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4.联系
(1)价值链内部的联系:活动单元间的联 系。一种价值活动施行的方式,不仅影 响该价值活动本身的成本,而且影响另 外一项价值活动的施行方式和成本。
(2)价值链之间的联系:纵向联系。
有关内容参见《竞争优势》P120战略成 本优势,P167-168内容。
第二节:竞争优势战略类型与选择
一.成本优势(领先)战略: 1.识别价值链,以分摊生产成本和资产费
独特性来源。
6.防止特色优势战略的失误 1)防止形成对用户无意义的独特性; 2)防止特色过度; 3)防止忽视用户的信号标准; 4)防止只关注产品本身的特色,忽视其
他价值活动;
案例:一个苛求差异化企业的死亡
曾经辉煌 集团的主导产品是一种汽茶。准确地讲,是一种含有茶叶
成分的碳酸饮料。在上世纪90年代,国内的饮料产品还很单调, 市场上也没有类似的产品,品牌也很少,远没有今天这样竞争 激烈。所以集团创业之初依靠这个差异化产品很容易取得了成 功。鼎盛时期的1998年销售额一度达到了20亿元。集团老总风 光无限,各种荣誉接踵而至:全国人大代表、优秀企业家、优 秀共产党员。他给下属开会时总是把营销学常用的三大战略" 差异化战略、集中一点的战略、低成本战略"挂在嘴边,特别 是对差异化战略情有独钟。
用; 2.分析成本驱动因素: (1)规模经济/规模不经济; (2)学习与外溢效应; (3)生产能力的利用模式;
(4)联系; (5)相互关系:共用有形资产/无形资产; (6)一体化的程度: A.贡献: 避免利用市场的成本; 回避了有较强价格谈判能力的合作伙伴 联合作业带来的经济性。
如何才能对用户有意义,以提高买方价 值:
--降低买方的成本(使用成本); --提高买方使用产品得到的受益。
4.分析用户的采购标准: 使用标准:与产品的物理使用价值有关
信号标准:A信誉或形象B广告C产品外观 形状和颜色D市场份额E特殊的顾客群体。
5.特色战略的制订 1)确定谁是真正的用户; 2)确定买方价值链及企业对其影响; 3)分析买方购买标准; 4)评价企业价值链中独特性的来源; 5)分析形成特色的成本,选择低成本的
但是在后来的发展中,集团领导却陷入了严重的固步自封、 刚愎自用的泥潭不能自拔。表现在脱离市场实际,对现代营销 学断章取义,在产品开发和品牌延伸上迷失方向,屡次失误: 为效仿可口可乐公司的多品牌战略开发了"××就好"果味汽水 系列,但由于粗制滥造根本无法与雪碧、芬达、醒目等竞争; 又心血来潮开发了"×茶红酒",盲目地实现品牌的跨行业延伸, 这种非驴非马的嫁接产品,并不符合人们的消费习惯,也以失 败告终。钞票耗费了不少,却始终没有想到最该研制的是丰富 茶饮料系列的产品线,结果给对手以可乘之机。
特色的表现: 与产品有关;
与销售网络的选择、销售点的选择(即提 供方式有关);
与售后服务方式有关。
2.特色的来源(即影响因素):
政策的选择、联系、价值链内部的联系, 联系方式的改变、行动的时机、地理位置、 一体化程度等。
3特色与买方价值 特色是对买方来说的,对买方有价值才
有意义,才能形成特色
B.问题: 丧失灵活性; 内部缺乏动力、压力; 提高退出障碍。 (7)行动的时机,先进入/后进入,与经
济周期、经济背景有关。 (8)企业的政策选择; (9)地理位置。
3.识别竞争对手价值链,确定竞争对手 相对成本和成本差异的原因。
4.控制成本驱动因素: 控制规模经济 控制生产能力利用模式 控制学习效应:设计合理的制度 控制联系,控制关系
辅
助
业 务
基础管理
价值链
人力资源管理
研究与开发
采购
主要业务
内部后勤或 物流输入 生产营运
外部后勤或 物流输出 营销&销售
服务
3.价值链的确定:价值活动分解成不同单 元的活动:
(1)具有不同的经济性;
Βιβλιοθήκη Baidu (2)对产品特色的形成可以具有潜在的作 用;
(3)该项活动在总成本中的地位:成本行 为的特点:成本比例/上升情况。
5.制定成本优势战略时应避免的错误: 1)防止成本优势战略影响企业特色; 2)制定成本优势战略时还应注意其他成
本; 3)防止忽视内部价值链各种联系组合的
应用; 4)防止采用相互矛盾的政策,如多元化
与规模经济。
二.特色优势(差异化)战略
1.特色与特色优势:
特色:指企业向用户提供具有某种特殊 价值的产品,或者以某种特殊的方式提 供这种产品,或者以某种特殊的方式保 证这种产品使用价值的实现。
第三章 优势战略选择
1.价值链 2.优势战略的类型与制定 3.技术创新战略
第一节:价值链
1.概念:是企业创造价值的各种经营活 动的组合。
2.价值活动=基本活动+辅助活动 (1)基本活动: A.内部后勤:原材料采购; B.生产作业; C.外部后勤;
D.市场营销:促销/渠道。 E.售后服务。 (2)辅助活动: A.采购; B.技术开发; C.人力资源开发; D基础设施(一般管理)
1998年集团的辉煌业绩给对手康师傅一个重要的启示:大 陆有十几亿人口,中国人有几千年的饮茶习惯,因此中国的 茶饮料市场有巨大的潜力。这个已稳坐方便面第一品牌的对 手发现了集团的失误:始终没有开发出纯茶饮品!于是1999 年康师傅便率先推出了热灌装纯茶系列饮料,并赋予独具特 色的产品诉求:绿茶:绿色好心情;冰红茶:冰力十足。 应该说,热灌装茶从工艺到内容都更符合人们的饮茶习 惯。尤其适合不喜欢碳酸饮料的人群。当时康师傅并非一炮 打响,而是经历了一段任何品牌在延伸扩张时都必然要经历 的被认知的过渡期。以1999年上半年为例,在各地城市的大 卖场门前,我们与康师傅同时搞促销,集团的广告伞下围满 了消费者,而康师傅那边却冷冷清清,在消费者心目中康师 傅与方便面几乎成了同义词,突然冒出个康师傅茶饮料来, 人们一时还转不过弯儿来,更谈不上踊跃购买。但是开发精 品是康师傅的宗旨,运作零售终端更是它的强项,在很短的 时间内康师傅茶饮料在零售店就有了很高的铺货率、产品组 合率和整齐划一的终端陈列形象,经过半年多的宣传认知过 程,尽管零售价位高于我们50%,还是凭借深受消费者青睐 的口感质量打开了销路。