企业战略管理第二章.pptx
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企业战略管理课件第二章
是否在某些文化上、地区上或民族性上的差别因素 会使竞争对手对事件的觉察和重视程度产生影响？
是否有严密的组织准则或法则或某种强 烈的信条或影响其对事件的看法？
他如何预测产品的未来需求和行业趋势？其预测 依据是否可靠？对其当前的行为决策有何影响？
35
一、竞争对手分析模型
（三）现行战略
对竞争对手现行战略分析应包括：
第一节 第二节 第三节 第四节
企业环境分析概述 宏观环境因素分析
产业环境分析 竞争对手分析
第一节
外部环境分析概述
3
一 、外部环境的概念及特点
外部环境是企业在其发展过程中赖以生存 的企业外部系统，主要包括宏观环境、产 业环境和竞争环境。
第一节 企业环境分析概述
4
一 、外部环境的概念及特点
企业的外部环境作为一种企业的客观制约力量， 在与企业的相互作用和影响中形成了自己的特点。
第三节 产业环境分析
19
（一）潜在进入者威胁
影响进入 壁垒高低 的因素
进入壁垒是指要 进入一个产业需克服 的障碍和付出的代价。
第三节 产业环境分析
规模 •生产单位产品的成本随着生产规 经济 模的增加而降低
产品 •原有企业所具有的产品商标信誉 差异 和用户的忠诚性
资本 •进入行业巨大的资金需求及相应 需求 的风险
1 供应商产业的集中度 2 交易量的大小 3 产品差异化程度 4 转换供应商成本的大小 5 前向一体化的可能性转换供应商成本的大小 6 信息的掌握程度
25
（五）买方讨价还价的能力
影响买方讨价还价能力的因素主要有：
买方从产业购 买产品的标准
化程度
买方信息 的掌握程
度
买方的集 中度
是否有严密的组织准则或法则或某种强 烈的信条或影响其对事件的看法？
他如何预测产品的未来需求和行业趋势？其预测 依据是否可靠？对其当前的行为决策有何影响？
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一、竞争对手分析模型
（三）现行战略
对竞争对手现行战略分析应包括：
第一节 第二节 第三节 第四节
企业环境分析概述 宏观环境因素分析
产业环境分析 竞争对手分析
第一节
外部环境分析概述
3
一 、外部环境的概念及特点
外部环境是企业在其发展过程中赖以生存 的企业外部系统，主要包括宏观环境、产 业环境和竞争环境。
第一节 企业环境分析概述
4
一 、外部环境的概念及特点
企业的外部环境作为一种企业的客观制约力量， 在与企业的相互作用和影响中形成了自己的特点。
第三节 产业环境分析
19
（一）潜在进入者威胁
影响进入 壁垒高低 的因素
进入壁垒是指要 进入一个产业需克服 的障碍和付出的代价。
第三节 产业环境分析
规模 •生产单位产品的成本随着生产规 经济 模的增加而降低
产品 •原有企业所具有的产品商标信誉 差异 和用户的忠诚性
资本 •进入行业巨大的资金需求及相应 需求 的风险
1 供应商产业的集中度 2 交易量的大小 3 产品差异化程度 4 转换供应商成本的大小 5 前向一体化的可能性转换供应商成本的大小 6 信息的掌握程度
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（五）买方讨价还价的能力
影响买方讨价还价能力的因素主要有：
买方从产业购 买产品的标准
化程度
买方信息 的掌握程
度
买方的集 中度
《企业战略管理》课件PPT文档
Chandler,MIT
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
Alfred
6
Henry Mintzberg ——战略的5P定义
• 战略是一种计划（Plan） • 预期未来方向、目标和由此及彼的途径； • 战略是一种计策（Ploy） • 阻碍竞争对手的策略； • 战略是一种模式（Pattern） • 即长期行动的一致性； • 战略是一种定位（Position） • 创造独特价值的位置，包括组织竞争地位和产品市场位置； • 战略是一种观念（Perspective） • 即组织内部的毗邻方式和整体形象。
17
公司战略的特点
• 从形成的性质看，公司战略是有关企业全 局发展的、整体性的、长期的战略行为。
• 从参与战略形成的人员看，公司战略的制 定与推行的人员主要是企业的高层管理人 员。
• 从对企业发展的影响程度看，公司战略与 企业的组织形态有着密切的关系。
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
18
13
（2） 资源配置
定义：资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和 模式。又称为企业的特殊能力。 当企业面临重大的战略挑战时，成功的企业一般有三种反应： •企业的经营范围和资源配置都发生了变化； •仅仅是企业的资源配置模式发生了变化； •仅仅是企业的经营范围发生了变化。
（3） 竞争优势
定义：竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围 的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。
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广西师范大学经济管理学院
20
职能层战略：企业高级行政主管的任务
Functional strategy
1、在实现业务战略目标中该职能的作用是什么？ 2、如何将业务战略目标转换成为职能目标？ 3、如何管理职能资源？ 4、业绩改进的序列是什么？
企业战略管理第二章精品PPT课件
第二章 企业外部环境分析
本章内容提要： 一、外部环境概述 1、外部环境分类 2、外部环境的特性 二、宏观环境分析 1、 宏观环境因素(PEST模型) 2、 宏观环境分析方法(外部因素评价矩阵(EFE)) 三、行业环境分析 1、 竞争环境分析因素 2、 五种竞争力分析 3、 五种力量模型的应用 4 、产业内部结构分析——
（四）技术环境(Technological environment) 国家技术开发重点,相关产品技术变化和技术转移,专利 及其保护。
实战练习
第二节 宏观环境分析
二、宏观环境分析方法
（一）宏观环境信息来源: 一般公开出版物,企业内部资料,限制公开出版物,与企业 外 部人事交流,互联网,非印刷型资料
的关心而对企业关停并转所进行的限制.)
第三节 行业环境分析
（2）竞争对手现行战略 是成本领先战略还是产品差异化还是集中战略
（3）竞争对手的能力
第三节 行业环境分析
（二）潜在进入者
一般来说新进入者进入某一行业的诱因是该行业或该行业的某 些企业正在赚取高于正常利润.新进入者会带来新的生产能力,瓜
分 现有企业的市场份额,减少市场的集中度,从而加剧行业竞争,降低
第三节 行业环境分析
l思考:如何清楚了解本行业基本状况
1）经济特征:本行业的最主要经济特征是什么； 2）竞争力量:本行业发挥重要作用的竞争力量是什么； 3）变革推动力:本行业中推动变革的关键因素是什么； 4）本企业的排位:在本行业中企业处于什么位置； 5）竞争要素:决定企业成败的关键因素是什么(如:控制
第三节 行业环境分析
二、五种竞争力分析（“5F”the Five Forces Framework）
（一）现有竞争者 1、 行业内竞争基本情况
本章内容提要： 一、外部环境概述 1、外部环境分类 2、外部环境的特性 二、宏观环境分析 1、 宏观环境因素(PEST模型) 2、 宏观环境分析方法(外部因素评价矩阵(EFE)) 三、行业环境分析 1、 竞争环境分析因素 2、 五种竞争力分析 3、 五种力量模型的应用 4 、产业内部结构分析——
（四）技术环境(Technological environment) 国家技术开发重点,相关产品技术变化和技术转移,专利 及其保护。
实战练习
第二节 宏观环境分析
二、宏观环境分析方法
（一）宏观环境信息来源: 一般公开出版物,企业内部资料,限制公开出版物,与企业 外 部人事交流,互联网,非印刷型资料
的关心而对企业关停并转所进行的限制.)
第三节 行业环境分析
（2）竞争对手现行战略 是成本领先战略还是产品差异化还是集中战略
（3）竞争对手的能力
第三节 行业环境分析
（二）潜在进入者
一般来说新进入者进入某一行业的诱因是该行业或该行业的某 些企业正在赚取高于正常利润.新进入者会带来新的生产能力,瓜
分 现有企业的市场份额,减少市场的集中度,从而加剧行业竞争,降低
第三节 行业环境分析
l思考:如何清楚了解本行业基本状况
1）经济特征:本行业的最主要经济特征是什么； 2）竞争力量:本行业发挥重要作用的竞争力量是什么； 3）变革推动力:本行业中推动变革的关键因素是什么； 4）本企业的排位:在本行业中企业处于什么位置； 5）竞争要素:决定企业成败的关键因素是什么(如:控制
第三节 行业环境分析
二、五种竞争力分析（“5F”the Five Forces Framework）
（一）现有竞争者 1、 行业内竞争基本情况
第2章企业战略管理 共70页
• 经营单位战略：在总体战略的指导下，主 要解决企业如何选择经营行业和如何选择
在一个行业中的竞争地位问题。
• 职能战略：为实现总体战略和经营单位战 略，对企业内部的各项关键的职能活动做 出的具体化统筹安排。
2008年8月
第2版
2-6
企业战略管理
Chapter
2
比较内容 管理要素
管理者 性质 明确程度 可衡量程度
Chapter
2
2.1.3企业愿景与战略目标
所谓愿景即是由组织内部的成员所制订，
通过团队讨论并获得组织一致的共识而形成的 愿意共同全力以个企业将来的发展目标， 对企业实现长期成长与定位意义深远。
2．战略目标
战略目标是企业为完成使命，在一定时
2008年8月
期内需要达到的特定业绩目标。
营效率，提高短期内的投
提高长期的投入产出比，
入产出比，获取短期利润， 获取短期和长期利润，实
实现更好地生存
现生存与可持续发展
一般为1年，关注眼前
一般为3到5年，关注未来，关 注发展
适应于市场需求结构与竞争环 适应市场需求结构与竞争复杂
境相对稳定，适应性较差
多变的环境，适应性较强
专业能力
专业能力，创新能力和应变能 力
Chapter
2
• 五力模型（Five Competitive Forces Model） • 波士顿矩阵（Boston Consulting Group Matrix，
BCG Matrix） • GE矩阵（General Electric Matrix / McKinsey
Matrix，GE Matrix） • 平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC） • 战略制定（Strategy Formulation） • 战略实施（Strategy Implementation） • 战略评估（Strategy Evaluation）
企业战略管理 第二章PPT课件
第二单元 企业外部环境分析
一、 环境分析的意义、基本步骤 二、 一般外部环境分析 三、 产业竞争环境分析
1
一、环境分析的意义与基本构成
（一）为什么要分析环境 对外部环境的未来变化做出正确的预见，
是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是 外部环境的基本特征。
不确定≠不可知
H.Courtney等人在《不确定性之下的战 略》一文中指出，“在低估不确定性情况下产 生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风 险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机 遇，”还会使管理层迁怒于战略规划过程，而 用经验直觉取代战略分析。
26
5、影响供应商威胁的因素 （1）供方产业的集中程度 （2）供方产品无替代品 （3）产业非供方主要客户 （4）供方产品是买方业务的主要投入品 （5）供方集团的产品已经差异化或建立转
换成本 （6）供方集团表现出前向整合的现实威胁 （7）供方信息掌握的程度
13
技术环境分析的意义 1、确定企业研发，战略性技术储备的方
向； 2、判断技术进步的进程； 3、判断相关技术的影响和走势；
14
某医药企业PEST分析：政治 环境
我国正在建立医（院）、药（房）分离 制度和非处方药（OTC）的管理制度。
新型的社会保障体系将取代传统的公费 医疗制度。
我国加入WTO以后，中成药产品的出 口前景将发生变化。
关键：理解产品与经济环境的关系
9
(四)、社会文化环境分析
1、人口因素； 2、宗教信仰； 3、文化传统； 4、价值观。
社会文化因素对企业的影响往往持久而深远。
10
（五）、技术境
主要考察与企业所处领域的活动直接 相关的技术手段，包括国家对该领域科 技开发的投资和支持重点；该领域技术 发展动态和研究开发费用总额，技术转 移和技术商品化速度，专利及其保护情 况，等等。
一、 环境分析的意义、基本步骤 二、 一般外部环境分析 三、 产业竞争环境分析
1
一、环境分析的意义与基本构成
（一）为什么要分析环境 对外部环境的未来变化做出正确的预见，
是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是 外部环境的基本特征。
不确定≠不可知
H.Courtney等人在《不确定性之下的战 略》一文中指出，“在低估不确定性情况下产 生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风 险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机 遇，”还会使管理层迁怒于战略规划过程，而 用经验直觉取代战略分析。
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5、影响供应商威胁的因素 （1）供方产业的集中程度 （2）供方产品无替代品 （3）产业非供方主要客户 （4）供方产品是买方业务的主要投入品 （5）供方集团的产品已经差异化或建立转
换成本 （6）供方集团表现出前向整合的现实威胁 （7）供方信息掌握的程度
13
技术环境分析的意义 1、确定企业研发，战略性技术储备的方
向； 2、判断技术进步的进程； 3、判断相关技术的影响和走势；
14
某医药企业PEST分析：政治 环境
我国正在建立医（院）、药（房）分离 制度和非处方药（OTC）的管理制度。
新型的社会保障体系将取代传统的公费 医疗制度。
我国加入WTO以后，中成药产品的出 口前景将发生变化。
关键：理解产品与经济环境的关系
9
(四)、社会文化环境分析
1、人口因素； 2、宗教信仰； 3、文化传统； 4、价值观。
社会文化因素对企业的影响往往持久而深远。
10
（五）、技术境
主要考察与企业所处领域的活动直接 相关的技术手段，包括国家对该领域科 技开发的投资和支持重点；该领域技术 发展动态和研究开发费用总额，技术转 移和技术商品化速度，专利及其保护情 况，等等。
企业战略管理经典概论PPT课件( 24页)
•
12、逆境给人宝贵的磨炼机会。只有经得起环境考验的人，才能算是真正的强者。自古以来的伟人，大多是抱着不屈不挠的精神，从逆境中挣扎奋斗过来的。
•
13、不同的人生，有不同的幸福。去发现你所拥有幸运，少抱怨上苍的不公，把握属于自己的幸福。你，我，我们大家都可以经历幸福的人生。
•
14、给自己一份坚强，擦干眼泪；给自己一份自信，不卑不亢；给自己一份洒脱，悠然前行。轻轻品，静静藏。为了看阳光，我来到这世上；为了与阳光同行，我笑对忧伤。
•
10、放手如拔牙。牙被拔掉的那一刻，你会觉得解脱。但舌头总会不由自主地往那个空空的牙洞里舔，一天数次。不痛了不代表你能完全无视，留下的那个空缺永远都在，偶尔甚至会异常挂念。适应是需要时间的，但牙总是要拔，因为太痛，所以终归还是要放手，随它去。
•
11、这个世界其实很公平，你想要比别人强，你就必须去做别人不想做的事，你想要过更好的生活，你就必须去承受更多的困难，承受别人不能承受的压力。
20
四、战略实施 五、战略评估与控制
战略管理过程，是一个创造性思维 的过程。“兵无常势，水无常态”，企 业的一项战略决策，往往不能单靠定量 分析和固定模式来制定，许多情况下， 战略管理者的经验、直觉、创造力和价 值观等因素都会对战略产生影响。在现 代，创造性思维在决策制定中的作用越 来越重要。
21
•
9、别再去抱怨身边人善变，多懂一些道理，明白一些事理，毕竟每个人都是越活越现实。
•
10、山有封顶，还有彼岸，慢慢长途，终有回转，余味苦涩，终有回甘。
•
11、人生就像是一个马尔可夫链，你的未来取决于你当下正在做的事，而无关于过去做完的事。
•
12、女人，要么有美貌，要么有智慧，如果两者你都不占绝对优势，那你就选择善良。
企业战略管理第2章
当今世界上少数最有影响的管理学家之一。
• 他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞
争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发
了美国乃至世界的竞争力讨论。他先后获得过大
卫·威尔兹经济学奖、亚当·斯密奖、五次获得
麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。到现
在为止，迈克尔·波特已有十七本著作，其中最
有影响的有《竞争战略》（1980）、《竞争优势》
企业战略管理第2章
PPT文档演模板
2020/11/10
企业战略管理第2章
第一节 战略管理的演进
n 一、企业战略管理的启蒙
n 计划与控制阶段（20世纪初）
泰勒：要通过计划工作，挑选、培训和 组织工人，以便增加产量；法约尔：计 划与控制都居于管理的重要职能。
财务预算成为重要的计划与控制手段
n 长期规划阶段（20世纪40、50年代）
将计划、实施、控制集中起来，管理所 有的资源，寻求竞争优势，取得未来的 成功。
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企业战略管理第2章
各年代 开始的 时间 管理的 重点
依据的 假设
管理的 程序
计划与 控制阶
段
长期规划阶段 战略规划阶段
战略管理阶 段
20世纪 20世纪50年 20世纪60年 20世纪70年
初
代
代
代
财务预 算及对 偏差的 控制
n 企业家学派将战略形成过程集中在个别 领导人身上，而且强调某些天生的直觉、 判断、智慧和洞察力。核心是“远见”。
企业战略管理第2章
n 认知学派(the cognitive school)
n 代表人物Simon,March等
n 战略形成是一个心智过程。
n 是在认识心理学基础上发展而来，认为战略家 的才能来自于行业知识产权 和经验的积累，从 而形成自己的知识结构和思考过程。
大学《现代企业管理》课件第2章企业战略管理
业战略管理
核心策略:研制最好的产品、提供最好的服 务、创建最好的品牌。TCL 通讯立足于电话机 系列产品，逐步向与 3C 技术紧密结合的个人、 家庭及办公通讯终端高科技产品延展，在同行 业中建立产品力优势；同时，公司将努力扩大 目标顾客的范围，注重长期利益，加快各类产 品市场份额的高速增长，提升 TCL 品牌价值。
满意的战略业绩（发展方向明 晰、市场地位提高、技术 创新连续、客户满意度与 品牌提升等）与满意的财 务业绩（同左）
通过提高企业规范化程度与经 通过培育企业核心竞争优势，
营效率，提高短期内的投
提高长期的投入产出比，
入产出比，获取短期利润， 获取短期和长期利润，实
实现更好地生存
现生存与可持续发展
一般为1年，关注眼前
业战略管理
2.2企业核心竞争力
• 2.2.1核心竞争力及其评估
核心能力是一种扎根于企业组织内部 的、能获得超额收益和能够不断使自己立 于一种竞争优势地位的一种能力，它实际 上是一种企业的巨大战略资源。
大学《现代企业管理》课件第2章企 业战略管理
一种能力要想成为企业的核心竞争力，必须 是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代 的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿 的”，具体说来：
我们领先业内的方法：
l
给予更多是乐观向上 l
的态度，我们有信心跨越障
碍并达成我们的远大目标。
培养员工的自豪感
l
为股东创造财富
l
为我们生活的世界肩负应
尽大的学责《现任代企业业战管略理管》理课件第2章企
企业名称
愿景
使命
企业想成为什么？
企业的业务是什么？
l
为客户：联想将提供
信息技术、工具和服务，使
核心策略:研制最好的产品、提供最好的服 务、创建最好的品牌。TCL 通讯立足于电话机 系列产品，逐步向与 3C 技术紧密结合的个人、 家庭及办公通讯终端高科技产品延展，在同行 业中建立产品力优势；同时，公司将努力扩大 目标顾客的范围，注重长期利益，加快各类产 品市场份额的高速增长，提升 TCL 品牌价值。
满意的战略业绩（发展方向明 晰、市场地位提高、技术 创新连续、客户满意度与 品牌提升等）与满意的财 务业绩（同左）
通过提高企业规范化程度与经 通过培育企业核心竞争优势，
营效率，提高短期内的投
提高长期的投入产出比，
入产出比，获取短期利润， 获取短期和长期利润，实
实现更好地生存
现生存与可持续发展
一般为1年，关注眼前
业战略管理
2.2企业核心竞争力
• 2.2.1核心竞争力及其评估
核心能力是一种扎根于企业组织内部 的、能获得超额收益和能够不断使自己立 于一种竞争优势地位的一种能力，它实际 上是一种企业的巨大战略资源。
大学《现代企业管理》课件第2章企 业战略管理
一种能力要想成为企业的核心竞争力，必须 是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代 的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿 的”，具体说来：
我们领先业内的方法：
l
给予更多是乐观向上 l
的态度，我们有信心跨越障
碍并达成我们的远大目标。
培养员工的自豪感
l
为股东创造财富
l
为我们生活的世界肩负应
尽大的学责《现任代企业业战管略理管》理课件第2章企
企业名称
愿景
使命
企业想成为什么？
企业的业务是什么？
l
为客户：联想将提供
信息技术、工具和服务，使
企业战略管理第二章24页PPT
绩效，并以此衡量 企业的生产经营活动。
在企业目的的总 框架中，为企业提供 目的 具体的发展方向，并 规定时间。
企业目标
衡量指标 实现指标 时间表
一个饮料厂到2019年将企业的销售量增加100%，利润达到 8000万元。
美国管理学者彼得·杜拉克 （企业建立目标的关 键领域）
市场营销 创新 生产率 赢利能力 物质和货币资源 管理者的表现和发展 工作表现和态度 社会责任
财务目标—满意的财务业绩加以完善，用来考评企业的战略绩效 长期目标—提高自己长期业务地位作为目标的活动，一般为5年 年度目标—实施企业长期目标的年度作业目标
目标体系的制定
企业目标体系的制定要在企业组织结构中每一个部门、每一个职
能领域、每一项业务、每一个产品线中指定各自的战略目标和财 务目标，用以支持整个企业的战略目标和财务目标。
在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求 取互相依赖的平衡；
5.微软公司远景（使命）： 计算机进入家庭，放在每一张桌子上，
使用微软的软件； 6.中国移动通信： 企业使命：创无限通信世界，做信息
社会栋梁， 企业经营宗旨：追求客户满意服务
7.上海家化公司：
奉献优质产品，帮助人们实现清洁，美丽， 优雅的生活。
试想“让世界更加欢乐”的使命会令多少迪士尼的 员工对企业、对顾客，对社会倾注更多的热情和心血！
第二节 企业的宗旨
一、企业宗旨的概念
企业的宗旨是一个企业存在 的理由或这个
企业区别于同类企业的特征。
企业宗旨是通过宗旨陈述来 表达的。
二、企业宗旨的陈述
我们干什么的 怎么干
三、企业宗旨陈述要素：
10个方面
筹；
市场理念：只有淡季思想、没有淡季市场， 只有疲软的思想、没有疲软的市场；
在企业目的的总 框架中，为企业提供 目的 具体的发展方向，并 规定时间。
企业目标
衡量指标 实现指标 时间表
一个饮料厂到2019年将企业的销售量增加100%，利润达到 8000万元。
美国管理学者彼得·杜拉克 （企业建立目标的关 键领域）
市场营销 创新 生产率 赢利能力 物质和货币资源 管理者的表现和发展 工作表现和态度 社会责任
财务目标—满意的财务业绩加以完善，用来考评企业的战略绩效 长期目标—提高自己长期业务地位作为目标的活动，一般为5年 年度目标—实施企业长期目标的年度作业目标
目标体系的制定
企业目标体系的制定要在企业组织结构中每一个部门、每一个职
能领域、每一项业务、每一个产品线中指定各自的战略目标和财 务目标，用以支持整个企业的战略目标和财务目标。
在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求 取互相依赖的平衡；
5.微软公司远景（使命）： 计算机进入家庭，放在每一张桌子上，
使用微软的软件； 6.中国移动通信： 企业使命：创无限通信世界，做信息
社会栋梁， 企业经营宗旨：追求客户满意服务
7.上海家化公司：
奉献优质产品，帮助人们实现清洁，美丽， 优雅的生活。
试想“让世界更加欢乐”的使命会令多少迪士尼的 员工对企业、对顾客，对社会倾注更多的热情和心血！
第二节 企业的宗旨
一、企业宗旨的概念
企业的宗旨是一个企业存在 的理由或这个
企业区别于同类企业的特征。
企业宗旨是通过宗旨陈述来 表达的。
二、企业宗旨的陈述
我们干什么的 怎么干
三、企业宗旨陈述要素：
10个方面
筹；
市场理念：只有淡季思想、没有淡季市场， 只有疲软的思想、没有疲软的市场；
现代企业管理--企业战略管理(PPT 99页)
比较内容 工作内容
管理目标
工作重心 管理时间跨度 环境变化适应性 对管理者要求
传统管理
战略管理
更好的执行生产管理、销售管 理、人事管理、财务管理 等日常管理任务，达到操 作要求和制度要求
制定战略展望，设置目标体系， 实施战略，业绩评估，实 施矫正措施，达到期望结 果
满意的财务业绩（销售收入、 净利润、总资产、每股收 益、股东红利等）
企业战略管理
Chapter
2
核心策略:研制最好的产品、提供最好的服 务、创建最好的品牌。TCL 通讯立足于电话机 系列产品，逐步向与 3C 技术紧密结合的个人、 家庭及办公通讯终端高科技产品延展，在同行 业中建立产品力优势；同时，公司将努力扩大 目标顾客的范围，注重长期利益，加快各类产 品市场份额的高速增长，提升 TCL 品牌价值。
2-8
企业战略管理
Chapter
2
一个完整的企业战略可以分为三个层次：企 业总体战略、经营单位战略和职能战略。
• 企业总体战略：决定和揭示企业的愿景、使命 和目标，确定企业重大方针与计划、企业经营 业务类型和企业组织类型、企业应对用户、职 工和社会的贡献。
• 经营单位战略：在总体战略的指导下，主要解 决企业如何选择经营行业和如何选择在一个行 业中的竞争地位问题。
2-12
企业战略管理
Chapter
2
战略管理决定了企业的发展，但战略
管理要发挥其作用是基于企业的各级领导 者（尤其是高级管理人员）具备一定的战 略素质，包括：
⑴道德与社会责任感。
⑵眼睛向前的素养
⑶随机应变的能力
⑷开拓进取的品格
⑸丰富的想象力
⑹具有某种程度上偏激的形态
2-13
企业战略管理与营销管理企业职能战略.pptx
联邦快递公司的使命陈述：
联邦快递公司尊崇“高素质的员工加优质 服务带来利润”之原则。公司集全球空中、 陆地运输工具为一体，通过对顾客需要速 递与时效的物品提供值得信赖、颇具竞争 优势的运输服务，取得了显著的经济效益。 同样重要的是，对每一件速递品，公司都 采用电子跟踪系统，实行监管。结帐时， 公司会附上每一件邮品的完整记录。我们 为个人和社会提供帮助，讲究友好文明和 专业化服务，尽力使每一位顾客满意。
系统原则：建立在对内外部环境 分析、预测的基础上 平衡原则：不同利益之间的平衡、 近期需要与远期目标之间的平衡、 总体战略目标与职能战略目标之 间平衡 权变原则：由于环境的不确定性， 应制定多种方案
4）企业目标的表述
要有单一明确的主题 要有希望取得的成果 可以进行评价考核 要有完成目标的期限 具有挑战性和激励性
• 全局性。 • 长远性。 • 注重整体效果最优。 • 是企业的高层管理人员的重要职
责。 • 受到企业外部环境的影响。
二、企业战略的层次
企业总体战略
双向影响
企业竞争战略
双向影响
企业职能战略
1、企业总体战略的任务
• 企业整个经营范围的确定及如何 达成
• 企业经营单位的划分 • 获得各经营单位之间的协同效应 • 确立资源配置重点
收割。目标是啬业务单位的短期现金流量，并 不考虑长期效益。适用于处境不佳的金牛类业 务，同时也适用于问题类和瘦狗类业务。
放弃。目标在于出售或清理业务，以便将资源 用于效益较好的业务单位。适用于没有前途的 问题类和瘦狗类业务。
六、企业新增业务计划
1、密集增长战略 是指企业在现有产品和市场框架下，寻找 未来发展机会。主要包括： 1）市场渗透。企业设法在现有市场下增 加现有产品的市场份额。 2）市场开发。企业设法通过促销或新的 分销渠道等方式将现有产品推向新市场。 3）产品开发。企业向现有市场提供新产 品或改进产品。
企业战略管理课件2
w 往往只关注自我可见的财务指标，而不是从环 境与企业的相互作用中去发掘新的战略机会， 拾一漏万。如美国通用电气公司GE为了财务指 标的健全性，根据PPM分析，从计算机和半导 体事业中撤退，虽然保证了财务利润，但丧失 了技术领域中的机会。
w （3）实际应用战略管理不当，使声誉日衰。
w 例如采用不恰当的多角化经营战略
w 《韦氏新国际英语大词典》：“军事指挥官克 敌制胜的科学与艺术。”
w 《简明不列颠百科全书》：“在战争中利用军 事手段达到战争目的的科学和艺术。”
w 由Julius Caesar和Alexauder发表的军事学原 理，还可以进一步追溯到孙武的《孙子兵法》 （公元前360年撰写）
w 毛主席：“战略问题是研究战争全局的规律性 的东西。”
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企业战略管理课件2
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w 在广义论中，战略的概念包含着企业的目的， 哈佛大学商学院教授安德鲁斯：“战略是目标、 意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主 要方针和计划的一种模式，……”
w 在狭义论中，企业目的的确定过程与战略制定 过程虽然相互有联系，但它们是两个截然不同 的过程。代表人物是安绍夫I.Ansoff，认为企业 战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一 条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事 的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。 这条共同经营主线由四个要素构成：
•评估 各种 方案
•环境
•文化和 利益相
关者的 期望
•战略 分析
•战略 •选择
•资源和 战略能
力
•战略 实施
•计划和 分配资
源
•选择 •战略
•管理 战略 变革
•组织结 构和设
计
企业战略管理课件2
w （3）实际应用战略管理不当，使声誉日衰。
w 例如采用不恰当的多角化经营战略
w 《韦氏新国际英语大词典》：“军事指挥官克 敌制胜的科学与艺术。”
w 《简明不列颠百科全书》：“在战争中利用军 事手段达到战争目的的科学和艺术。”
w 由Julius Caesar和Alexauder发表的军事学原 理，还可以进一步追溯到孙武的《孙子兵法》 （公元前360年撰写）
w 毛主席：“战略问题是研究战争全局的规律性 的东西。”
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企业战略管理课件2
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w 在广义论中，战略的概念包含着企业的目的， 哈佛大学商学院教授安德鲁斯：“战略是目标、 意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主 要方针和计划的一种模式，……”
w 在狭义论中，企业目的的确定过程与战略制定 过程虽然相互有联系，但它们是两个截然不同 的过程。代表人物是安绍夫I.Ansoff，认为企业 战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一 条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事 的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。 这条共同经营主线由四个要素构成：
•评估 各种 方案
•环境
•文化和 利益相
关者的 期望
•战略 分析
•战略 •选择
•资源和 战略能
力
•战略 实施
•计划和 分配资
源
•选择 •战略
•管理 战略 变革
•组织结 构和设
计
企业战略管理课件2
战略管理第二章新ppt课件
2020/2/21
如果您也有志于追求事业成长，请回到原点上思考 ，您的事业理念是什么？
愿景：我们希望做成什么样子？未来 是一副什么样的图景？许以追随者一 个什么的未来？
核心价值观：在通向未来的过程中，我们坚持 什么样的判断标准？什么是对？什么是错？什 么是先？什么在后？谁是我们的同行者？
使命：我们是谁？我们为什么存在？做一件什么 样的事业可以让我们足慰平生？
2020/2/21
一、企业的愿景（志向）
涵义 “愿景”一词广泛地被用于社会、政治、经济领域等
语境之中，是一个源自英文“vision”的中文词汇。 企业愿景是指为企业所描述的关于未来成就的理想
化定位和生动性蓝图。
企业愿景表述回答的是“我们想成为什么样的公司”？ 是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度
企业愿景和企业使命都是极为重要的两个概念。从务 虚的角度看，战略应当特别关注企业愿景的制定，关注企业 愿景所阐述的美好未来，它能够带给所有利益相关者的一种 期待；从务实的角度看，战略应当特别关注企业使命，虽然 它也带有一种前瞻性，但它带给人们的是一种可获得的顾客 利益保证和潜在的价值创造。
2020/2/21
内容： 企业哲学—— 指导思想（理念、义利观） 企业宗旨—— 经营领域
2020/2/21
（一）企业哲学（保持稳定）
1、含义— 企业奉行的经营思想（价值观、 态度、 信念和行为准则）
2、内容：处理企业经营过程中的各种关系 的指导思想（观念、准则） 关系 ： 企业与环境主体 ？ （二）企业宗旨（适应调整）
概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情 。愿景是一个组织的领导用以统一组织成员思想和 行动的有力武器。
一个清楚连贯的未来远景既是简单、易于解、 令人向往的，又是能鼓舞人的。
如果您也有志于追求事业成长，请回到原点上思考 ，您的事业理念是什么？
愿景：我们希望做成什么样子？未来 是一副什么样的图景？许以追随者一 个什么的未来？
核心价值观：在通向未来的过程中，我们坚持 什么样的判断标准？什么是对？什么是错？什 么是先？什么在后？谁是我们的同行者？
使命：我们是谁？我们为什么存在？做一件什么 样的事业可以让我们足慰平生？
2020/2/21
一、企业的愿景（志向）
涵义 “愿景”一词广泛地被用于社会、政治、经济领域等
语境之中，是一个源自英文“vision”的中文词汇。 企业愿景是指为企业所描述的关于未来成就的理想
化定位和生动性蓝图。
企业愿景表述回答的是“我们想成为什么样的公司”？ 是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度
企业愿景和企业使命都是极为重要的两个概念。从务 虚的角度看，战略应当特别关注企业愿景的制定，关注企业 愿景所阐述的美好未来，它能够带给所有利益相关者的一种 期待；从务实的角度看，战略应当特别关注企业使命，虽然 它也带有一种前瞻性，但它带给人们的是一种可获得的顾客 利益保证和潜在的价值创造。
2020/2/21
内容： 企业哲学—— 指导思想（理念、义利观） 企业宗旨—— 经营领域
2020/2/21
（一）企业哲学（保持稳定）
1、含义— 企业奉行的经营思想（价值观、 态度、 信念和行为准则）
2、内容：处理企业经营过程中的各种关系 的指导思想（观念、准则） 关系 ： 企业与环境主体 ？ （二）企业宗旨（适应调整）
概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情 。愿景是一个组织的领导用以统一组织成员思想和 行动的有力武器。
一个清楚连贯的未来远景既是简单、易于解、 令人向往的，又是能鼓舞人的。
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第二章 企业外部环境分析
主要分析维度：
一、宏观环境分析 二、行业环境分析 三、战略群组分析 四、竞争对手分析
一、宏观环境分析
宏观环境的主要要素（PEST）
政治-法律
经济
社会文化
技术
环境保护法 税法 政局的稳定性 劳动合同法 政策的稳定性 -------
GDP增长速度 利率
通货膨胀率 能源的供应 可支配收入
波特认为：上述五种竞争力的合力决定一 个行业基本赢利潜力，这种潜力是用长期利润 率来测定的。
潜在的竞争对手企业
加入竞争的威胁
供 供货商的 行业内的竞争对手企业 货
买主的 买
商 谈判能力 现有企业间的对抗 谈判能力 主
替代品的威胁 替代品
Michael Porter 的“五种力量模型”
五种竞争力量决定了行业的利润水平
品或服务设定了一个价格上限。
造成替代的原因：
（1）科技进步---电子表代替机械表，计算机代替算
盘、电子邮件代替传统的通信方式
（2）经济因素造成的材料替换----人造材料替
换天然织料
（3）资源短缺造成的资源替换---电力资源替代
石油资源
4.购买者的还价压力
（二）经济因素(Economics)
经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。
（1）宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其 增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以 及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展 速度。
（2）微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地 区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业 程度等因素。这些因素直接决烈 竞争缓和
微波炉
格兰仕
70%
彩电 冰箱 空调
康佳+TCL+ 60% 长虹
容声+海尔+ 70% 新飞
海尔+格力+ 50% 美的
3.替代产品或服务的威胁
替代品
即能满足同样需求的其它产品或服务。
它的威胁来自于替代产品的可获得性。
相近替代产品的可获得性； 替代产品的价值—价格比，即给被替代的产
通过行业竞争分析来确定自已的竞争战略，以 便减少行业的竞争强度。
（二）行业环境分析方法
常用的方法是： 波特的“五力模型分析”
波特行业竞争分析模型—“五力模型”
波特认为：企业最关心它所处行业中的竞 争强度，而行业竞争强度是由五种基本竞争力 决定的，这五种竞争力是：
（1）现有公司的竞争；
（2）新进入者的威胁； （3）替代产品的威胁； （4）购买者讨价还价的力量； （5）供应者讨价还价的力量。
生活方式 、习俗 人口年龄分布 人口的地区迁移
专利保护 技术最新发展 技术市场化程度
（一）政治因素(Political)
政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性 质，政府的方针、政策、法令等。
不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对 组织活动有着不同的限制和要求。
即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执 政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活 动的态度和影响也是不断变化的。
（四）技术因素(Technoledge)
技术环境除了要考察与企业所处领域的 活动直接相关的技术手段的发展变化外， 还应及时了解：
⑴国家对科技开发的投资和支持重点； ⑵该领域技术发展动态和研究开发费用总额； ⑶技术转移和技术商品化速度； ⑷专利及其保护情况，等等。
2012年04月29日 ，《连线》杂志网络版刊文称 ，根据本周发布的数据，今年第一季度三星电子 的手机销量已超过诺基亚，诺基亚此前已连续14 年手机销量排名全球第一。本周五，标准普尔也 将诺基亚的信用评级下调至“垃圾级”。
预测竞争对手的反 映和从事战略行动 的努力是没有任何 优势的
每个厂商在做决策 时并不考虑竞争对 手的反映。
考虑竞争对手的 反应，采取合作 或竞争的战略
由进入障碍的保护 来保持单一的卖者 从而获得经济利润。
3.行业分析的目的
在进入一个行业之前进行行业竞争强度分析；
在进入某一个行业之后要用适当竞争分析来确 定自已的位置；
2.现有公司之间的竞争
行业内企业之间的竞争激烈程度直接影响到企 业的生存状态。
影响竞争强度的因素： 行业集中度 行业增长速度 固定成本和库存成本 产品差异及顾客转换成本 行业内生产能力增长幅度 退出壁垒
行业集中度是指行业内企业数量的多少
企业数量多 集中度低 企业数量少 集中度高
完全 垄断
特点
竞争战略
无数的买主和卖主，产品同质的、无细 分化，信息充分对称，竞争厂商是价格 的接受者
大量的厂商，市场份额都很小，产品差 异化，有一些市场势力，可以自由地进 入或退出该行业
产业由少数几个供应商组成，它们是市 场的主要供应商。有较强的进入壁垒， 产品同质或差异化 每一个厂商都会考虑其竞争对手对它自 己的决策的反映。对于生产者和消费者 来说，信息都是不充分的。 只存在一个卖者。形成壁垒的条件：进 入许可证、专利、垄断者自己的战略行 为或规模经济
（三）社会文化因素(Social)
社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程 度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、 价值观念等。 文化水平会影响居民的需求层次；
宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的 进行；
价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以 及组织存在本身的认可与否；
审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动 方式以及活动成果的态度。
竞争力量加强
竞争加剧
公司对市场控制减弱
利润水平降低
如何提高公 司利润？
1.潜在进入者的威胁
取决于进入壁垒的高低和已有竞争者的预期 反应。
影响新进入者进入、构筑较高进入壁垒的因素：
成本壁垒——规模经济、“转换成本” 公司独有的优势壁垒——产品特色、品牌、分销
网络等 管制壁垒——政府许可、行业规范 “行为”壁垒：博弈论中的寡头竞争模型。
诺基亚为何走向衰落？
试分析我国房地产行业的宏观环境（PEST）
2011至2012的房地产行业相关政策
二、行业环境分析
（一）行业的相关知识
1.概念
服务相似客户、满足相似客户需求、使用相 似技术的一组公司。
2、行业市场结构 四种基本市场结构、特点及战略
市场 结构
完全 竞争 垄断 竞争
寡头 垄断
主要分析维度：
一、宏观环境分析 二、行业环境分析 三、战略群组分析 四、竞争对手分析
一、宏观环境分析
宏观环境的主要要素（PEST）
政治-法律
经济
社会文化
技术
环境保护法 税法 政局的稳定性 劳动合同法 政策的稳定性 -------
GDP增长速度 利率
通货膨胀率 能源的供应 可支配收入
波特认为：上述五种竞争力的合力决定一 个行业基本赢利潜力，这种潜力是用长期利润 率来测定的。
潜在的竞争对手企业
加入竞争的威胁
供 供货商的 行业内的竞争对手企业 货
买主的 买
商 谈判能力 现有企业间的对抗 谈判能力 主
替代品的威胁 替代品
Michael Porter 的“五种力量模型”
五种竞争力量决定了行业的利润水平
品或服务设定了一个价格上限。
造成替代的原因：
（1）科技进步---电子表代替机械表，计算机代替算
盘、电子邮件代替传统的通信方式
（2）经济因素造成的材料替换----人造材料替
换天然织料
（3）资源短缺造成的资源替换---电力资源替代
石油资源
4.购买者的还价压力
（二）经济因素(Economics)
经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。
（1）宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其 增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以 及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展 速度。
（2）微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地 区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业 程度等因素。这些因素直接决烈 竞争缓和
微波炉
格兰仕
70%
彩电 冰箱 空调
康佳+TCL+ 60% 长虹
容声+海尔+ 70% 新飞
海尔+格力+ 50% 美的
3.替代产品或服务的威胁
替代品
即能满足同样需求的其它产品或服务。
它的威胁来自于替代产品的可获得性。
相近替代产品的可获得性； 替代产品的价值—价格比，即给被替代的产
通过行业竞争分析来确定自已的竞争战略，以 便减少行业的竞争强度。
（二）行业环境分析方法
常用的方法是： 波特的“五力模型分析”
波特行业竞争分析模型—“五力模型”
波特认为：企业最关心它所处行业中的竞 争强度，而行业竞争强度是由五种基本竞争力 决定的，这五种竞争力是：
（1）现有公司的竞争；
（2）新进入者的威胁； （3）替代产品的威胁； （4）购买者讨价还价的力量； （5）供应者讨价还价的力量。
生活方式 、习俗 人口年龄分布 人口的地区迁移
专利保护 技术最新发展 技术市场化程度
（一）政治因素(Political)
政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性 质，政府的方针、政策、法令等。
不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对 组织活动有着不同的限制和要求。
即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执 政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活 动的态度和影响也是不断变化的。
（四）技术因素(Technoledge)
技术环境除了要考察与企业所处领域的 活动直接相关的技术手段的发展变化外， 还应及时了解：
⑴国家对科技开发的投资和支持重点； ⑵该领域技术发展动态和研究开发费用总额； ⑶技术转移和技术商品化速度； ⑷专利及其保护情况，等等。
2012年04月29日 ，《连线》杂志网络版刊文称 ，根据本周发布的数据，今年第一季度三星电子 的手机销量已超过诺基亚，诺基亚此前已连续14 年手机销量排名全球第一。本周五，标准普尔也 将诺基亚的信用评级下调至“垃圾级”。
预测竞争对手的反 映和从事战略行动 的努力是没有任何 优势的
每个厂商在做决策 时并不考虑竞争对 手的反映。
考虑竞争对手的 反应，采取合作 或竞争的战略
由进入障碍的保护 来保持单一的卖者 从而获得经济利润。
3.行业分析的目的
在进入一个行业之前进行行业竞争强度分析；
在进入某一个行业之后要用适当竞争分析来确 定自已的位置；
2.现有公司之间的竞争
行业内企业之间的竞争激烈程度直接影响到企 业的生存状态。
影响竞争强度的因素： 行业集中度 行业增长速度 固定成本和库存成本 产品差异及顾客转换成本 行业内生产能力增长幅度 退出壁垒
行业集中度是指行业内企业数量的多少
企业数量多 集中度低 企业数量少 集中度高
完全 垄断
特点
竞争战略
无数的买主和卖主，产品同质的、无细 分化，信息充分对称，竞争厂商是价格 的接受者
大量的厂商，市场份额都很小，产品差 异化，有一些市场势力，可以自由地进 入或退出该行业
产业由少数几个供应商组成，它们是市 场的主要供应商。有较强的进入壁垒， 产品同质或差异化 每一个厂商都会考虑其竞争对手对它自 己的决策的反映。对于生产者和消费者 来说，信息都是不充分的。 只存在一个卖者。形成壁垒的条件：进 入许可证、专利、垄断者自己的战略行 为或规模经济
（三）社会文化因素(Social)
社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程 度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、 价值观念等。 文化水平会影响居民的需求层次；
宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的 进行；
价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以 及组织存在本身的认可与否；
审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动 方式以及活动成果的态度。
竞争力量加强
竞争加剧
公司对市场控制减弱
利润水平降低
如何提高公 司利润？
1.潜在进入者的威胁
取决于进入壁垒的高低和已有竞争者的预期 反应。
影响新进入者进入、构筑较高进入壁垒的因素：
成本壁垒——规模经济、“转换成本” 公司独有的优势壁垒——产品特色、品牌、分销
网络等 管制壁垒——政府许可、行业规范 “行为”壁垒：博弈论中的寡头竞争模型。
诺基亚为何走向衰落？
试分析我国房地产行业的宏观环境（PEST）
2011至2012的房地产行业相关政策
二、行业环境分析
（一）行业的相关知识
1.概念
服务相似客户、满足相似客户需求、使用相 似技术的一组公司。
2、行业市场结构 四种基本市场结构、特点及战略
市场 结构
完全 竞争 垄断 竞争
寡头 垄断