 下订单
计划与实际
商品 计划
供应商绩效
监控运作结果并改进
客户
运输进程
货物的可得性
销售与库存
货物运输
分销、 分配货物
管理店 面货物
正确的货物、正确的成本 在正确的地点取货 正确的时间 正确的运作成本
最合适的物流运作方式，需要将用来决定采购决策的运作信息与实 体货物流结合起来，使货物在成本最有效的基础上送达到客户手中。
零售物流业务的整合
零售商通过整合其在物流系统中的各主要，集合渠道资源，在总体物流成本最低的 原则上，向最终客户提供优质的服务。同时，掌握渠道控制能力，在与供应商的协 作中形成主导能力。
供应商
整体物流系统的整合
批发商
销售量 的增加
利润空间 降价管理
计划及 产品管理
库存水平 库存周转
分销渠 道管理
快速、 有效 低成本
公司结构：
案例背景
公司销售结构
网上商城
特许店
直营店
超市卖场
经销商
公司处于迅速发展时期： 规模性扩张：通过新开店面或者并购其它公司的方式进行规模迅速扩 张，以确保企业在赢利中快速成长。 提升渠道主导能力：通过对一定市场份额的占有，提升自己在供应链 中的地位和控制能力。
公司结构：
案例背景
供应商B
供应商A
– 订单处理速度
物流成本分布
低成本、高效率运作是零售商取得经济效益与成功的基本原则。以下是物流 成本的分布状况：
采购方
计划及 产品管理
采购成本及产品成本
分销渠 道管理
店铺管理
物流运作成本、 库存成本
•仓储、 •运输
库存保有成本
缺货损失 降价损失
客户
目前，普遍存在的情况是供应链渠道中各方相对独立地考虑与计算成本；
供应商
物流
供应信息
物流
采购
资金流
资金流
需求信息
供应信息 物流
销售
消费者
资金流 需求信息
执行层： 订单执行 物流配送 收付款 客户服务
计划层： 采购及补货计划 库存策略 销售定价 现金流与成本控制
经营过程中的发现
2. 供应链总成本存在极大的改善空间：目前库存集中在下游连锁体系， 库存成本结构存在问题。
产品拓展 区域拓展
经营过程中的发现
1. 物流、资金流、信息流的配合处于执行层，缺乏计划层的统一。
最终销售成果是通过订单履行、物流 配送、财务的收付款以及所有相关的 客户服务等日常操作来完成的。
对采购、销售、库存以及相应的资金 流的预测和计划的手段却还停留在底 下的执行层，物流、资金流和信息流 之间缺乏明确的因果关系和动态循环， 直接导致的结果就是对整体的库存水 平和成本水平缺乏控制。
当零售商在考虑成本的控制概念时，需要从各物流成本发生项总体协调 入手，而不是独立地确保其中一个环节的成本高低。
物流成本分布
以产品价格为驱动的运作方式
特点 Trade-offs
特点 Trade-offs
采购方
计划及 产品管理
分销渠 道管理
重视产品的低价格, 批量购进， 获取成本节省 订单的前置时间延长，库存 增加，运输成本增加，物流 中心处理量增大，订单的 处理成本增加，