业务流程管理培训讲义
《管理学讲义》课件
目录
CONTENTS
管理学概述管理理论的形成与发展管理的基本职能管理环境与企业文化决策理论与方法
目录
CONTENTS
计划与战略管理组织设计与变革领导理论与激励控制理论与方法
管理学概述
VS
管理学的研究对象是各类组织的管理活动和管理过程，以及管理的基本规律和一般方法。
研究方法
管理学的研究方法主要包括实证研究、案例研究、实验研究、定性和定量分析等。
结构设计
建立组织架构，明确各部门职责和权力。
分工合作
合理分配工作任务，确保各部门协同工作。
人员配置
根据岗位需求，选拔合适的人才，并为其提供必要的培训和支持。
文化建设
培养组织的价值观和文化，增强员工的归属感和凝聚力。
激励员工
通过奖励、晋升等手段激发员工的积极性和创造力。
沟通协调
建立有效的沟通机制，确保信息畅通，协调各方面的利益关系。
变革策略
制定科学的变革计划，加强沟通与宣传，采取适当的激励措施，以降低阻力、增加动力。
03
02
01
领导理论与激励
总结词
理解领导的概念和类型是理解领导力的重要基础。
详细描述
领导是指一种影响他人的过程，通过这种过程，人们被激发和指引以实现共同的目标。根据不同的分类标准，领导类型可以分为民主型、权威型、变革型、交易型等。
研究对象
系统和权变时代
系统和权变时代强调组织的整体性、环境适应性以及灵活性和创新性，以卡斯特和罗森茨韦克为代表。
早期的管理思想
早期的管理思想可以追溯到古代的哲学思想和管理实践中，如中国的《论语》、古希腊的哲学思想等。
科学管理时代
科学管理时代以弗雷德里克·泰勒为代表，强调效率、工作分析和标准化，以及通过科学方法提高生产效率。
“三个办法一个指引”培训讲义
实则不然，《合同法》赋予债权人的不安抗辩权其实没有体 现出来，对借款人不诚实的申贷行为和用贷上的欺诈行为没 有追责条款，仅有不能按期还款时的违约经济处罚条款。这 种貌似强大的“合同”其实留有巨大的法律漏洞，对借款人 的约束力极其有限，传统信贷管理制度下的贷款合同如同普 通借据一般，只是表明了一般意义上的债权债务关系成立， 债权悬空的危险从合同签订时就悄悄埋下了。
n 原因分析：①《贷款通则》强调不得发放信用贷款，
片面强化了第二还款来源重要性，诱导了银行审贷行为的
非审慎性；②银行在此制度安排下加剧了对押品和保证的
依赖性，忽视了作为借款人的贷款债权人的应有权利和职 责。
“三个办法一个指引”培训讲义
蓦然回首：制度不良，祸从中来
n 贷款存款化：实贷实存制度下，银行的贷款变成了借款人
“三个办法一个指引”培训讲义
四假骗贷：信息失真，防不胜防
n 虚假的商品交易骗贷 n 伪造或变造假权证骗贷 n 虚假注册企业和抽逃资本金骗贷 n 制造假按揭手续骗取个人住房消费贷款
n 原因分析：现行的信贷管理制度对虚假的申贷信 息缺乏刚性的过滤机制，不能把编造虚假申贷信 息的追责最后落到借款人身上，致使银行多次上 当受骗后欲辨无言，欲哭无泪。多年的监管经验 告诉我们：凡是骗贷者，必定要挪用贷款；挪用 贷款者，多半要给银行造成贷款风险损失。
“三个办法一个指引”培训讲义
伤股东：蚕食资本，难有回报
n 银行盈利能力下降，股东分红减少； n 被迫扣减核心资本，股东权益受损； n 加大计提风险拨备，股东信心受挫；
“三个办法一个指引”培训讲义
伤企业：惧贷惜贷，服务弱化
n 不良贷款多：收回再贷可能性就小，银行信贷 资金周转就慢，贷款能力则相对下降；
代管业务(VMI)培训课件
U870（VMI）原理 （ ）
标准软件实现
产品关键特性 1 ． 设置： 设置VMI物理仓，用以存放代管料品。该仓库的料品入库数量仅仅做数量管理，而不作存 货入 库计价，对于此仓库的材料出库或者销售出库、其它出库按照正常的料品计价进行核算。 能够进行需要VMI管理的料品正常的计划方式，和计划策略。或者ROP，或者MRP进行物品计 划供给的分解。 针对出入库收发类别设置参与消耗与否的定义，出入库业务包含了材料领用、销售出库、其它 出入库等业务。针对这些收发类别设置归入统计消耗口径的库存业务。 2．代管仓业务 设置VMI业务类型，代管料品的采购物流作业按照正常的业务流程进行处理。 代管仓中的料品出库应当区分供应商进行材料出库，并提供分供应商的库存账。 能够按照供应商配额比例出库。？？？ 料品能够进行倒冲等常规料品的领料方式。 对于代管仓的物料需要按照供应商进行现存量的提示、可用量控制。对于非代管仓则不作 此类提示和处理。 对于MRP则进行汇总的提供可用量。 消耗汇总单的生成 系统能够企业提供的消耗汇总表中的结算数，开具发票；VMI发票不按照VMI采购入库单 生成 财务根据生产耗用清单形成应付暂估和库存暂估，根据供应商开票金额形成应付账款。 提供暂估 3．报表、分析： 企业能够随时知道，不同供应商，代管仓中未消耗的物料品种、数量； 企业能够随时知道，不同供应商，已消耗未开发票、未结算的物料品种、数量和金额 （余额汇总数）；
vmi账库存量采购量差异采购成本接收发票在确认了库存消耗之后即可进行采购部门u870vmi应用架构mrp计划单采购订单到货质检自定义统计口径采购入库单按照订单进行领料进行领料消耗的统计其他出库单材料出库单使用数结算消耗表其他出库单调拨数销售出库单销售出库材料出库单盘亏数结算暂计划系统采购系统库存系统采购系统财务系统u870vmi应用流程vmi流程制定采购计划入代管仓盘点调代管不良品仓生产领用确认并根据确认后的结果开具发票发给供应商确认成本暂估付款采购计划根据采购计划制定发货计划并根据发货计划发货收货检验合格退回货物消耗汇总表采购发票采购结算确认成本确认后的汇总表定期汇总采购部根据物料需求计划生成代管采购订单这些物料需求计划可以来自销售部门生产部门的物料需求也可以是内部各部门的请购需供应商根据采购订单制定发货计划并发货采购部门填制代管采购到货单
AMIS培训讲义(标准化与流程)
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关键业务流程—折旧测试流程
首先可以增加不同的测算方案、针对不同的折旧范围对其
进行折旧测算 在测算方案中，需要提供测算单位、测算起始日期、测算月
数、是否考虑预计增减等信息
期初折旧：当前在账资产的累计折旧以及需要补提到当前月 的补提折旧
预提折旧：从折旧日期到测算起始月前一个月计提的折旧
测算折旧：从起始月开始，按测算月数计算的折旧 累计折旧：期初折旧+预提折旧+测算折旧＝累计折旧
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标准化—固定资产目录
集团公司固定资产目录
一、固定资产的划分标准和分类（续）
复合型资产：指为了满足所属各企业在生产经营过程
中核算于管理特别需要，将多个由不同自然属性、具有独 立功能的资产组合在一起完成一项生产流程的紧密联结的
资产组。特点是：以管理需要为目的、由多项不同属性资
产组成、生产联系紧密、同处生产区域、共同发挥作用、 同创经营效益，可以理解为一个“组成组”，如油气集输
非货币性交易、盘盈、接受捐赠、债务重组、旧资产购臵等原因
增加的固定资产，需要重新确定尚可使用年限 固定资产后续支出形成的新固定资产，会计准则要求对其尚可使
用年限进行估计。
调整尚可使用年限作为临时权限进行控制
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关键业务流程—完成上报及封存流程
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关键业务流程—综合查询流程
1、可按虚拟单位查 询 2、一维和二维数据 3、用户权限到表
引入虚拟单位的概念，解决不同单位组合出多套报表和责任中
心报表的问题，并且虚拟单位也可以进行查询统计
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关键业务流程—权限管理流程
增加临时授权的功能：可以通过对用户或用户组增加临时权限， 并且可以设臵截止日期，到截止日期后，此权限自动消失 解决用户跨单位进行资产管理的现有问题：目前有的资产管理 人员管理多个单位的资产，资产系统经过改进后，一个用户可 以选择多个单位，实现通过选择资产单位来进行管理
业务人员日常工作流程讲义(PPT32张)
12、会员学习卡款项到公司财务帐户后 讯速将与客户签好的会员确认书拿到财务请财务 经理——王老师签字确认，然后将会员确认书送 至客服部——陈静处出学习卡
日3、业绩结算日期
每月25日结算
日常业务工作流程
四、日常工作中相关操作及工具的索取
5、会员确认书签署流程
“会员确认书共有三张，第一、二张是确认书的内容；第三张是入 会申请表” 1）首先确认客户购买的是哪一类型的学习卡 2）根据卡类到各部助理处领取或自己打印相应的会员确认书 3）一式两分：一份是3页的（带有入会申请表）、一份是2页的 （没有入会申请表），入会申请表主要是我们需要，客户不用 4）将2份合同至财务部盖章及我方签署签字 5）对方同样需盖章并签字，签好后，双方各一执份 客户方用2页的、我方一定要用3页 6）如款项到后，将签好的确认书送至财务，由财务确认款到，再 送至客服部，建立会员档案并出卡至客户
2）如接受报名，可直接向服接口负责人（卢晓燕）领取课程报名 表，并祥细填写客户信息或直接报给客服部
3）填写完毕后交至服接口负责人（卢晓燕）处
日常业务工作流程
四、日常工作中相关操作及工具的索取
10、非会员参加课程报名
1）首先咨询客服接口负责人（卢晓燕）课程名额是否满额 2）如接受报名，则去归属部门助理处领取课程报名表，填好后等 款到报名表财务签字确认，将报名表交给营销中心助理，由助 理统一交至客服部 3）填写完毕后交至服接口负责人（卢晓燕）处
1、营销中心助理：
电话分机：8062 职责：为营销中心业务人员提供日常服务、做各项因业务 所需的资料，让业务人员能快速拿到所需的资料 2、营销中心各部门的助理 一部助理：孟 鑫（业务人员兼职助理），分机：8102 二部助理：林佩荣（业务人员兼职助理） ，分机：8105 三部助理：朱海霞（业务人员兼职助理） ，分机：8027 助理职责：由营销中心将日常业务人员所需要的表格类、及打印的 文档资料交给部门助理，由部门助理服务各个部门的业 务人员
流程再造组织变革与绩效改进培训讲义
流程再造组织变革与绩效改进培训讲义流程再造组织变革与绩效改进培训讲义一、导言流程再造组织变革与绩效改进是当今企业发展中不可或缺的环节。
本次培训旨在帮助各位理解流程再造组织变革与绩效改进的概念、原则和实施步骤，并掌握相关工具与技巧，以提升企业的效率和竞争力。
本讲义将围绕以下几个方面展开：1. 流程再造组织变革的概念与重要性2. 流程再造组织变革的原则与步骤3. 绩效改进的概念与目标4. 绩效改进的方法和工具5. 绩效改进案例分析二、流程再造组织变革的概念与重要性1. 概念：流程再造组织变革是指对企业内部流程进行全面的重新设计和改造，以达到提升效率、降低成本、增强竞争力的目的。
2. 重要性：（1）提升效率：通过流程再造，可以优化企业内部流程，消除冗余环节，提高工作效率。
（2）降低成本：重新设计流程可以节省人力、物力和财力资源，从而降低企业的运营成本。
（3）增强竞争力：优化流程可以使企业更加灵活和快速地响应市场变化，提高企业的竞争力。
三、流程再造组织变革的原则与步骤1. 原则：（1）从顾客需求出发：流程再造的目的是为了满足顾客需求，因此在重新设计流程时应从顾客的角度思考。
（2）跨部门合作：流程一般涉及多个部门，因此在重新设计流程时需要各部门紧密合作，共同参与设计与实施。
（3）简化与标准化：重新设计流程时应遵循简化与标准化的原则，减少冗余和重复操作，确保流程的一致性与效率性。
2. 步骤：（1）明确目标：确定流程再造的目标，例如提高客户满意度、降低成本等。
（2）分析现状：对现有流程进行详细的分析，包括流程图制作、流程成本分析等。
（3）设计新流程：根据分析结果，进行流程的重新设计，优化流程，消除冗余和非必要环节。
（4）实施方案：制定详细的实施方案，包括时间表、责任分工等。
（5）监控改进效果：在实施流程再造后，及时监控改进效果，进行必要的调整和优化。
四、绩效改进的概念与目标1. 概念：绩效改进是指通过调整和改进各项业务活动，以提高企业的工作效率、质量和创造力，从而达到组织目标和使企业更具竞争力的过程。
生产与运作管理讲义
生产与运作管理讲义在当今竞争激烈的商业环境中，生产与运作管理对于企业的成功至关重要。
它涵盖了从原材料采购到产品交付给客户的整个过程，涉及到资源的有效配置、流程的优化以及质量的把控等多个方面。
接下来，让我们深入探讨一下生产与运作管理的核心概念和关键要点。
一、生产与运作管理的定义与范畴生产与运作管理，简单来说，就是对生产系统的设计、运行与维护进行管理的活动。
其范畴不仅包括制造业中的产品生产，还包括服务业中的服务提供。
在制造业中，生产管理涉及到产品设计、工艺规划、生产计划与调度、库存管理、质量管理等环节。
例如，一家汽车制造企业需要精心设计汽车的款式和性能，规划生产流程以确保高效组装，合理安排生产计划以满足市场需求，控制库存水平以降低成本，同时保证汽车的质量达到高标准。
服务业中的运作管理也同样重要，只是重点有所不同。
以一家餐厅为例，其运作管理包括选址与店面设计、菜单策划、食材采购、员工排班、服务流程优化以及客户满意度管理等。
二、生产系统的设计一个良好的生产系统设计是高效生产与运作的基础。
这包括设施选址与布局、产品与服务设计以及工作系统设计。
设施选址要考虑众多因素，如市场接近度、原材料供应、劳动力成本、基础设施等。
例如，一家电子厂可能会选择靠近科技产业集中的地区，以便获取技术人才和上下游产业链的支持。
产品与服务设计不仅要满足客户需求，还要考虑生产的可行性和成本效益。
一款新手机的设计，需要在功能创新、外观美观和易于生产制造之间找到平衡。
工作系统设计则关乎员工的工作效率和满意度。
合理的工作流程、工作环境和工作分工能够提高员工的工作积极性和生产效率。
三、生产计划与控制生产计划与控制是确保生产过程顺利进行的关键。
生产计划制定了生产的数量、时间和顺序，而控制则用于监控实际生产与计划的偏差，并采取相应的纠正措施。
生产计划需要综合考虑市场需求预测、库存水平、生产能力等因素。
如果市场对某种产品的需求突然增加，企业需要及时调整生产计划，增加产量以满足需求。
R3系统基本操作培训讲义-CO部分
定单组
相关的多个内部定单的集合
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R/3系统基本操作培训讲义－CO部分
内部订单组
工程项目
在建工程 职工宿舍工程 办公楼扩建 ……
产品研发 新品研发 产品改善 ……
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定单组 内部定单
R/3系统基本操作培训讲义－CO部分
信息系统
实际/计划比较表
提供各期间实际 / 计划数据的比较分析
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R/3系统基本操作培训讲义－CO部分
分配举例：跟踪因子的用法
发送者 A 要分配 $100,000 给三个接收者，各接收者的 跟踪因子如下：
B: 50 portions C: 50 portions D: 100 portions Total: 200 portions
分配结果如下:
接收者 B: 100000/200 X 50 = $25000 接收者 C: 100000/200 X 50 = $25000 接收者 D: 100000/200 X 100 = $50000
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R/3系统基本操作培训讲义－CO部分
分配循环的创建要点：
指定分摊成本要素；(与分配不同） 指定发送和接收规则； 指定发送方和接收方； 指定发出方的成本要素； 指定接收方的跟踪因子； 指定接收方的权重因子；
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R/3系统基本操作培训讲义－CO部分
分摊举例：
25人
成本中心 11200 人力资源部雇员USA
实际过帐
FI 费用过帐
通过FI凭证直接过帐到内部定单
CO费用重过帐
通过CO凭证将定单费用重新 过帐到其他定单/成本中心。
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R/3系统基本操作培训讲义－CO部分
业务持续管理(BCM)概述及应用讲义
➢确定RTO及RPO
7891...0.认维危与知护机外和及沟部培演通机训练构计业的划务协持调续计划➢➢➢➢➢➢➢➢确 制 开 确设 评 制 验➢➢➢定 定 发 认➢➢➢➢➢建 制计 价 定 证制 与 与确 确 编 贯 建认 各 认 其立 定和 演 维B定 各 外定 定 制 彻 立知 种 知 他C与 与协 练 护和 利 部计计 计 业 执 计与认与教外 外调 结 更演 益 机划划划务行划培知培育部部果新B练相构的编的持业分训与训机C机机B危关、计有制结续务发的培的会C构构机者媒划效计的构计持和目训方协的沟的体的性划要和划续控标计法调演通沟的演的求形计制划和的练计通沟练流式划程工流程划通程序具程序
时间线
事前
事中
事后
应急与业务持续
正常状态
事件发生
正常状态恢复
主体功能能力水平
重建
正常状态
事件发生
业务恢复
非正常态 运行
主体功能能力水平
正常状态恢复 重建
时间
不具备业务持续的应急管理
时间
具备业务持续的应急管理
生产能力/运营能力/服务能力 生产能力/运营能力/服务能力
BCM中的各种计划
业务运行 能力
灾难后能得到全面恢复，还要确保关键 业务功能在中断或灾难事件中，能够迅 速地恢复持续运行
灾难的含义
灾难（Disaster）的一般定义
➢ 一个突发的、非计划的、能够导致重大伤害或损失的严重的 不幸事件
灾难对企业的含义
➢ 突发事件造成企业关键业务功能（或流程）的中断时间超过 企业最大可容忍的程度
➢ 通常由恢复时间目标（RTO）值作为判定是否是灾难的依据 ➢ 通过评估，当预计关键业务功能的中断时间将大于预定的
通常由IT部门牵头规划和建设
{企业管理流程图}价值流程图培训讲义
钢材 供应
商
计划控制 ERP
预测+订 单
市场部
JDJW 配套仓
库
冲压工段 2shift
batch=40 C/T=100mins C/O=5.6hours
JDJW 外协仓
库
JDJW 钢材仓
库
下料车间 2shift
batch=40 C/T=12h C/O=180min
冲压工段 2shift
缓冲 区
电泳 线
总装 线
生产节拍 ： 机型1
机型2 机型3 机型4
25分钟 45分钟 55分钟 75分钟
“我们自己的工厂”当前状态的价值流程图
简单零件的举例（当前）
我们将看到的问题
1、孤岛式的加工造成大量过度生产 2、有很多的在制品库存—过度生产 3、生产制造周期长 4、存在严重的质量隐患 5、生产、什么是价值流？ 一个产品从原材料到最终顾客全过程中经过的生
产流程所需的所有行动(包括增值和不增值的 行动)。
供应商
我们的工厂
总价值流
用户或最终的使用者
哪里有为顾客的产品（单件、部件、整机）,哪里 就有价值流
1、什么是价值流程图？
• 是对整个生产过程的一个可视化的展示:
精益的物料补充
对TPM/OPE进行确认
集中于精益化/六西格玛/模块 布局
最优化流程
安全、可视化的工作区 域
为工作单元和生产小组制定必 要的文件
基于 构建 需求 的模 式
4、学习绘制价值流程图
价值流程图的绘制步骤
产品系列
流程图当前状态
改进 过程
流程图将来状态
价值流程图计划
需要收集的信息
• 有持续物流的程序 • 工序数据框
包老师流程管理培训讲义.doc
包老师流程管理培训讲义7流程管理概要浩太同益2012年5月第一单元流程管理基本理念第二单元基于流程的运营管理策略第三单元流程管理的实现路径和方法第四单元流程管理实践浩太同益流程管理包立南1思考：为什么铁路不容易拥堵？北京拥堵的市内交通有序的列车编组站基于制度和基于流程的管理方式目标结果个性粗放路径行为标准精益3浩太同益“一个有效管理的企业应该是平淡无奇的”真正管理好的企业，外部看起来是风平浪静的。
因为每个人、部门都知道流程该如何往下走，内部和外部的循环是良性和互动的机制。
相反，那些看起来成天如火如荼，热闹非凡的企业，往往目标远大，执行乏力，随意性太强。
——彼得·德鲁克4浩太同益流程管理包立南2如何学习流程管理“为什么”远比“怎么做”重要得多丰田模式是怎么学来的？我们能从他们学到什么？丰田：你们总是问我们怎么做到的，却不问我们为什么做，而这才是最重要的。
5浩太同益找到问题的根源如果你没有IPHONE那么你就真的没有IPHONE流程管理是什么？管理流程？6浩太同益流程管理包立南3找到问题的根源伟大的产品背后有伟大的理念；伟大的管理背后有伟大的思想。
——所以我们必须从理念开始7浩太同益第一单元流程管理基本理念•流程管理的历史和趋势•流程管理的相关概念•流程管理的意义和价值•基于价值链的流程管理思想浩太同益流程管理包立南4流程管理的历史和趋势9浩太同益从生产方式的转变到运营管理方式的转变10浩太同益流程管理包立南5。
业务连续性管理讲义
业务连续性管理讲义1. 什么是业务连续性管理业务连续性管理（Business Continuity Management，简称BCM）指的是一种组织的策略和能力，以确保其业务活动在面临各种内部和外部的干扰和灾难时，能够持续运行并最小化恢复时间和损失。
BCM 主要关注组织的关键业务活动，并采取一系列的预防措施和响应措施来确保业务的连续性和恢复能力。
业务连续性管理的主要目标包括： - 保护组织的关键业务活动，防止中断和损失； - 确保组织在灾难发生时能够及时恢复业务的运营； - 最小化灾难对组织声誉和财务状况的影响； - 提高组织对应急事件的应对能力。
2. 业务连续性管理的基本原则在进行业务连续性管理时，需要遵循以下基本原则：2.1 组织承诺组织的最高管理层应对业务连续性管理提供明确的承诺和支持，并确保资源的充分投入。
组织应制定相关的策略、目标和目标，并明确授权相应的责任和权限。
2.2 风险管理业务连续性管理需要建立有效的风险管理体系，包括风险识别、评估和控制。
通过分析业务流程和环境，识别潜在的灾难性风险，并采取适当的措施进行预防和减轻。
2.3 组织的可持续性业务连续性管理应注重组织的可持续发展，不仅仅是对灾难的响应和恢复，还应考虑组织的长期稳定发展。
在实施 BCM 过程中，组织应加强内部管理，建立和完善业务规程和流程。
2.4 持续改进业务连续性管理是一个不断进步的过程。
组织应不断评估和改进 BCM 系统的有效性和适应性，以应对不断变化的风险和业务环境。
3. 业务连续性管理的步骤和框架业务连续性管理通常包括以下几个主要步骤：3.1 业务连续性策划业务连续性策划是业务连续性管理的核心步骤。
在策划阶段，组织需要识别和评估关键业务活动，确定恢复时间目标和业务可接受的中断时间，并制定相应的业务连续性计划。
3.2 风险评估在进行业务连续性管理时，组织需要进行全面的风险评估，包括对内部和外部的风险进行识别和评估。
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2020/4/29
14
Tsinghua-CIMS
CIMS
流程孤岛产生的原因
❖ 流程执行中随意性大，特别是由于领导违反流程 操作，导致下属工作间矛盾和责任不清问题严重， 这样往往破坏了流程的严肃性。
❖ 业务流程的培训工作不到位，培训不够导致员工 对流程理解不深入，造成在流程制定过程中已经 解决的问题在执行中还出现矛盾，增加了领导协 调的负担。
后勤科
销售科
技术科
车间主任
车间主任
车间主任
质检组
材料组
班组长
班组长
班组长
功能分解法：关注企业目标的分解，回答需要做什么这个 问题，把相类似的任务组织在一个单元中，形成组织单元。
2020/4/29
7
Tsinghua-CIMS
目标、功能和流程的关系
企业目标 配置 企业功能
组织
CIMS
流程
如何将这些孤立的功能（活动、动作）有机协调起来，完成企业目标则 是由流程来决定的。 流程关心的是如何协调不同的活动之间的关系（先后、分支、并发、审 核、信息传递、反馈等），回答如何做的问题？ 流程是企业最核心的竞争力所在。
2020/4/29
客户
5
Tsinghua-CIMS
CIMS
传统的面向功能的组织结构正在向着面向过程的 组织结构变化
面向功能的组织
面向过程的组织
供 应 商
供
客 面向过 应
户程
商
客 户
2020/4/29
6
Tsinghua-CIMS
流程为什么很重要？
❖ 企业组织结构如何生成的
厂长
CIMS
人事科
财务科
生产科
2020/4/29
9
Tsinghua-CIMS
流程孤岛
❖自动化孤岛－信息孤岛－流程孤岛
CIMS
计划与审核流 程
服务开发流程
支持流程（财务、 HR）
销售与定单获 取流程
2020/4/29
服务执行流程
服务评估与客 户投诉流程
10
Tsinghua-CIMS
分离的铁轨－没有形成铁路网络
CIMS
低效率！
2020/4/29
2020/4/29
15
Tsinghua-CIMS
完善和优化企业业务与信息流程
CIMS
❖ 管理变革与IT技术的结合 ▪ IT系统的应用拓展了流程改进的空间，改变了 沟通的方式，改变了组织内权利的分配，改变 了组织结构，进而推动了流程管理的实现与组 织的变革。
▪ 流程管理为IT作用的发挥明确了方向，给出了 IT作用发挥的准确的作用点。
11
Tsinghua-CIMS
CIMS
流程孤岛产生的原因
❖ 流程建设缺乏全局观，没有形成公司业务流程完 整的体系框架。
❖ 各部门根据自身需要分别制定流程。 ❖ 流程制定工作盲目性大，缺乏各部门之间的协调。 ❖ 形成一个个的流程孤岛。
2020/4/29
12
Tsinghua-CIMS
流程孤岛产生的原因
Tsinghua University
业务流程管理
❖清华大学 范玉顺
2020/4/29
❖http:// ❖2008年9月22日 无锡
提纲
❖ 业务过程管理的应用需求 ❖ 业务过程管理的基本概念 ❖ 业务过程管理框架与功能组成 ❖ 业务流程建模方法 ❖ 业务流程管理在ERP系统中的应用
CIMS
2020/4/29
2
Tsinghua-CIMS
业务过程管理的应用需求
CIMS
❖ 企业环境的改变
▪ 传统的相对稳定的市场逐步演变成动态的多变的市场。 ▪ 企业之间的竞争也由过去的局部竞争演变成全球范围内的
竞争。 ▪ 企业管理的重点：从职能管理向业务过程管理变化。
➢中心的转变：以客户为中心的经营理念。 ➢降低管理成本、提高企业运作效率：组织结构扁平化、
❖ 《牛津英语大词典》对过程的定义：
——一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执 行，导致特定结果的实现。一般地，过程是由一系列单独的任务组 成的，使一个输入变成输出的全过程。
❖ 企业的业务过程是指企业为了实现一定的业务目标而执行 的一系列逻辑相关的活动的集合。
❖ 业务过程的输出可以是能够满足顾客或市场需要的产品， 也可以是特定的服务。
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Tsinghua-CIMS
业务过程的核心作用
CIMS
4. 优异的流程运营需要优异的流程管理
3. 企业的成功来自于优异的程 1. 企业的使命是为顾客创造价值
从流程的视角来理解管理
企业业务的成功依赖于 持续无误地执行关键业 务过程的能力。 业务性能信息及时正确 的评价和反馈是保障。
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Tsinghua-CIMS
如何描述业务过程
CIMS
❖ 这个业务流程要做什么？即其目的或想达到的目标是什么？ ❖ 这个业务流程是如何完成的，有那些任务并经过那些步骤完
成？ ❖ 这个业务流程有谁参与完成，有那些部门参与？ ❖ 这个业务流程用了那些方式或手段来完成？ ❖ 完成任务所用的资源（物理、人力、知识）及其成本如何？ ❖ 活动执行（开始、结束）的条件？ ❖ 不同流程之间的协作（同步、条件、决策点）关系？
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提纲
❖ 业务过程管理的应用需求 ❖ 业务过程管理的基本概念 ❖ 业务过程管理框架与功能组成 ❖ 业务流程建模方法 ❖ 业务流程管理在ERP系统中的应用
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什么是业务过程？
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❖ 商场购物：“进入商场―挑选商品―开票―付款―提货― 离开商场”。
❖ 在流程执行上，部门间各自为政，流程接口不统 一，不能形成良好的秩序。
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流程孤岛产生的原因
❖ 监控主体缺位，对流程执行情况缺乏监控。 ❖ 从流程的设计、培训/执行/监控、反馈、更改、
再培训/执行/监控、再反馈等，都应有衔接良好 的责任主体，否则不能形成有效的制衡。 ❖ 旧有的行为模式和习惯以及自我利益保护的行为 难以打破和杜绝。
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❖ 对流程工作指导书的制定工作重视不够，缺乏与 流程匹配的《工作指导书》。
❖ 在流程定义中对责任主体的界定不清晰，降低了 流程的可操作性，流程执行中存在许多的责任推 诿。
❖ 企业业务流程管理主体不明确，缺乏权威性和统 一性的专门部门对整个流程进行管理，不能保证 所制定的业务流程得以有效贯彻执行。
流程化。 ➢价值链集成：供应链管理、客户关系管理、电子商务。
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“中心”的变化
以市场为中心
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以顾客为中心
以产品为中心
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递阶组织结构下业务过程在不同功能单元之间的传递过程
功能单元 递阶结构下 的组织关系 过程流