战略类型及选择战略准则
公司发展战略的三种类型
公司发展战略的三种类型
公司发展战略通常可以分为以下三种类型：
1. 集中化战略：公司选择专注于一个特定的市场或产品领域，通过深度专业化和优化资源配置来实现竞争优势。
这种战略通常适用于资源有限的公司，能够在特定领域内提供高质量的产品或服务，并通过精细化管理来提高效率和盈利能力。
2. 差异化战略：公司通过提供独特的产品、服务或品牌形象，与竞争对手区分开来。
这种战略的核心是创造独特的价值主张，满足特定客户群体的需求和偏好。
通过差异化，公司能够获得更高的价格、更高的市场份额和更强的客户忠诚度。
3. 多元化战略：公司通过进入新的市场、产品领域或地域来实现增长。
这种战略可以通过内部开发新业务、收购其他公司或与其他公司合作来实现。
多元化战略有助于公司分散风险、扩大业务范围和开拓新的收入来源，但同时也伴随着更高的风险和资源分散的挑战。
这三种类型的发展战略各有优缺点，公司需要根据自身的资源、能力、市场环境和目标来选择适合的战略。
成功的发展战略需要综合考虑市场机会、竞争状况、客户需求和公司内部能力等因素，并能够灵活调整和适应变化的商业环境。
企业战略类型及其选择原则
低成本
总成本领先 战略 特色优势战略
目标集聚战略
差异性战略
质量
设计
范围战略： 无细分战略 细分战略 利基战略 定制化战略
支持 形象
价格
安索夫矩阵
现有产品 新产品
现有市场 产品渗透 产品开发
新市场
市场开发
多元化
扩张方式选择
完全所有权和 内部成长 购并 完全控制
市场渗透 加强型战略 市场开发
核心能力
一体化战略 核心能力企 业内扩张 企业成长 核心能力企 业外扩张 出 售 核 心 产 品
产品开发
前向一体化
后向一体化
横向一体化 相关多元化
多元化战略
混合多元化
收缩 防御型战略 剥离 清算
战 略 联 盟
虚 拟 运 作
分类 战略
定义
企业强调以低单位成本价格为用户提供 成本 标准化产品，其目标是要成为其产业中 领先 的低成本生产厂商。 企业力求就顾客广泛重视的一些方面在 产业内独树一帜。它选择被产业内许多 基本 特色 客户视为重要的一种或多种特质，并为 战略 优势 其选择一种独特的地位以满，也可以是后发制人的战略 强大的生产营销能力 敏锐的创造性鉴别能力 很强的基础研究能力 质量或技术上具有领先的公司声誉 悠久的传统或独特的业务组合 在研发、产品开发和市场营销部门之间的密切协 作 重视主观评价、创新精神，而不仅以定量指标为 基础的激励制度 轻松愉快的工作环境和企业文化，吸引高技能人 才
分类 战略
定义
通过减少成本和资产对企业进行重 收缩 组，以加强企业所具有的基本的和 战略 独特的竞争能力。 企业出售分部、分公司或任一部分， 防御 剥离 以使企业摆脱那些不营利、需要太 战略 战略 多资金或与公司其他活动不相适宜 的业务。
第六章 企业总体战略选择(发展型战略)
额在下降 ➢ 销售额与营销费用高度相关 ➢ 规模的提高可带来很大的竞争优势
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（二）市场开发战略
市场开发(Market Development)战略是将现有产 品或服务打入新的地区市场的战略。
横向一体化
横向一体化 横向一体化 横向一体化
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（一）纵向一体化战略
纵向一体化(Vertical Integration)战略可使公司 获得对销售商和供应商的控制权。
前向一体化（Forward Integration）
后向一体化（Backward Integration）
双向一体化（Forward &Backward
集中化
混合式
多元化 发展 战略
横向
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集中化多元经营的适用条件：
➢ 企业参与竞争的产业属于零增长或慢增长的产业
➢ 增加新的但却相关的产品将会显著地促进现有产品 的销售
➢ 企业能够以有高度竞争力的价格提供新的、相关的 产品
➢ 新的、但相关的产品所具有的季节性销售波动正好 可以弥补企业现有生产周期的波动
市场
加强化 发展 战略
渗透
市场 开发
产品
开发
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市场渗透战略的基本途径
增加销售量
• 增加现有产品的使用人数
转化非使用者、发掘潜在使用者、吸引竞争对手的顾客
• 增加现有产品使用者的使用量
增加使用次数、增加使用量
• 增加产品的新用途 • 改进现有产品的特性
战略类型及战略选择
4清偿战略：Liquidation Strategy
清偿战略就是将整个企业 卖掉;以减少投资者损失 的战略
波特的竞争战略
低成本战略：Low Cost Strategy 这种战略要求 企业尽可能扩大其在生产 销售 科研等各个方面 的规模经济效益以达到降低产品单位成本的目的
高差异性战略：High Differentiation Strategy 这 种战略要求企业在产品设计 产品名称 生产技术 顾客服务 销售渠道等某一个或某几个方面创造 独特性或相对优势
U型曲线
投 资 回 报
低
中
高
市场份额
企业战略选择的步骤
输入阶段
IFE
EF E
综合阶段
CPE
SWOT
SPACE
BCG
IE
决策阶段
QSPM
GS
SWOT法
机会——O 1列出 ： 机会 威胁——T 1列出 ： 威胁
优势——S 1列出 ： 优势
劣势——W 1列出 ： 劣势
S O战略
W O战略
利用优势去抓 利用机会去克
领域间进行分配； 委托代理问题：监督和激励公司经理是现代公司理论研究的重要问题;事
业部的优点在于;在股东与业务经理之间加了一层公司管理层;其任务就是 管理 控制以及协调业务单位以实现公司利益最大化
事业部公司最高管理层的职责
资源分配：管理投资组合;决定资源在各业务单位之间的分配； 决定业务层战略：最高管理层对业务层的战略规划进行检查 评估
CA=1+5=3
轮胎市场正在扩大； +4
农业服务处在繁荣
状态；
+6
IS=+4+6/2=+5
企业战略的基本类型
企业战略的基本类型一、初级战略：市场渗透策略市场渗透策略是企业在现有市场中增加市场份额的一种战略。
企业通过采取不同的市场渗透策略，比如推出新产品、开展促销活动、提高产品和服务质量等方式来增加在现有市场的份额。
市场渗透策略适用于市场竞争激烈，企业希望在现有市场中抢占更大份额的情况。
二、次级战略：市场发展策略市场发展策略是企业通过开辟新的市场来实现增长的一种战略。
企业可以通过进军新的地理市场、寻找新的客户群体、扩大产品的应用领域等方式来实施市场发展策略。
市场发展策略适用于企业现有市场增长缓慢，需要寻找新的增长点的情况。
三、中级战略：产品发展策略产品发展策略是企业通过改进和创新现有产品或开发新产品来实现增长的一种战略。
企业可以通过改进产品的性能、功能和设计等方面来提升产品的竞争力；也可以通过研发新产品来满足市场的新需求。
产品发展策略适用于企业现有产品市场份额饱和，需要寻找新的增长点的情况。
四、高级战略：多角化战略多角化战略是企业通过进军与现有业务相关或不相关的新领域来实现增长的一种战略。
企业可以选择在与现有业务相关的领域进行多角化扩张，例如通过收购或合并进行业务整合；也可以选择在与现有业务不相关的领域进行多角化拓展，例如跨行业的产品创新。
多角化战略适用于企业在现有业务领域的增长潜力有限，需要寻找新的增长引擎的情况。
五、终极战略：国际化战略国际化战略是企业通过进军国际市场来实现增长的一种战略。
企业可以选择出口销售、设立海外子公司、建立合资企业或收购外国企业等方式来拓展国际市场。
国际化战略适用于企业在国内市场竞争激烈、国际市场存在较好的机会和潜力的情况。
1. 市场渗透策略的实施步骤•详细调研现有市场的竞争情况和客户需求；•制定明确的市场渗透目标，比如提高市场份额的百分比；•采取有效的市场推广策略，通过广告、促销等手段吸引更多消费者；•加强与现有客户的关系维护和互动，提高客户忠诚度；•持续监测和评估市场渗透策略的效果，及时调整策略。
战略第3部分-战略类型选择
第三部分企业总体战略类型第一章稳定性战略第一节稳定性战略的概念特征稳定型战略是指在内外环境的约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。
按照稳定型战略，企业目前所遵循的经营方向及其正在从事经营的产品和面向的市场领域，企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位都大致不变或以较小的幅度增长或减少。
从企业经营风险的角度来说，稳定型战略的风险是相对较小的，对于哪些曾经成功的在一个处于上升趋势的行业和一个不大变化的环境中活动的企业会很有效。
由于稳定型战略从本质上追求的是在过去经营状况基础上的稳定，它具有如下特征：1，企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。
比如说，企业过去的经营目标是在行业竞争中处于市场领先者的地位，稳定型战略意味着在今后的一段时期里依然以这一目标作为企业的经营目标。
2，企业战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增。
与增长性战略不同，这里的增长是一种常规意义上的增长，而非大规模的和非常迅猛的发展。
例如，稳定型增长可以指在市场占有率保持不变的情况下，随着总的市场容量的增长，企业的销售额的增长，而这种情况则并不能算典型的额增长战略。
实行稳定型战略的企业，总是在市场占有率、产销规模或总体利润水平上保持现状或略又增加，从而稳定和巩固企业现有竞争地位。
3，企业准备以过去相同的或基本相同的产品或劳务服务于社会，这意味着企业在产品的创新上较少。
从以上特征可以看出，稳定型战略主要依据于前期战略。
它坚持前期战略对产品和市场领域的选择，它以前期战略所达到的目标作为本期希望达到的目标。
因而，实行稳定型战略的前提条件是企业过去的战略是成功的。
对于大多数企业来说，稳定型增长战略也许是最有效的战略。
第二节稳定型战略的优缺点稳定型战略的优点为：1，企业的经营风险相对较小。
由于企业基本维持原有的产品和市场领域，从而可以用原有的生产领域、渠道、避免开发新产品核心市场的巨大资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。
战略类型及战略选择
高差异性战略：High Differentiation Strategy.这 种战略要求企业在产品设计、产品名称、生产技
术、顾客服务、销售渠道等某一个或某几个方面 创造独特性或相对优势。
（3）集中型战略：Focus Strategy.集中型战略 包括两种类型：低成本集中和高差异性集
钱德勒认为，事业部组织的最大特色是划分了公司最 高管理层与业务层的职责范围，最高层负责战略管理 与协调，而业务层负责具体产品的经营运作，事业部 制还将公司的集权与分权协调起来以达到效率最大化 。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•
M型公司理论
威廉姆森认为，事业部制的优势在于有效地处理组织的以下几个问题：
一个企业购买同行业的 另一个企业被称之谓横 向联合。
市场集中战略：Market Penetration Strategy.
市场集中战略是一种通过 增加销售人员、增加促销 和广告费用、增加公共宣 传活动等手段，增加产品 在现有市场中的销售量的 战略。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•
市场开发和产品开发战略
集权与分权的问题：由于高层经理能力的限制，不能要求其对公司内部 所有的决策及协调负责；
决策权限的划分问题：应把高频决策和低频决策分开；
沟通与协调的问题：事业部制将具体业务决策放在业务层，从而减少中 高层之间的沟通和协调；
局部利益与整体利益的问题：职能制组织往往造成各部门过于关注本部 门的利益；
前向联合是指一个企业通 过兴办或购入一个或若干 个企业而进入其产品销售 行业。
后向联合战略： Backward Integration Strategy.
后向联合是指企业通过建 立或购买一个或若干个企 业而进入其原材料生产行 业。
公司总体战略类型与方法选择
一、公司总体战略类型：——确定业务领域及其在行业中的地位1．稳定型战略：维持现有产销规模和市场地位战略。
其特征是:继续提供相同产品给原有顾客；保持现有规模或略有增长；继续追求与过去相同的经济效益目标；战略期内每年所期望取得的成绩按大体相同的比率增长，实现稳步发展。
适用条件：行业结构和市场需求稳定；企业决策层不希望承担改变战略所带来的风险；战略改变需要改变资源配置格局，所花代价较大，比如大企业；发展太快可能导致资源和能力无法跟上，从而使企业陷入困境。
优点：平稳发展，风险较小，尤其对于成熟期和稳定环境中的企业较适合。
对大多数企业来说，是最适宜和最合逻辑的战略选择。
缺点：可能失去一些市场机会，可能助长企业因循守旧的经营思想，不利于长远发展。
2．发展型战略：通过新建、并购或战略联盟等方式扩大产销规模，提高市场地位的战略。
其特征是投入大量资源扩大产销规模；不断开发新产品和新市场；通过创新引导消费，创造需求。
具体又分为以下三种形式：（1）集中型发展战略：集中资源提高一种产品的市场地位优点：管理简单、充分利用资源与能力、获取专业化生产的规模经济缺点：环境适应力差，风险较大。
（2）一体化发展战略，包括前向一体化，比如生产企业自己做销售；后向一体化，比如生产企业自己生产原材料。
（后）原材料生产销售（前）例：某石油公司对自己开采的原油进行炼化，生产各种石化产品，并自行组织这些产品的销售。
该公司实施的是（）A．集中化战略B．前向一体化战略C．调整性战略D．后向一体化战略优点：减少原材料供应风险，便于掌握市场需求信息，带来更多利润缺点：管理费用增加，进入新的经营领域所需投入较大，面临风险较大。
理论依据是：交易费用理论。
（3）多元化发展战略：包括两种形式：关联（同心）多元化：进入与现有产品相关（技术或市场）的经营领域，如由冰箱进入空调业；优点：风险较小，获取生产、技术、销售方面的协同效应缺点：企业规模必然扩大，增加管理费用。
企业战略类型及其选择原则
企业战略类型及其选择原则企业战略类型的选择对于企业的发展至关重要。
不同的企业战略类型适用于不同的市场环境和企业发展阶段。
本文将探讨几种常见的企业战略类型，并分析选择这些战略类型的原则。
一、成本领先战略成本领先战略是指企业通过降低成本，以低价格吸引客户，实现市场份额的增长。
这种战略适合于市场竞争激烈、价格敏感度高的行业。
企业可以通过提高生产效率、优化供应链、规模经济等方式降低成本，从而提供更具竞争力的产品和服务。
选择成本领先战略时，企业需要注意以下原则：1. 技术创新：通过引入先进技术和生产工艺，提高生产效率，降低生产成本。
2. 规模经济：通过扩大生产规模，实现成本的规模经济效益。
3. 供应链管理：建立高效的供应链体系，降低原材料采购成本，提高物流效率。
4. 品牌建设：提升品牌影响力，增加产品的溢价能力，从而提高市场占有率。
二、差异化战略差异化战略是指企业通过在产品设计、服务质量、品牌形象等方面与竞争对手区别开来，以获取更高的市场溢价。
这种战略适合于市场需求多样化、消费者对品牌和服务有较高要求的行业。
选择差异化战略时，企业需要注意以下原则：1. 客户需求：了解客户需求，开发符合市场趋势和消费者口味的产品和服务。
2. 技术创新：通过技术创新提升产品性能和品质，形成差异化竞争优势。
3. 品牌建设：注重品牌形象塑造，以独特的品牌价值触达目标客户群体。
4. 研发能力：加强研发能力，保持持续的创新能力，保持与竞争对手的差距。
三、集中战略集中战略是指企业专注于某个特定的市场细分领域，通过专业化和专注化来实现竞争优势。
这种战略适合于市场细分明确、需求差异化的行业。
选择集中战略时，企业需要注意以下原则：1. 市场定位：确定目标市场细分，准确定位企业的核心竞争力和目标客户群体。
2. 专业化：在特定领域培养核心竞争力，提供专业化的产品和服务。
3. 合作伙伴关系：与行业内相关企业建立合作伙伴关系，共同提升市场竞争力。
4. 品牌建设：通过强化品牌在特定细分市场中的认可度，提高市场份额。
战略类型和战略选择—明茨伯格
战略类型和战略选择—明茨伯格IT经理世界2006,(08),104-107亨利·明茨伯格詹姆斯·沃特斯从某种意义来说,真实世界中的所有战略几乎都具有一些伞型战略的特点。
创业型战略对于第二种战略类型,我们放松一下条件,不要求那么精确的、表达清晰的意图。
对组织有控制力的个人可以把自己对组织方向的愿景强加给组织。
这种战略往往出现在那些被所有者牢牢控制的创业型企业中,所以叫做创业型战略(entrepreneurial strategies)。
在这种情况下,使行动表现出某种模式或一致性的力量是个人的愿景,是核心人物对组织定位的设想。
同时,他还能够通过对组织行动的个人控制(例如,通过给操作层员工直接下达命令),把这个愿景强加给组织。
当然,周围的环境也必须配合。
创业型战略最常出现在那些比较年轻和规模较小的组织当中(在这些组织里,个人控制才是可行的),它们能够在环境中找到相对安全的利基市场。
实际上,选择这样的利基市场也是其愿景必不可少的组成部分。
有时候在一些大型组织中也能发现这样的战略。
特别是出现危机的时候,所有人都愿意听从某位有愿景和胆识的领导者的指挥。
图1 创业型战略创业型战略是深思熟虑的吗?其中肯定存在某些意图。
但是产生这些意图的个人没有必要把它们阐述得非常清晰和详细。
实际上,由于下面谈到的一些原因,他(她)很可能不愿意这么做。
因此,与规划型战略相比,创业型战略的意图比较难以识别,也不那么具体。
而且,组织中其他行动者对这些意图的接受也不那么明显。
然而,只要其他行动者按照领导者的愿望行动,这种战略就会表现得像深思熟虑的战略一样。
图2 创业型战略中愿景可能改变但是,这种战略在两个很重要的方面也可能表现出一些自然出现的战略的特点。
首先,如图1所示,愿景只提供了一个总体的方向感,其中有调整的余地:愿景的细节可能在实施过程中出现一些偶然的变化。
其次,因为领导者的愿景是个人化的,它可能会发生彻底的改变。
战略管理 弗雷德
选择战略的准则：集中化多元 经营
企业参与竞争的产业属于零增长的产业。 增加新的但却相关的产品将会显著地促进现有 产品的销售。 企业能够以有高度竞争力的价格提供新的、相 关的产品。 新的、但相关的产品所具有的季节性销售波动 正好可以弥补企业现有生产周期的波动。 企业拥有强有力的管理队伍。
选择战略的准则：剥离战略
企业已采取了收缩战略但没能做到改善经营 分公司为保持竞争力而需要投入的资源超出了 公司的供给能力。 分公司的失利使公司整体业绩不佳。 分公司与其他公司组织不相适宜。分公司与总 公司在市场、用户、管理人、雇员价值观及需 求等方面的过大差别都会造成这种情况。 企业急需大笔资金而又不能从其他合理途径得 到这些资金。 政府的反垄断措施已对企业构成威胁。
续：
当前十种最成功的医院战略是设立或提供：
独立式外科门诊中心 门诊诊断中心 康复中心 家庭医疗服务 心脏康复中心 保险公司指定医疗服务 劳保医疗服务 妇科医疗服务 专业护理服务 精神医疗服务
续：
案例医院：
弗吉尼亚洲里士满(richmond)斯图尔考医院 (stuart circle hospital) 佐治亚洲汤姆斯瓦(thomasville)阿奇博尔德 经念医院(archbold memorial hospital) 芝加哥儿童纪念医院(children’s memorial hospital) 加州棕榈泉(palm springs) 沙漠医院(desert hospital)
战略（名词解释）
是实现长期目标的方法。其经营战略可 包括地域扩张、多元经营、企业收购、 产品开发、市场渗透、收缩、剥离 (divestitiure)清算及兴办合资企业。
战略分析与选择
劣势
优势
防御战略
•改变产品/市场 •榨取 •撤退
威胁
回避威胁
•新细分市场 •进入新地区 克服威胁
•一体化 •多元化
高 机 会
中
低
优势
强
中
弱
增长
1 建立 2
3
4
5 坚持
6
保持
收获
7
8 剥离 9
案例：赢海威公司
机会 威胁
优势 劣势
政策开放 产业高速增长 网络成为时尚 无替代风险
品牌 行业熟悉
1、利用品牌继续提供 ISP相关服务； 2、开发增殖服务
定义：通过更大的市场营销努力，提高现 有产品或服务在现有市场的分额
中国移动 中国联通
条件 举例：联通的CDMA在营销上的努力
加强——产品开发
定义：通过改进产品/服务而增加产 品销售
改进
条件 举例：本田与亚马蛤
一体化——前向一体化
定义：获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制。
供货商
大战略矩阵
弱竞争地位
市场开发 市场渗透 产品开发 横向一体化 剥离 结业清算
收缩 集中多元化 横向多元化 混合多元化 剥离 结业清算
市场增长速度快
市场开发 市场渗透 产品开发 一体化 集中多元化
强竞争地位
集中多元化 横向多元化 混合多元化 合资经营
市场增长速度慢
综合案例：DSS 公司战略选择 1、SWOT 2、波斯顿矩阵
联合(新设合并):新成立公司,原来两个公司 消亡.
接管（敌意接管）:当收购或兼并不是双 方自愿
杠杆收购:管理人员或私人投资者利用借 来资金将公司股权从股东手中买走.
公司战略分析方法1—— SWOT方法（寻求战略类型）
课件-战略类型及选择战略准则
课件-战略类型及选择战略准则一、战略类型前向一体化1、一体化战略后向一体化横向一体化产品渗透2、加强型战略产品开发市场开发同向多角化3、多角化战略横向多角化混合多角化4、防御性战略二、防御性战略1、企业在经营过程中面临着许多风险，其目的是减少、化解和规避企业经营过程中的各类风险预料之中现实预料之外风险潜在对付风险的三种办法反抗——与企业实力有关系转移——利用现行的法律、政策规避——利用现行法律、政策2、防御性战略的类型⑴合资经营战略（合作经营战略）合资与合作的区别：合资经营：股权式管理（根据股权的多少来行使对公司的管理权）合作经营：契约式管理（不是以实际的股权的多少，而是以事先的规定来进行管理）合资（合作）目的：双方共同利用机会而开展的合作，希望通过优势互补来开展业务，以规避风险。
⑵收缩战略（转向战略）目的：加强企业所具有的最基本的特有竞争力销售额成熟期衰退期成长期初创期时间收缩战略适用于衰退期在一些场合，破产可以是一种有效的收缩战略形式。
⑶剥离：出售企业的分部、分公司或任何一部分。
经营性资产集团公司非经营性资产关联交易：集团公司与上市公司形成的交易，如：造假和损害其它公司的利益同业竞争：它可能会侵害其它股东的利益注意：对于任何资产的剥离必须与业务的分开相结合，⑷清算战略（立刻终止企业的经营）：前提承认经营失败或即将失败。
三、组合战略将以上讲到的战略进行组合，发挥战略的整体优势。
其前提是必须了解各种战略的适用条件，各种战略的基本准则。
四、选择战略组合的准则1、基本条件：各种战略选择前提是对企业经营状况和市场外部因素的充分了解认识战略适用于企业实际。
任何战略必须适用于企业的实际。
2、一体化战略：控制权成本优势A、前向一体化战略——适用企业取得销售竞争优势人力资源优势利润明显增加B、后向一体化战略——取得供应商的控制权，以减少在经营中的屏障行为适用条件：供应材料具有稀缺性，可以避免生产经营非均衡性。
企业战略类型及其选择
企业战略类型及其选择第一篇：企业战略类型及其选择企业的战略类型及其选择企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考。
企业战略是为了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。
，企业战略类型与企业战略定义一样也是一个动态的范畴。
至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
企业战略具有如下特征：（1）全局性。
企业战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。
它规定的是企业的总体行为，追求的是企业的总体效果。
（2）长远性。
企业战略的制定虽然要依据企业外部环境和内部条件的现实情况并对企业当前的生产经营活动的指导和限制作用，但是这一切都是为了更长远的发展。
企业战略既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期内如何生存和发展的通盘筹划。
（3）竞争性。
企业战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案。
通过竞争确定企业的竞争优势，同时也要注意采用竞争达到双赢和多赢的效果。
（4）纲领性。
纲领性指企业战略是企业经营活动的纲领和方针，必须通展开、分解和落实等过程才能变得具体的行动计划。
（5）稳定性。
企业战略需要较长时间保持稳定和贯彻，又要根据环境变化进行局部调整。
从实施战略主体的角度来看，企业战略包括三个层次：（1）公司级/集团战略，是拥有多个子公司的母公司的战略，集团战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化；（2）经营级/竞争性战略，是单一行业/产品/市场企业，或者集团下边的子公司所采用的战略，经营战略的目的是通过集中一个具体的行业，或者一个产品/市场实现利润和市场占有率的最大化；（3）职能级战略/策略，主要是企业内部各个非实体组织，包括职能部门或者生产单位的战略，职能战略的主要目的是提高工作的有效性和效率。
战略模式选择
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2. 企业采用多角化战略的动因
内在动机
(1)纠正企业目标差距 (2)挖掘企业内部资源潜力 (3) 实现企业规模经济 (4)转移竞争能力 (5)企业重建
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外部原因
(1)产品需求趋向停滞 (2)市场的集中程度 (3)需求的不确定性
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高层管理者的个人动机
个人薪资可能随企业规模扩大而上升。 企业高层领导个人的成就感。 个人对企业的控制力。
直接出口 国外分销商，分销代理人，直属营销分部； 对出口产品的经营保留控制权，便于积累 经验等，但风险也增大；
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许可证贸易 包括专利、专有技术、商标等的交易，属于技 术转让范畴，快速、方便进入国际市场； 许可证协议可分为：独占许可证、排他许可证、 普通许可证、双方许可；
特许经营：如全聚德、IBM 兰色快车等
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（五）多角化经营战略
多角化战略，又称多种经营战略， 是指企业在新产品领域和新的市场 领域形成的战略，即企业同时生产 和提供两种或两种以上基本经济用 途不同的产品或劳务面向市场的战 略。
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1. 多角化战略的一种分类方法
（1）同心型多元化 增加新的但与原业务相关的产品或服务。 （2）水平型多元化（联合型多元化） 为现有用户增加新的不相关的产品或服务 （3）复合型多元化（综合型多元化）
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二、发展型战略
（一）采用发展型战略的公司所表现出来的特征 1、企业发展不一定比整个经济增长速度快，但往往 它们的产品比竞争对手的市场增长更快； 2、企业往往获得了超过社会平均利润率水平的利 润； 3、企业鼓励创新； 4、企业倾向于采用非价格手段与竞争者相抗衡。
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（二）发展型战略的类型
第三章 战略选择(总体战略、竞争战略)
◆ ◆ ◆
一体化战略 密集型战略 多元化战略
◆ 紧缩与集中战略
◆风险性大 ◆简单了解 ◆
转向战略
◆
放弃战略
战略选择的基本准则
基本准则之一
扬长避短 趋利避害 企业分析思 路如何？
扬长避短
内部 条件 分析
确认企业 优势和劣势
战略取向 内部原则
发挥优势 回避不足
战略选择 准则
趋利避害
如何 抓住机会 如何 防范风险
② 优势（主导）产品战略：属于低度多元化
战略，即70—95％以上的销售额来自企业优势产品。
③ 技术相关产品战略：属于中等程度多元化战
略，即70％以上的销售额来自不同产品，且各产品
之间在技术方面是密切相关的。
④ 市场相关产品战略：属于中等程度多元化 战略，即70％以上的销售额来自不同产品，且各 产品之间在市场方面是密切相关的。
战略联盟特征
□ 介于企业与市场间，联盟边界模糊-中间组织
□ 建立战略协作关系，企业之间平等往来
□ 建立战略协作关系，企业整体利益互补 □ 建立战略协作关系，企业长期保持合作
□ 建立战略协作关系，联盟组织形式开放
□ 企业战略联盟行为，战略性的合作行为
战略联盟动因
□
促进技术创新
□
□ □
□
□
避免经营风险 缓解竞争强度 实现资源互补 开拓新兴市场
一家公司收买另一家部分或全部股份,被收购公 司法人地位不消失.收购方成为被收购公司股东 根据收购方所购得股权数量的多少，其结果有 三种：参股、控股、全面收购。
参股：即部分收购，收购方通常以进入被收购公司董事会为目的，仅收购其部分
股权。 控股：即收购较多的股份，收购方以成为控股股东为目的。控股有绝对控股和相 对控股之分。 全面收购：即收购对方公司全部股份，以达到全面控制的目的。被收购方成为收 购方的全资子公司。
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战略类型及选择战略准则
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第七讲战略类型及选择战略准则
一、战略类型
前向一体化
1、一体化战略后向一体化
横向一体化
产品渗透
2、加强型战略产品开发
市场开发
同向多角化
3、多角化战略横向多角化
混合多角化
4、防御性战略
二、防御性战略
1、企业在经营过程中面临着许多风险，其目的是减少、化解和规避企业经营过程中的各类风险
预料之中
现实预料之外
风险
潜在
对付风险的三种办法
反抗——与企业实力有关系
转移——利用现行的法律、政策
规避——利用现行法律、政策
2、防御性战略的类型
⑴合资经营战略（合作经营战略）
合资与合作的区别：
合资经营：股权式管理（根据股权的多少来行使对公司的管理权）
合作经营：契约式管理（不是以实际的股权的多少，而是以事先的规定来进行管理）
合资（合作）目的：
双方共同利用机会而开展的合作，希望通过优势互补来开展业务，以规避风险。
⑵收缩战略（转向战略）
目的：加强企业所具有的最基本的特有竞争力
销售额
收缩战略适用于衰退期
在一些场合，破产可以是一种有效的收缩战略形式。
⑶剥离：出售企业的分部、分公司或任何一部分。
经营性资产
集团公司
非经营性资产
关联交易：集团公司与上市公司形成的交易，如：造假和损害其它公司的利益
同业竞争：它可能会侵害其它股东的利益
注意：对于任何资产的剥离必须与业务的分开相结合，
⑷清算战略（立刻终止企业的经营）：前提承认经营失败或即将失败。
三、组合战略
将以上讲到的战略进行组合，发挥战略的整体优势。
其前提是必须了解各种战略的适用条件，各种战略的基本准则。
四、选择战略组合的准则
1、基本条件：各种战略选择前提是对企业经营状况和市场外部因素的充分了解认识战略适用于企业实
际。
任何战略必须适用于企业的实际。
2、一体化战略：
控制权
成本优势
A、前向一体化战略——适用企业取得销售竞争优势
B、后向一体化战略——取得供应商的控制权，以减少在经营中的屏障行为
适用条件：供应材料具有稀缺性，可以避免生产经营非均衡性。
C、横向一体化——为了避免同业竞争，从而取得的垄断（小行业，高风险领域）
要点：⑴要取得垄断性的行业必须是成长性的行业；⑵竞争者本身的力量相对较弱小；⑶通过横向一体化，获得规模经济
3、加强型战略
现有的产品
A、渗透战略
现有的市场
B、市场开发战略
适用条件：⑴可以获得更经济、有效的分销渠道；⑵企业要拥有扩大市场规模的必备的条件战略；⑶企业在过去有市场成功的经验，已形成自己的模式。
主张采用试点战略
案例：沈阳飞龙集团
自己总结的成功经验有：地毯式广告轰炸
C、产品开发战略
适用条件：⑴企业的产品已进入了成熟期；⑵在市场上的竞争主要通过产品创新
4、多角化战略
A、同心多角化（同向、集中化）：
适用条件：⑴零增长行业；⑵如果增加相关的产品会明显提高销售额；⑶生产现有的产品已经处于衰退期；⑷企业有一批强有力的管理队伍；⑸产品关联性强，从而节约大量的广告费用但要注意产品的关联性不能太弱，如：食品与饲料
B、横向多角化：当企业在某一个主业再增加销售规模已经很困难，而且风险较大，这样通过新
的主业，从而实现风险的转移和利润的保障。
适用条件：⑴实行横向多角化的企业实力大于实行同心多角化；
⑵某一个行业增加规模时风险增大，增加的主业和现有主业的产品生命周期实现互
补，使企业的现金流趋于平稳。
C、混合性多角化战略：
适用条件：超大型跨国企业集团，实力非常雄厚
案例：沃尔玛
5、合资经营战略：
适用条件：资源优势互补，避免风险，迅速实行本土化战略
6、收缩战略：
适用条件：已经明显看到产业处于夕阳产业，企业利润下降，同时在竞争中处于劣势地位。
7、剥离战略：
适用条件：收缩战略未奏效，未从根本上解决失败的因素（伤其十指，不如断其一指）
通过剥离，分开为两部分：⑴优良资产与优良项目、人员，从而形成新的增长点；⑵劣势项目
8、清算战略：
适用条件：在收缩战略与剥离战略无效的前提下采取清算的战略，终止经营状况。
好处：⑴逃脱更大的债务；⑵尽量减少股东的损失
五、合并与杠杆收购——企业的资本运营
理论依据：资产总和=负债总和+所有者权益
企业对外投资的目的是：⑴收益；⑵取得经营及管理的控制权
或其他形式
合并：一个企业通过现金、债权转让或其他形式取得对另一家企业的控制权。
杠杆收购：公司管理层和其他私人投资者利用借来的资金将股权从股东手中买走。