企业战略与企业文化的双螺旋结构模型图文精
企业文化(ppt 7页)
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精益求精，追求卓越，因为相信而伟 大。2021年1月 10日星 期日上 午9时36分51秒09:36:5121.1.10
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让自己更加强大，更加专业，这才能 让自己 更好。2021年1月上午 9时36分21.1.1009:36Januar y 10, 2021
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这些年的努力就为了得到相应的回报 。2021年1月10日星期 日9时36分51秒09:36:5110 January 2021
发展式文化 Developmental Culture
市场式文化 Market Culture
外向性 External
稳定性 Stability
企业文化分类——企业发展阶段
文化发展适应企业发展的规律，表现为创业型文 化、发展型文化、稳定型文化、垄断型文化。任何一 个时期的文化都是为企业发展服务的
文化不分好与坏， 只分是否适合企业的 稳定与发展。
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日复一日的努力只为成就美好的明天 。09:36:5109:36:5109:36Sunday, January 10, 2021
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安全放在第一位，防微杜渐。21.1.1021.1.1009:36:5109:36:51Januar y 10, 2021
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加强自身建设，增强个人的休养。2021年1月 10日上 午9时36分21.1.1021.1.10
企业文化成长曲线
P：重目标
A：重规则
稳定期
盛年期
E：重创新 I：重整合
高
青春期
学步期 A
婴儿期
低
孕育期
P
E 贵族期
官僚化早期
官僚期
I
死亡期
成长阶段
壮年期
老化阶段
企业战略、企业文化和组织机构相互作用“三角模型”
192018.8MEC 文化新论MODERNENTERPRISECULTURE企业是社会的重要基本构成，更是经济体系中最基础、最有活力的组成分子。
如果把企业看成一个等边三角型的话，那么企业战略、企业文化和组织结构就是这个三角型的三个顶点，三者相互依靠，共同作用，保持着三角形的稳定。
三者之间存在着频繁的互动关系，维持着一种动态的平衡。
在动态的平衡中，三角形的三个边是等距的，企业处于稳定发展状态。
这就是企业战略、企业文化和组织结构的“三角模型”。
一、“三角模型”中的“企业”在企业战略、企业文化和组织结构的“三角模型”中，企业就是三角形本身，居于中心位置，它是企业战略、企业文化和组织结构共同作用的核心。
制定企业战略，塑造企业文化和构建企业组织结构都应该以有利于企业的生存和发展为出发点。
同时，在“三角模型”中，正常状态企业被描述成一个三角形，而且是等边三角形。
三角形是所有形状中最稳定的一种，等边三角形又是三角形中最为平衡的一种。
“三角模型”的终极目标就是在企业战略、企业文化和组织结构三个顶点的合力作用下，让企业保持最稳定和最平衡的生存发展状态。
二、“三角模型”中的“企业战略”企业战略是企业对自身未来发展的整体性、长期性、基本性问题的谋划，它决定着企业的发展方向,涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。
在“三角模型”中，企业战略是顶点之一，意味着企业战略是维持企业平衡和稳定的三个重要因素之一。
企业战略代表的顶点位于企业三角形的上方，蕴含着一种向上的拉力，寓意企业战略在企业发展过程中所起到的导向性作用。
在实践中，企业战略往往是企业最锐意进取的部分，它指引着企业不断向前发展。
但是，企业战略的选择和制定也应该符合企业的基本状况，不能脱离企业的实际。
一旦企业战略过于超前，那么就可能将企业三角形由等边三角形拉身为以企业战略顶点的“瘦高”的等腰三角形，这种形态对企业而言是不稳定的信号，一旦受到外来作用力的冲击，非常容易让企业三角形失去平衡而倒下。
第三章 企业组织与企业文化(精编课件).ppt
案例分析
•卡莉败走麦城后反思惠普企业
文化变革内伤
•海尔、联想、TCL企业文化建
设分析与比较
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卡莉—菲奥莉娜 惠普董事长、CEO兼总裁马 克·赫德
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卡莉败走麦城后反思惠普企业文化变革内伤
• 1999、7——惠普宣布高薪聘请朗讯女将卡莉—菲奥莉
娜任CEO。
• 2000、9——卡莉宣布惠普将并购PC巨头康柏，目标超
B：注重培育长效的文化理念，取代追求短视的文化 理念。
C：注重培育集体无意识的文化理念，取代旅行制度约 束的文化理念。
• 人本管理
A：培养人
B：使用人
C：关心人
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• 企业品牌形象
A：品牌定位 B：品质控制 C：品牌策划 D：品牌维护
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三鹿荣获中国乳业界唯一国家科技大奖
• 三鹿始建于1956年 • 连续6年入选中国企业
500强
• 2006年 《福布斯》评
选的“中国顶尖企业 百强”乳品行业第一 位
• 2009年宣布破产，资
产拍卖
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大白兔奶糖所获荣誉
• 1、2004年，“大白兔”品牌被评为中国名牌 • 2、2004年，“大白兔”糖果被评为国家免检产品 • 3、2003年，“大白兔”奶糖荣获上海首批原产地标记
班组长
职能科室 车间主任
职能组 班组长
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事业部制
职能部门 事业部
职能部门 厂、所
总经理 事业部 厂、所
职能部门 事业部
职能部门 厂、所
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矩阵组织结构
企业文化框架图
企业文化框架图企业文化是指企业内部的价值观、信念、行为准则以及组织方式等方面的总和，是企业发展和运营的基石。
一个良好的企业文化能够提升员工的凝聚力和归属感，促进企业的创新和发展。
企业文化框架图是一种图形化的表示方式，用于展示企业文化的各个要素之间的关系和相互影响。
以下是一个示例的企业文化框架图：1. 企业核心价值观：企业核心价值观是企业文化的核心，它代表着企业的目标、理念和追求。
在这个框架图中，我们将核心价值观放在图的中央，以突出其重要性。
2. 企业使命和愿景：企业使命是企业存在的意义和目标，愿景是企业未来的发展方向和愿景。
这两个要素通常位于核心价值观的周围，代表着企业文化的基础。
3. 企业行为准则：企业行为准则是指员工在工作中应遵守的规范和道德准则。
这些准则可以包括诚信、团队合作、客户导向等。
在框架图中，我们可以将行为准则放在核心价值观的下方，以强调其与核心价值观的关系。
4. 组织结构和沟通方式：组织结构和沟通方式是指企业内部的组织架构和沟通渠道。
在框架图中，我们可以将组织结构和沟通方式放在核心价值观的左右两侧，以表示它们与核心价值观的关联。
5. 员工培训和发展：员工培训和发展是指企业为员工提供的培训和发展机会，以提升员工的能力和素质。
在框架图中，我们可以将员工培训和发展放在核心价值观的下方，以表示其与核心价值观的关系。
6. 奖励和激励机制：奖励和激励机制是指企业为员工提供的奖励和激励措施，以激发员工的积极性和创造力。
在框架图中，我们可以将奖励和激励机制放在核心价值观的下方，以表示其与核心价值观的关系。
7. 企业文化传播和塑造：企业文化传播和塑造是指企业如何将企业文化传达给员工和外部利益相关者，并通过各种方式来塑造和强化企业文化。
在框架图中，我们可以将企业文化传播和塑造放在核心价值观的周围，以表示其与核心价值观的关联。
总结：企业文化框架图是一种图形化的工具，用于展示企业文化的各个要素之间的关系和相互影响。
(完整版)企业文化的主要内容、结构及功能
企业文化的主要内容、结构及功能一、企业文化的主要内容（一）企业哲学企业哲学即企业经营成功之道。
它是指企业在生产经营过程中形成的世界观和方法论。
它是企业人格化的基础，企业形成独特风格的源泉，是企业文化遗传的“基因”，是企业进行总体信息选择的综合方法。
企业哲学一般都具有系统观念、物质观念、效益观念、市场观念、竞争观念、信息观念、人才观念等。
实践证明，企业只有自觉地运用辩证唯物主义哲学方法作指导，经过艰苦的努力，才能创造出具有本企业特色的企业哲学。
“企业经营哲学是指企业经营管理过程中提升的世界观和方法论，是企业处理人与人、人与物关系上形成的意识形态和文化现象”。
[1]（二）企业精神企业精神是代表或反映企业的追求、志向和决心的总体倾向，是在企业内部把全体员工的力量统一于共同目标之下的一种价值观和行为规范，是增强企业全体成员的内聚力、向心力和持久力的意识形态的总和。
它是通过企业内全体成员普遍接受的一种价值体系，是以含义确切、词义清晰、语言具体的表达方式，强化员工意识，以追求企业最佳的整体精神优势，形成一致的目标感、责任感、使命感，对员工和企业行为进行柔性控制和约束。
企业精神在一定层次上讲，是企业文化各方面内容的概括和抽象。
企业精神是实现企业价值的中介和桥梁，是全面建设企业文化的关键一环。
“企业精神是企业经营活动中逐步形成的，与顺利实现组织目标相联系的，对生产经营和其他工作起积极作用的，为企业全体成员所认同拥有和坚持的整体化、意志化、个性化的企业群体意识”。
[2]“公司精神是将组织团结和凝聚在使命和远景周围的一套价值观，它是公司的精神之所在――是组织赖以存在的一系列价值观和态度、观念，这是公司内每一个成员共同分享的，因此它是真正具有激励作用的要素。
”[3]（三）企业价值观企业价值观，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标、宗旨，是企业经营管理者和企业员工共享的群体价值观念，它决定和影响着企业存在的意义和目的，是企业各项规章制度的价值和作用的评判标准，为企业的生存和发展提供基本的方向和行动指南，决定了企业全体员工的行为取向。
企业文化框架图
企业文化框架图一、引言企业文化是指企业在长期发展过程中形成的一套共同的价值观、行为准则和工作方式，是企业的灵魂和核心竞争力。
企业文化框架图是对企业文化的各个要素进行系统化整理和展示的工具，可以匡助企业更好地理解和传达自身的文化内涵。
二、企业使命和愿景企业的使命是指企业存在的目的和责任，是企业为顾客、员工、股东和社会创造价值的宗旨。
企业的愿景是指企业未来的发展目标和愿景，是企业对自身发展的追求和期望。
三、核心价值观核心价值观是企业文化的核心，是企业员工共同遵循的价值观念和道德准则。
核心价值观可以包括诚信、创新、团队合作、客户至上等，不同企业的核心价值观可能有所差异。
四、行为准则行为准则是企业对员工行为的规范和要求，是企业文化的具体体现。
行为准则可以包括诚实守信、敬业奉献、团队合作、积极进取等，通过明确的行为准则，可以引导员工在工作中保持良好的行为习惯和职业道德。
五、组织结构和沟通机制组织结构和沟通机制是企业文化框架图中的重要要素。
组织结构指的是企业内部各个部门和岗位之间的关系和职责划分，合理的组织结构可以提高企业的工作效率和协同能力。
沟通机制是指企业内部员工之间和企业与外部合作火伴之间的信息传递和沟通方式，有效的沟通机制可以促进信息的流通和共享。
六、培训和发展培训和发展是企业文化框架图中的重要环节，它是指企业为员工提供的培训机会和发展空间。
通过培训和发展，可以提升员工的专业能力和素质水平，增强员工的工作动力和职业发展意愿。
七、奖励和激励机制奖励和激励机制是企业文化框架图中的关键要素，它是对员工表现的肯定和鼓励，可以激发员工的工作积极性和创造力。
奖励和激励机制可以包括薪酬激励、晋升机会、荣誉表彰等，通过合理的奖励和激励机制，可以激发员工的工作热情和创新能力。
八、企业文化传播企业文化传播是企业文化框架图中的重要环节，它是指企业如何将自身的文化理念和价值观传达给员工和外部利益相关者。
企业文化传播可以通过内部培训、企业内刊、员工活动等方式进行，通过有效的传播，可以使企业的文化理念深入人心，形成共识。
企业战略与企业文化的双螺旋结构模型-图文(精)
2009年第 8期兰州学刊 No . 8 2009总第 191期 Lan zhou xue kan General . No . 191・管理学研究・企业战略与企业文化的双螺旋结构模型李元旭卢荣(复旦大学管理学院 , 上海 200433[摘要 ]从经营战略论到企业文化论 , 再到战略管理的文化学派 , 管理学理论与实践一直在探寻企业战略与企业文化的关系。
文章在借鉴 DNA 双螺旋结构、企业生命有机体特征的基础上 , , 提出了企业文化与企业战略的双螺旋结构———由“ 企业文化” 和“ 企业战略” 构成“ 双链 , 结构 (S 、 ( (K 、范式 (P 形成“ 碱基” 。
任何企业都有其独特的“ 结构———范式———人员———知识 ,引入了动态演进的思想 , 统一了企业战略与企业文化 , 。
该模型为分析企业“ 战略———文化” 作用模式 , 以及管理战略变革、 , 。
[关键词 ]企业战略 ;[中图分类号〕 A 〕 1005-3492(2009 08-0105-03 [收稿日期 ] 2009-05-19 [作者简介 ], 博士生导师 ; 卢荣 , 男 , 复旦大学管理学院企业管理系博士生。
一、理论背景与研究综述企业文化与企业战略 , 看似两个泾渭分明的概念 , 但其间却有着十分密切的联系。
理论界对于企业战略和企业文化之间联系的研究 , 也经历了从孤立、静止到联系、整合的过程。
现代经营战略理论始于安索夫 , 他将决策理论发展到了战略决策理论阶段。
波特开创了如何使企业维持竞争优势的竞争战略理论框架。
经营战略理论的思路与泰罗的科学管理一脉相承 , 重点都放在对现有显性资源的利用之上 , 基本没有考虑价值、经验等无法计量的人的因素。
彼得・德鲁克 (Peter F . Drucker, 1994 提出企业经营理论的文化视角 :企业文化是企业对成长环境、能力、经验的归纳与整合 , 是企业适应变化环境的能力和让这种能力延续发展的能力。
企业战略管理得模型战略文化结构
公司战略管理得模型战略文化构造在公司环境日趋复杂多变的今日，怎样从战略上管理公司已成为一个急迫而重要的问题。
本文第一指出战略管理时代的到临，并以为公司战略管理本质上是指对公司的战略性管理。
在此基础上，提出了一个以战略、文化、构造为极点的公司战略管理三角形模型，并论述了该模型的理论和实践意义。
一、公司管理主题的演变自20世纪初叶以来，跟着科学技术的发展和经济全世界化的进展，环绕公司管理工作的中心，公司管理经历了几次管理主题的演变，由19世纪末20世纪初开始的以生产管理为中心，转变到20世纪30年月开始的以营销管理为中心，再转变成20世纪50年月开始的以战略管理为中心。
在以生产管理为主题的时代，因为产品市场求过于供，公司推行的是内部控制式管理方式，把主要精力放在提升内部生产效率上。
这时，固然也出现过某种挑战性的问题，可是当时公司管理者其实不以为是对公司的威迫，公司还没有策划未来的需要。
不过到了后期，因为各个公司竞相采纳新技术以提升劳动生产率和降低成本，使整个市场出现生产剩余和供过于求的场面，公司才开始意识到不得不面向外面、转向市场。
跟着生产剩余和供过于求情况的加剧，公司仅靠内部控制式管理，已没法对付未来的挑战和实现自己发展的梦想。
于是，公司产生了筹划未来发展的要乞降行为，采纳了推测式的管理方式，如目标管理、估算管理和长久计划等。
但是，那时的长久计划是成立在未来能够依据历史推测的假定基础上的，完整依赖历史的推测来确定公司未来的目标和行动，并以此、来对付环境的变化。
明显，这还不是对公司未来发展的科学谋划，公司管理的主题不过由生产管理转向营销管理。
从20世纪50年月开始，公司外面形成了一种特别宏大的、复杂的、不熟习的、变化屡次的、难以料想的环境，使公司常常面对着很多严重的挑战。
此时，公司仅靠推测型的管理，再也不可以保证自己的生计和发展了，而一定对新的环境进行深入剖析，做出新的响应，采纳新的管理方式，来谋求自己的生计和发展。
企业文化常用模型(超级干货实用)ppt课件
培育英雄
讲解故事
文化激活
设计仪式
塑造形象
管理网络
.
执行和执行力
决策
领导团队 心态 角色 沟通
知识能力 文化氛围 责任心
计划 能力
执行 执行力 手段
.
目标
三个 流程
科学 制度
先进设 备工艺
组织 机构
2、内训师培养四级跳
跳内 训 师 四 级
四级跳 三级跳 二级跳 一级跳
目标学员：资深讲师 核心产出：设计学习方案
制定决策
沟通交流
Decision Communication
making
process
企业文化的两个报过告程：提提纲升与降落
企业文化体系
特色 案例
特色 做法
感受 建议
企业文化调研
外围 推动
内在 塑造
机制 保障
企业文化氛围
.
从体系角度看企业文化－－洋葱模型
品牌与形象
礼仪与习俗
•阳光制之度与道规范 •淮水品格
企业追求长期效率的整合能力
pA-i 官僚早
-A-官僚
---衰亡
杜邦安全文化变革4部曲
自然本能 受伤率
严格督管
❖你目前在哪里 ? ❖希望自己在哪里？ ❖你想多快可以到达这个目标？
自主管理
团队管理
反应期 依赖期
独立期
.
互賴期
企业文化是战略性人力资源管理
经营目标
财务、营运及其他目标
企业关键能力
对企业优势的要求
to make”
Developing talent and skills
Reinforcing with formal mechanisms
企业文化框架图
企业文化框架图引言概述：企业文化是指企业内部的价值观、行为准则和共同信念等，是企业的灵魂和核心竞争力所在。
企业文化框架图是一种可视化的工具，用于展示企业文化的各个要素和关系。
本文将详细介绍企业文化框架图的五个部份，包括组织结构、核心价值观、行为规范、沟通与协作以及员工发展。
一、组织结构：1.1 组织架构：企业的组织结构是企业文化的基础，它决定了企业内部权力和责任的分配方式。
企业文化框架图中应包含各个部门和职能之间的关系，以及上下级之间的沟通渠道。
1.2 领导风格：领导风格是组织文化的重要组成部份，它对员工的行为和态度产生影响。
企业文化框架图中应明确领导者的风格，如民主式、权威式或者教练式领导。
1.3 决策流程：企业的决策流程直接影响到组织的效率和灵便性。
企业文化框架图中应包含决策的层级和流程，以及决策的参预者和决策依据。
二、核心价值观：2.1 使命和愿景：企业的使命和愿景是企业文化的基石，它们定义了企业的目标和方向。
企业文化框架图中应明确企业的使命和愿景，以及如何将其传达给员工和外部利益相关者。
2.2 价值观念：企业的价值观念是企业文化的核心价值观，它们指导着员工的行为和决策。
企业文化框架图中应列出企业的核心价值观念，如诚信、创新、卓越等，并说明每一个价值观念的具体内涵。
2.3 品牌形象：企业的品牌形象是企业文化的外部表现，它代表了企业的价值观念和个性。
企业文化框架图中应包含企业的品牌形象，如标志、口号和形象传播渠道。
三、行为规范：3.1 行为准则：企业的行为准则是企业文化的具体表现，它规范了员工的行为和态度。
企业文化框架图中应列出企业的行为准则，如诚信、团队合作、客户导向等，并说明每一个行为准则的具体要求。
3.2 奖惩机制：企业的奖惩机制对员工的行为和绩效产生重要影响。
企业文化框架图中应包含奖惩机制的设计和实施方式，如奖金制度、晋升机制和绩效评估等。
3.3 培训和培养：企业的培训和培养计划是促进员工发展和提升的重要手段。
企业文化框架图
企业文化框架图企业文化是指企业在长期经营过程中形成的一种独特的价值观、行为准则和管理模式，它能够影响企业的发展方向、员工的行为以及企业与外部环境的互动。
企业文化框架图是一种图形化的展示方式，用于呈现企业文化的核心要素、组成部份以及它们之间的关系。
下面是一个示例的企业文化框架图：1. 核心价值观：企业文化的核心是一系列共同的价值观念，它们代表了企业所坚持的原则和信念。
核心价值观通常包括诸如诚信、创新、团队合作、客户导向等。
这些价值观对于企业的决策、行为和企业形象具有重要影响。
2. 使命和愿景：企业的使命是指企业为了实现自身价值所承担的责任和义务，而愿景则是企业对未来的期望和追求。
使命和愿景是企业文化的重要组成部份，它们能够激励员工的行动，并指导企业的发展方向。
3. 行为准则：企业文化框架图中的另一个重要要素是行为准则，它是企业对员工行为的规范和要求。
行为准则可以包括诸如尊重他人、追求卓越、诚实守信等。
这些准则有助于塑造企业良好的工作氛围和员工行为。
4. 沟通和反馈：企业文化框架图中还应该包括沟通和反馈的环节。
良好的沟通和反馈机制能够促进企业内部的信息流动和协作，使员工感到被重视和听取。
这有助于建立积极的工作氛围和增强员工的归属感。
5. 奖励和认可：企业文化框架图中应该明确奖励和认可的机制。
奖励和认可是激励员工积极工作的重要手段，可以包括诸如薪酬激励、晋升机会、员工表彰等。
这些机制有助于激发员工的工作动力和创造力。
6. 培训和发展：企业文化框架图中应该强调培训和发展的重要性。
培训和发展是提升员工能力和素质的关键，可以包括内部培训、外部培训、岗位轮岗等。
这些举措有助于提高员工的专业素质和工作技能。
7. 社会责任：企业文化框架图中还应该包括企业的社会责任。
企业作为社会的一员，应该承担起社会责任，积极参预公益事业、环境保护等活动。
这有助于树立企业的良好形象和社会声誉。
以上是一个企业文化框架图的示例，不同企业的文化框架图可能会有所差异，但核心要素大致相似。
企业文化框架图
企业文化框架图企业文化框架图是指企业在组织架构、价值观念、行为规范等方面所形成的一种整体性的文化模式。
它是企业文化的核心，是企业内部各个要素之间相互联系和相互作用的体现。
企业文化框架图的建立和实施对于企业的长远发展和可持续竞争力具有重要意义。
本文将从五个大点来阐述企业文化框架图的内容。
引言概述：企业文化框架图是企业内部各个要素之间相互联系和相互作用的体现，是企业文化的核心。
它包括组织架构、价值观念、行为规范等方面的内容。
企业文化框架图的建立和实施对于企业的长远发展和可持续竞争力具有重要意义。
正文内容：1. 组织架构1.1 组织结构的设计：企业文化框架图中的组织结构是指企业内部各个部门和岗位之间的关系。
合理的组织结构能够提高工作效率和协同配合能力。
1.2 组织结构的调整：企业文化框架图需要根据市场需求和企业发展战略进行调整，以适应外部环境的变化。
1.3 组织结构的沟通：企业文化框架图中的组织结构需要通过有效的沟通机制来促进信息的流动和协作的实现。
2. 价值观念2.1 价值观念的制定：企业文化框架图中的价值观念是企业对于价值追求和行为准则的总结和规定。
它对于企业员工的行为和决策具有指导作用。
2.2 价值观念的传播：企业文化框架图中的价值观念需要通过各种渠道和方式进行传播，以形成共识和认同。
2.3 价值观念的落地：企业文化框架图中的价值观念需要通过培训和奖惩机制等手段来实现，以确保员工的行为符合企业的价值观念。
3. 行为规范3.1 行为规范的制定：企业文化框架图中的行为规范是对员工行为的规定和要求。
它包括道德规范、工作规范、职业操守等方面。
3.2 行为规范的培训：企业文化框架图中的行为规范需要通过培训来向员工传达，并确保员工理解和遵守。
3.3 行为规范的监督：企业文化框架图中的行为规范需要通过监督和评估机制来确保员工的行为符合规范。
4. 组织氛围4.1 组织氛围的营造：企业文化框架图中的组织氛围是指企业内部的工作环境和文化氛围。
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2009年第 8期兰州学刊 No . 8 2009总第 191期 Lan zhou xue kan General . No . 191・管理学研究・企业战略与企业文化的双螺旋结构模型李元旭卢荣(复旦大学管理学院 , 上海 200433[摘要 ]从经营战略论到企业文化论 , 再到战略管理的文化学派 , 管理学理论与实践一直在探寻企业战略与企业文化的关系。
文章在借鉴 DNA 双螺旋结构、企业生命有机体特征的基础上 , , 提出了企业文化与企业战略的双螺旋结构———由“ 企业文化” 和“ 企业战略” 构成“ 双链 , 结构 (S 、 ( (K 、范式 (P 形成“ 碱基” 。
任何企业都有其独特的“ 结构———范式———人员———知识 ,引入了动态演进的思想 , 统一了企业战略与企业文化 , 。
该模型为分析企业“ 战略———文化” 作用模式 , 以及管理战略变革、 , 。
[关键词 ]企业战略 ;[中图分类号〕 A 〕 1005-3492(2009 08-0105-03 [收稿日期 ] 2009-05-19 [作者简介 ], 博士生导师 ; 卢荣 , 男 , 复旦大学管理学院企业管理系博士生。
一、理论背景与研究综述企业文化与企业战略 , 看似两个泾渭分明的概念 , 但其间却有着十分密切的联系。
理论界对于企业战略和企业文化之间联系的研究 , 也经历了从孤立、静止到联系、整合的过程。
现代经营战略理论始于安索夫 , 他将决策理论发展到了战略决策理论阶段。
波特开创了如何使企业维持竞争优势的竞争战略理论框架。
经营战略理论的思路与泰罗的科学管理一脉相承 , 重点都放在对现有显性资源的利用之上 , 基本没有考虑价值、经验等无法计量的人的因素。
彼得・德鲁克 (Peter F . Drucker, 1994 提出企业经营理论的文化视角 :企业文化是企业对成长环境、能力、经验的归纳与整合 , 是企业适应变化环境的能力和让这种能力延续发展的能力。
明茨博格 (H. M intzberg 代表了战略管理学派的文化学派 , 明茨博格 (1998 把企业战略管理理论分为十大学派 , 其中就有文化学派。
文化视角的企业战略研究开始占据一席之地。
作为中国化的研究 , 我国学者苏勇 (2007 在对东方管理文化内涵深入探索的基础上 , 系统研究了中国企业战略与东方文化的关系 , 开拓了管理理论和战略理论研究的新视野 , 他提出 , 相对于西方的管理而言 , 东方管理文化历来更加注重道德的引导和伦理规范的作用。
经济管理学科与生物科学的结合 , 是经济管理学科发展的必然阶段 , 基于生命有机体的企业理论 , 也在兴起和发展 , 早在 20世纪中期 , Penrose 等人就开始了企业的生物学类推。
现在应当看到 , 企业不再仅仅拥有孤立的、独特的文化和战略 , 而是拥有独特的 DNA 。
企业 DNA 的概念最早由美国密西根大学商学院 Tichy 教授在 1993年提出 , 在 Tichy 看来 , 企业的运营机制是由企业的决策构架和社交构架整合而成。
这种运营机制提供了企业各种自我发展、教育以及反馈的功能 , 并可以把企业的基因密码深深植入组织中。
加里・尼尔逊等人 (2005 认为企业 DNA 也由四个基本要素构成 :决策权、组织架构、信息传导和激励机制。
我国学者周晖 (2000 提出了企业的生命模型 , 在这个模型中 , 企业“ 基因” 的“ DNA 双螺旋结构” 的双链是资本链与劳动力链 , 连接双链的四要素是企业家、企业机制、技术与文化。
李相银 (2002 构建了一个“ 战略—文化—结构模型” , 在他的模型中 , 企业战略位于三角形的顶部 , 寓意产生向上发展的张力。
企业文化和企业结构位于三角形底部的两个顶点 , 表示对企业战略起着支撑作用 , 并产生推动力。
该模型认为 , 总是可以围绕战略、文化、结构三个方面去认识一个企业 , 也就是将上述三个方面及其三角模型作为企业的基因。
该模型突破了“ 战略决定论” 的思维 , 但是就三者之间的连接要素和作用机制 , 尚未做进一步的微观研究。
总体来看 , 现有关于企业文化与企业战略的研究中 , 一部分学者研究企业文化中的一个或几个方面对于战略的某个阶段的影响 , 大多数理论忽视了企业文化是作为社会性复杂网络而存在的事实 , 忽视了企业成员的社会性的行动对企业战略产生的深刻影响。
大部分理论观点中 , 都将企业战略的外部环境、内部资源能力、组织结构等看作给定的、静态的 , 忽略了企业战略的核心内涵———组织成员的学习和认知因素、组织的政治过程等 (企业文化层面。
企业 DNA 的研究是现今经济管理领域研究热点之一 , 国内外相关研究主要集中在企业生命周期等宏观理论领域。
对“ 企业战略—企业 501文化” 相互作用关系的研究也停留在现象描述和定性讨论阶段 , 缺乏理论拓展性的实证研究。
于是本文借鉴基于生命有机体的企业理论 , 解析企业战略和企业文化概念内涵中的共有因素和相互作用机制 , 尝试构建一个企业战略与企业文化的整合模型。
二、“ 企业战略—企业文化” 双螺旋结构模型现有的研究 , 普遍将企业文化作为企业战略的既定的环境因素 , 或者认为企业战略决定企业文化和企业结构———也就是需要按照战略的要求 , 确定在企业内部应营造什么样的文化 , 以及建立什么样的结构。
上述研究思想意味着企业文化完全处于从属和被动适应的地位。
随着战略管理理论的发展 , 对文化与战略的系统性研究开始兴起。
既然企业战略与企业文化是一个协同演进的系统 , 就有必要从系统的角度提出一种模型 , 来理解和研究企业管理中的战略与文化问题。
在企业战略管理理论的发展过程中 , 框架来看 , 基本围绕战略定位、业文化的作用展开 , 义 , 也成为必要。
对于企业这样一种有机体 , 本文构建其双螺旋结构的 DNA (如图 1所示。
所不同的是 , 企业 DNA 结构中排列在外侧的两条基本链一条是战略链 (strategy chain , 一条是文化链 (culture chain 。
而排列在内侧的要素则通过无数种组合方法形成企业的独特性。
图 1企业战略 -企业文化双螺旋结构模型正如 DNA 结构中联结多核苷酸链的碱基对 (A 、 T 、 G 、 C 一样 , 我们也可以在“ 企业战略—企业文化” 双螺旋结构中找到这样的联结要素。
本文提出的模型中 , 将这些联结要素归纳为结构、范式、人员以及知识 (S -P -H -K 四个方面。
笔者认为 , 以上四个要素是企业内部 , 作用于企业战略与企业文化之间的关键性联结。
表 1“ 企业战略 -企业文化” 双螺旋结构模型中的四个联结要素要素内涵与定位结构 (Structure 对工作任务如何进行分工、分组和协调合作范式 (Paradig m组织内部被广泛接受的“ 本应如此” 的假设人员 (Hu man 战略的核心和文化的载体知识 (Kno wledge包括显性知识和默会知识 , 是关键性的战略能力和企业文化的主要内容资料来源 :作者整理设计。
1. 结构。
结构主要回答以下问题 :组织的层次是什么样的 ? 组织架构由几个层次组成 ? 每一层次有多少直接下属 ? 结构要素是企业战略和企业文化中同时存在和作用的关键变量。
2. 范式。
范式是组织内部被广泛接受的“ 本应如此” 的假设———比如共有价值观。
企业价值观决定企业的个性 , 使企业具有自己的独特风格和面貌 , 进而影响企业的战略决策。
紧紧围绕价值观制定战略 , 这样才会有战略的认可和战略的顺利执行。
3. 人员。
也可概括为人力资源。
人是组织中最具反应性、适应性和想象力的基本元素 , 企业任何行为的效率都要受到其成员行为的制约。
指出 , 处于组织统——的行为转换能力。
, 它起到了“ 黏合剂” , 进行知 , 以形成战略支持型的企业文化。
而企业文化又反过来通过指导企业成员的行为与价值观念来对企业的行为产生影响。
4. 知识。
达文波特和普鲁萨克 (1999 将组织中的知识定义为 :知识是结构性经验、价值观、关联信息以及专家见识的流动组合。
知识为评估和吸纳新的经验和信息提供了平台。
知识产生并运用于知者的大脑里。
在组织结构中 , 知识往往不仅仅存在于文件或文库中 , 也植根于组织结构、日常工作、程序、惯例及规范之中。
企业组织知识的这些特点为我们提供了一条探索文化与战略关系的新路径 , 即以作为知识载体的人为企业组织的根本 , 进行知识管理与知识创新 , 以形成战略支持型的企业文化。
三、基于双螺旋结构视角的战略与文化分析企业战略的生命力在于与环境变化之间的动态适应性 ; 企业文化是一个历史的概念 , 是在企业经营的过程中逐渐积累起来的。
经营战略理论不讨论价值观与信念问题 (也就是忽略企业文化的作用 , 经营战略计划主要是依据既定的、明确的信息进行的。
企业文化论和战略管理的文化学派对企业文化给予了高度重视 , 但却没有给出企业战略和企业文化之间的交互作用机制。
而双螺旋结构模型中的“ 碱基” , 将成为决定企业战略和企业文化的重要变量 , 并决定着企业的基因。
任何企业都有其独特的“ 结构———范式———人员———知识” 表达 (正如生命体的基因表达 , 可称之为“ 企业基因表达” 。
这种独特的“ 企业基因表达” , 也清晰地反映了“ 企业文化链” 与“ 企业战略链” 之间的关系。
根据前面的分析 , 基于双螺旋结构视角的战略与文化模型 , 企业战略与企业文化的关系是高度相关和融合的。
企业文化通过企业经营理论决定着企业战略的制定 , 而企业战略的实施过程又会促进和影响企业文化的发展和创新 , 两者之间是相互约束 , 相互影响 , 相互促进的关系。
601第一, “ 企业战略———企业文化双螺旋结构模型” 中 , 人员作为战略与文化共有的基本要素 , 同时也是“ 结构” 、“ 范式” 、“ 知识” 之间的黏合剂。
企业战略变革中存在大量的学习和创新活动 , 企业成员必须学习为实施新战略所必需的新的共有价值观和行为方式 , 必须学会用不同的方式来感知、思考和行为 , 并学会如何组织以适应和管理变化 , 以保持企业组织与环境之间的动态平衡 , 而这一动态的学习及适应过程同时也是企业文化内涵的核心。
企业文化是一种基本的信念 , 并随着有关群体在应对外部适应和内部整合问题的过程中不断创立、发现或发展。
可见 , 企业战略与企业文化同时涉及人员、结构、范式和知识 , 而人员在这四者当中无疑起到了关键的作用。
第二, “ 企业战略———企业文化双螺旋结构模型” 突出了知识作为战略与文化之间的重要纽带。
企业作为一种特殊的社会组织 ,系所构成的。
知识视角下的企业文化 ,———由于战 , 并最终形成企业新的知识结构。