优势战略选择ppt课件

特色的表现： 与产品有关；
与销售网络的选择、销售点的选择（即提 供方式有关）；
与售后服务方式有关。
2.特色的来源（即影响因素）：
政策的选择、联系、价值链内部的联系， 联系方式的改变、行动的时机、地理位置、 一体化程度等。
3特色与买方价值 特色是对买方来说的，对买方有价值才
有意义，才能形成特色
5.制定成本优势战略时应避免的错误： 1）防止成本优势战略影响企业特色； 2）制定成本优势战略时还应注意其他成
本； 3）防止忽视内部价值链各种联系组合的
应用； 4）防止采用相互矛盾的政策，如多元化
与规模经济。
二.特色优势（差异化）战略
1.特色与特色优势：
特色：指企业向用户提供具有某种特殊 价值的产品，或者以某种特殊的方式提 供这种产品，或者以某种特殊的方式保 证这种产品使用价值的实现。
4.联系
(1）价值链内部的联系:活动单元间的联 系。一种价值活动施行的方式，不仅影 响该价值活动本身的成本，而且影响另 外一项价值活动的施行方式和成本。
(2)价值链之间的联系：纵向联系。
有关内容参见《竞争优势》P120战略成 本优势，P167-168内容。
第二节:竞争优势战略类型与选择
一.成本优势（领先）战略： 1.识别价值链，以分摊生产成本和资产费
1998年集团的辉煌业绩给对手康师傅一个重要的启示：大 陆有十几亿人口，中国人有几千年的饮茶习惯，因此中国的 茶饮料市场有巨大的潜力。这个已稳坐方便面第一品牌的对 手发现了集团的失误：始终没有开发出纯茶饮品！于是1999 年康师傅便率先推出了热灌装纯茶系列饮料，并赋予独具特 色的产品诉求：绿茶：绿色好心情；冰红茶：冰力十足。 应该说，热灌装茶从工艺到内容都更符合人们的饮茶习 惯。尤其适合不喜欢碳酸饮料的人群。当时康师傅并非一炮 打响，而是经历了一段任何品牌在延伸扩张时都必然要经历 的被认知的过渡期。以1999年上半年为例，在各地城市的大 卖场门前，我们与康师傅同时搞促销，集团的广告伞下围满 了消费者，而康师傅那边却冷冷清清，在消费者心目中康师 傅与方便面几乎成了同义词，突然冒出个康师傅茶饮料来， 人们一时还转不过弯儿来，更谈不上踊跃购买。但是开发精 品是康师傅的宗旨，运作零售终端更是它的强项，在很短的 时间内康师傅茶饮料在零售店就有了很高的铺货率、产品组 合率和整齐划一的终端陈列形象，经过半年多的宣传认知过 程，尽管零售价位高于我们50％，还是凭借深受消费者青睐 的口感质量打开了销路。
第三章 优势战略选择
1.价值链 2.优势战略的类型与制定 3.技术创新战略
第一节:价值链
1.概念：是企业创造价值的各种经营活 动的组合。
2.价值活动＝基本活动＋辅助活动 (1)基本活动： A.内部后勤：原材料采购； B.生产作业； C.外部后勤；
D.市场营销：促销/渠道。 E.售后服务。 (2)辅助活动： A.采购； B.技术开发； C.人力资源开发； D基础设施（一般管理）
但是在后来的发展中，集团领导却陷入了严重的固步自封、 刚愎自用的泥潭不能自拔。表现在脱离市场实际，对现代营销 学断章取义，在产品开发和品牌延伸上迷失方向，屡次失误： 为效仿可口可乐公司的多品牌战略开发了"××就好"果味汽水 系列，但由于粗制滥造根本无法与雪碧、芬达、醒目等竞争； 又心血来潮开发了"×茶红酒"，盲目地实现品牌的跨行业延伸， 这种非驴非马的嫁接产品，并不符合人们的消费习惯，也以失 败告终。钞票耗费了不少，却始终没有想到最该研制的是丰富 茶饮料系列的产品线，结果给对手以可乘之机。

B.问题： 丧失灵活性； 内部缺乏动力、压力； 提高退出障碍。 （7）行动的时机，先进入/后进入，与经
济周期、经济背景有关。 （8）企业的政策选择； （9）地理位置。
3.识别竞争对手价值链，确定竞争对手 相对成本和成本差异的原因。
4.控制成本驱动因素： 控制规模经济 控制生产能力利用模式 控制学习效应：设计合理的制度 控制联系，控制关系
辅
助
业 务
基础管理
价值链
人力资源管理
研究与开发
采购
主要业务
内部后勤或 物流输入 生产营运
外部后勤或 物流输出 营销&销售
服务
3.价值链的确定：价值活动分解成不同单 元的活动:
(1)具有不同的经济性；
(2）对产品特色的形成可以具有潜在的作 用；
(3）该项活动在总成本中的地位：成本行 为的特点：成本比例/上升情况。
独特性来源。
6.防止特色优势战略的失误 1）防止形成对用户无意义的独特性； 2）防止特色过度； 3）防止忽视用户的信号标准； 4）防止只关注产品本身的特色，忽视其
他价值活动；
案例:一个苛求差异化企业的死亡
曾经辉煌 集团的主导产品是一种汽茶。准确地讲，是一种含有茶叶
成分的碳酸饮料。在上世纪90年代，国内的饮料产品还很单调， 市场上也没有类似的产品，品牌也很少，远没有今天这样竞争 激烈。所以集团创业之初依靠这个差异化产品很容易取得了成 功。鼎盛时期的1998年销售额一度达到了20亿元。集团老总风 光无限，各种荣誉接踵而至：全国人大代表、优秀企业家、优 秀共产党员。他给下属开会时总是把营销学常用的三大战略" 差异化战略、集中一点的战略、低成本战略"挂在嘴边，特别 是对差异化战略情有独钟。
用； 2.分析成本驱动因素： (1）规模经济/规模不经济； (2）学习与外溢效应； (3）生产能力的利用模式；
(4）联系； (5）相互关系：共用有形资产/无形资产； (6）一体化的程度： A.贡献： 避免利用市场的成本； 回避了有较强价格谈判能力的合作伙伴 联合作业带来的经济性。
如何才能对用户有意义，以提高买方价 值：
--降低买方的成本（使用成本）； --提高买方使用产品得到的受益。
4.分析用户的采购标准： 使用标准：与产品的物理使用价值有关
信号标准：A信誉或形象B广告C产品外观 形状和颜色D市场份额E特殊的顾客群体。
5.特色战略的制订 1）确定谁是真正的用户； 2）确定买方价值链及企业对其影响； 3）分析买方购买标准； 4）评价企业价值链中独特性的来源； 5）分析形成特色的成本，选择低成本的