全国500强企业薪酬管理制度设计及构成

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设计公司薪酬管理制度(通用7篇)

设计公司薪酬管理制度（通用7篇）设计公司薪酬管理制度1第一章总则第一条适用范围本管理制度适用于公司所有员工。

第二条薪酬支付要素公司薪酬支付的要素有:职位价值、员工绩效、员工能力素质、同地区同行业市场薪酬水平。

第三条管理层级及职系公司的各级员工分为四个管理层级：1.高级职员:从公司副总经理的职位上。

2.中层员工:职能部门、业务部门的总监、副部长职位。

3.基层员工:公司各部门的一般管理岗位，业务部门的业务员。

4.初级员工:操作员、实习生等。

公司的各级员工分为二个职系：1、职能部室：包括行政人事部、财务部、物流中心、采购部的员工。

2.业务部门:包括市场部员工。

第二章薪酬元素第一条公司薪酬结构从整体上包含下列薪酬元素：（一）基本薪酬：包括固定岗位薪酬和定档工资。

（二）绩效薪酬：包括月度奖金、年终奖金、效益奖金。

（三）福利及补助。

(四)其他报酬:包括特别奖励等。

第二条固定薪酬及岗位补贴固定岗位薪酬和级别工资通过采取职位分级、级内分档、一岗多薪的方式体现职位和个人技能的差异：根据公司人力资源成本的承受能力、外部市场薪资水平和岗位评价结果测算得出。

第三条月度奖金月度奖金是根据对非经营部门员工月度绩效的评定，以月度绩效工资的方式发放。

第四条年终奖金年终奖是员工通过努力而取得的薪资单元，由个人的绩效、单位绩效共同决定。

第五条效益奖金指经营部门完成计划任务后对其部门的奖金，可以月为周期，也可以项目为周期。

第六条福利主要指补充商业保险等。

第七条补助一般补助：包括餐补、通讯补助等。

培训补助：公司激励绩效优异、能力素质突出的员工，对于参加外委、外派等方面培训学习的员工，根据管理层级和绩效对其培训进行补助；第八条特殊奖金特别奖金的目的是积极强化员工的突出表现，从而鼓励员工自觉关心公司的发展。

包括评审奖金、特殊贡献奖等。

第三章薪酬体系设计第一条薪酬体系的职级划分根据职位价值的大小，把岗位评价中结果相近的职位划分在同一个范围中，这样的范围就是职级。

全新版_知名500强外企薪酬管理制度

知名500强外企薪酬管理制度在现代商业竞争激烈的环境下，薪酬管理制度作为企业的核心之一，对于留住人才、激励员工、提高生产效率以及推动企业发展发挥着不可忽视的作用。

而在众多知名的500强外企中，他们在薪酬管理制度上的成功经验更是值得我们借鉴和学习。

本文将从薪酬结构、薪资体系、绩效考核和激励措施等方面，探讨知名500强外企的薪酬管理制度。

1. 薪酬结构在知名的500强外企中，薪酬结构通常包括基本工资、绩效奖金、福利待遇和股权激励等。

基本工资是员工薪酬的基础，根据岗位的难易程度、工作的复杂性和员工的经验等因素进行合理的设定。

绩效奖金是根据员工个人或团队在完成工作目标和项目任务方面的表现进行评估，并与之相对应的奖励机制。

福利待遇包括健康保险、养老保险、带薪休假等，这些福利可以有效提升员工的工作满意度和福利感。

股权激励是一种长期的薪酬激励方式，可以帮助员工与企业形成利益共享的关系。

2. 薪资体系薪资体系是薪酬管理的重要组成部分，它主要包括薪资档案管理、薪资调整和薪资福利等方面。

薪资档案管理是通过对员工薪资档案的建立和管理，确保薪资数据的准确性和透明度。

薪资调整是指根据员工的工作表现、市场薪资水平和公司绩效进行薪酬的调整。

薪资福利是在满足员工基本薪资需求的同时，提供额外的福利待遇，如子女教育津贴、住房补贴等，以增强员工对企业的归属感和忠诚度。

3. 绩效考核绩效考核是对员工工作表现的评估和反馈，对于激励员工、提高工作效率和发现问题等方面起着重要作用。

在知名的500强外企中，绩效考核常常采用360度评估方式，包括员工自评、下级评估、同事评估和上级评估等多方位的评估内容。

绩效考核标准通常涵盖员工的工作成果、岗位职责履行情况、团队合作精神和个人发展等方面。

通过绩效考核的结果，可以对员工进行奖惩和个人发展计划的制定，进而推动员工的成长和提高企业的竞争力。

4. 激励措施激励措施是薪酬管理制度的核心，它可以有效地激发员工的积极性和创造力，提高员工工作的主动性和自律性。

500强公司薪资管理制度

等别
职级
A
B
C
D
E
F
1级
300
350
400
450
500
550
2级
600
650
700
750
800
850
3级
900
950
1000
1050
1100
1150
4级
1200
1250
1300
1350
1400
1450
5级
1500
1550
1600
1650
1700
1750
6级
1800
1850
1900
1950
2000
2050
5.2.2绩效工资：绩效工资是指员工完成所在岗位的职责及工作目标与计划任务，公司对该岗位所达成的业绩而予以支付的薪资部分，绩效工资等级祥见《职级绩效工资标准表》，绩效工资的结算及支付方式详见《绩效考核管理制度》；
5.2.3加班工资：指员工在周一至周五8小时以外，为了保证完成公司的生产工作任务而支付的工资部分，根据国家劳动法和公司运营情况界定分为以下几种类型计算方式：
8.5《员工转正申请单》
8.6《月度绩效考核统计表》
8.7《年度员工绩效考核汇总表》
3.6分配：公司实行职能等级工资制度，根据员工的经验、职称、学历、职务重要性及其责任大小确定员工岗位工资的等级，工资制度体现公平合理、按劳分配，坚持高职务高工资，责、权、利相统一的原则。
4.权责
4.1管理部：负责本薪资管理制度制订与修订；
4.2总(副）经理：负责本薪资管理制度之批准及其特批项之审批。
东莞市乾威五金有限公司
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2020最新500强企业薪资管理制度(2份)

2020最新500强企业薪资管理制度（2份）薪资制度目的（PURPOSE）:建立和合理而公正的薪资制度，以利于调动员工的工作积极性。

政策与程序（POLICY&PROCEDURES）:1．薪资构成员工的新资由月薪及年终双薪（年终分红）构成。

月薪=标准工资+奖金标准工资=基本工资+福利津贴+岗位工资如下图所示：年终双薪（年终分红）薪资奖金月薪30%）标准工资福利津贴（30%）40%）标准工资为员工的合同工资，根据每位员工的任职岗位、资历、能力等确定。

基本工资占标准工资的40%，为员工的最低生活保障工资，应不低于当地的最低工资标准。

福利津贴占标准工资的30%，含国家规定的所有生活津贴及政策性补贴。

不在职工作的员工不享受福利津贴。

岗位工资占标准工资的30%，通知鸡蛋不同岗位的员工，岗位工资不同。

不在职工作的员工不享受福利津贴。

年终双薪（年终红利）是为体现酒店对员工的关心而设立。

于每年的二月份（春节一前）根据酒店上年度的营业情况给与额外发放一个月的工资。

计算公式如下：员工上年度实际工作月数年终双薪=员工上月平均标准共资×————————————×1（个月）12（个月）年终双薪只限于对酒店的正式员工发放。

2．奖金奖金即月奖金，是为体现酒店整体效益与员工个人利益相结合的原则，更好的调动员工的工作积极性而设立。

根据酒店每月经营状况，由董事会决定提取月营业额的作为奖金发放。

奖金实行“奖金分数制”，即结合职级、部门及工作岗位设定不同的奖金分数差别，计发奖金。

优点：1）职级越高，奖金份数越多。

有利于调动管理人员科学合理、充分有效的安排本部门的员工进行运作。

2）在奖金总额不变的全体下，部门员工的人数越少，每个员工分得的奖金总额越多，即每份奖金所含的现金越多。

有利于各部门主管控制本部门的员工数量，实现酒店人员编制的自动控制如：某月所提取的奖金额为300，000元，奖金份数总计为500份，则每份奖金为600元；如果奖金份数为1，000分，则每份奖金为300元。

国有企业最新薪酬管理制度

本部薪酬管理制度（试行）第一章总则第一条目的为了有效吸引和激励公司员工，吸引更多更好的优秀人才加盟，确保公司“十二五”战略规划的实现，根据国家有关法规，特制定本制度。

第二条薪酬管理理念在薪酬管理理念上，打破论资排辈和摒除单纯以职务定薪酬”的传统薪酬模式，按现代3P付薪理念，坚持以为“岗位"仆0$迁10门）付薪、为“能力"仆已”0门@1五丫）付薪、为“绩效”仆0=£0=山@门。

已）付薪，同时兼顾内、外部公平，科学反映员工的贡献。

第三条薪酬分配原则按薪酬分配的一般原则和央企的特点，本薪酬制度遵循以下原则：效益原则：按央企工效挂钩办法，以效益为前提，实施薪酬总额控制，并按坚持“工资总额的增长低于经济效益增长、员工平均工资的增长低于劳动生产率的增长”，建立员工工资与企业经济效益共进退的机制。

竞争原则：现阶段，公司属于战略性投入期，不符合工效挂钩条件的情况下，实施工资总额预算控制下的，有竞争力的薪酬领先策略，薪酬分配以提高关键岗位在人才市场上的薪酬竞争力和吸引力为导向。

通过优化薪酬结构，调整薪酬水平，建立有竞争力的薪酬体系，从而吸引优秀人才，确保企业快速的发展。

激励原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过绩效工资增加薪酬的激励性，通过年度奖金和利润提成奖励政策，建立起风险与收益相结合的激励机制；通过设计不同职系的薪酬晋升通道，激励员工立足本职，通过持续提升能力和绩效实现薪酬的提高。

合法合规性：薪酬分配制度要在国家的法律、法规等制度框架下来制定，并且按国资委对央企的薪酬绩效管理有关文件为基本依据。

第四条适用范围本规定适用于工资关系在公司的本部员工，但不包含由集团每年核定薪酬的企业负责人。

第二章职级及薪酬模式第五条职级设置结合集团及公司的实际，本部设置十个职级，从高到低依次为：董事长（含党委书记）、总经理（含副董事长、党委副书记）、副总经理（含三总师）、总经理助理级（含副总师）、部门主任、部门副主任及主任工程师、处长、主管、主办业务员、业务员。

知名500强外企薪酬管理制度

知名500强外企薪酬管理制度在全球范围内，500强外企以其规模庞大、业务多样化而闻名于世。

而薪酬管理制度是这些外企成功的关键因素之一。

本文将探讨知名500强外企在薪酬管理方面的制度，以及这些制度在员工激励和企业发展方面的重要性。

一、综合薪酬体系知名500强外企通常实施综合薪酬体系，该系统结合了基本工资、绩效奖金、股权激励以及其他福利待遇。

基本工资是员工的固定收入，而绩效奖金则根据员工的表现和贡献进行评定，以激励员工追求卓越。

股权激励对于吸引和留住优秀的员工至关重要，这可以让员工分享公司的成长和成功。

此外，还有其他福利待遇，如医疗保险、养老金计划等，以提供全面保障。

二、薪酬公正与透明500强外企非常注重薪酬的公正与透明，以保持员工的满意度和工作动力。

它们通常采用公正的评估制度，根据员工的绩效和能力评定薪酬水平。

这种评估制度不仅考虑了个人的贡献，还会考虑到市场的薪酬水平，确保员工的薪酬与市场水平相匹配。

此外，企业还会向员工公开薪酬政策和管理制度，以确保透明度和员工的信任感。

三、激励与奖励机制500强外企注重通过激励和奖励机制来激发员工的积极性和创造力。

除了绩效奖金和股权激励，它们还会给予员工其他形式的奖励，如年度最佳员工、最佳团队等。

这些奖励不仅可以激励员工的工作热情，还可以增强员工之间的竞争意识和合作意识，促进团队的协作和发展。

四、职业发展与晋升机会外企薪酬管理制度还密切关注员工的职业发展和晋升机会。

这些企业通常设有完善的职业发展规划和培训体系，通过内部选拔和培养，为员工提供晋升的机会。

此外，还鼓励员工参与公司内部的项目和跨部门的合作，为员工提供广阔的发展平台。

五、员工福利和工作环境在500强外企，员工福利和良好的工作环境也是薪酬管理制度的重要组成部分。

这些企业提供优厚的福利待遇，如健康保险、假期安排、弹性工作时间等。

此外，它们还注重创造一个良好的工作氛围，鼓励员工的创新和合作，使员工能够充分发挥自己的才能。

500强管理制度

500强管理制度第一部分：公司概况
1. 公司背景介绍
2. 战略目标与愿景
3. 企业文化
第二部分：管理团队
1. 高管团队介绍
2. 领导力与决策机制
3. 绩效评估与激励机制
第三部分：组织架构与流程
1. 组织结构设计
2. 决策层级和流程
3. 沟通协调机制
第四部分：人力资源管理
1. 招聘与员工培训
2. 绩效考核与晋升
3. 薪酬福利与离职机制
第五部分：业务运营
1. 业务流程优化
2. 财务管理体系
3. 供应链管理
第六部分：创新与发展
1. 创新文化与评价体系
2. 研发投入与技术创新
3. 发展战略与市场拓展
第七部分：风险管理与合规
1. 风险识别与评估
2. 内部控制与合规监督
3. 安全与环保管理
第八部分：社会责任
1. 社会责任策略与实践
2. 社区参与与公益活动
3. 企业公民行为及其影响
以上大纲仅供参考，您可以根据自己的实际情况来进行详细的撰写。

希望对您有所帮助！。

薪酬体系(之1)：500强IT集团薪酬体系

500强IT软件集团薪酬体系《集团薪酬福利体系》第一部分定位与战略1、明确公司薪酬战略定位：将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水平，保证公司现有人员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情，并且形成一定的外部吸引力。

2、调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。

3、建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足的情况下员工个体发展的需求。

4、调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，在设计上保证员工收入水平较大涨幅，但增加员工浮动收入的比例，增强薪酬的激励效应，促进公司薪酬制度与市场接轨。

5、引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作热情。

6、完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上自助式福利体系，满足员工多元化的需要，将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。

7、依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪资行情的变化等因素适时对薪酬体系进行调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、企业化。

第二部分设计内容薪酬定位：根据公司寻求快速的、高效的、稳定的市场化发展战略目标要求，考虑到公司目前规模偏小、资金供应压力大等客观现实，公司总体收入水平定位于市场中上游水平（50P—75P），即技术人员平均收入水平区间为3502—3980 元，管理人员平均收入水平区间为2216—2518 元-，市场人员平均收入水平区间为2755 —3230 元，经营层收入平均水平区间为6737—7656 元，员工整体平均收入水平区间为3489—3978 元。

薪酬设计原则：1、竞争性原则：整体收入水平位居市场行情中上游水平，具有较强的外部竞争力。

2、公平性原则：制定严密的薪资区分标准，并形成规范制度，避免人为因素主导薪资区分。

3、激励性原则：依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪酬制度的激励效应。

公司薪酬的管理制度方案（精选10篇）

公司薪酬的管理制度方案公司薪酬的管理制度方案薪酬包括哪些内容一、基础工资基础工资是企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定报酬。

基础工资主要反映员工所承担的职位的价值或者员工所具备的技能或能力的价值，即分别是以职位为基础的基础工资和以能力为基础的基础工资。

在国外，基础工资往往有小时工资、月薪和年薪等形式。

在中国大多数企业中，提供给员工的基础工资往往是以月薪为主，即每月按时向员工发放固定工资。

二、绩效工资绩效工资来自于英文中的merit pay的概念，但在中国更为确切的应该为绩效提薪。

绩效工资是根据员工绩效考核的结果而确定的对基础工资的增加部分，因此它是对员工优良表现的一种奖励。

但它与奖金的差别在于，奖金并不成为基础工资永久的增加部分，而只是一次性的奖励。

三、奖金奖金也称为激励工资或者可变工资，是薪酬中根据员工的工作绩效进行浮动的部分。

奖金可以与员工的个人业绩挂钩，也可以与他所在团队的业绩挂钩，还可以与组织的整体业绩挂钩，这分别称为个体奖励、团队奖励和组织奖励。

但需注意的是，奖金不仅要与员工的业绩挂钩，同时也与员工在组织中的位置和价值有关，它通常等于两者的乘积。

四、津贴津贴往往是对员工工作中不利因素的一种补偿，它与经济学中的补偿性工资差别相关。

比如：企业对从事夜班工作的人，往往会给予额外的津贴；对于出差的人员，也往往会给予一定的出差补助。

但津贴往往并不构成薪酬中的核心部分，它在整个薪酬中所占的比例往往较小。

五、福利福利也是经济性报酬中十分重要的组成部分，而且在现代企业的薪酬设计中占据了越来越重要的位置。

在中国企业市场化改革的初期，为了改变企业局面，中国企业曾经大幅度削减提供给员工的福利，将福利转变为给予员工的货币报酬。

公司薪酬的管理制度方案（精选10篇）为了保障事情或工作顺利、圆满进行，就常常需要事先准备方案，方案是在案前得出的方法计划。

你知道什么样的方案才能切实地帮助到我们吗？以下是小编为大家整理的公司薪酬的管理制度方案（精选10篇），仅供参考，大家一起来看看吧。

500强企业管理制度

500强企业管理制度第一章总则第一条为了规范企业管理行为，提高企业运营效率，保障员工权益，树立企业形象，制定本制度。

第二条本制度适用于本企业及其子公司的所有员工，包括但不限于董事、高管、管理人员和普通员工。

第三条企业管理制度的核心目标是保持企业的稳定、健康、高效运营，实现企业的可持续发展。

第四条企业的管理原则是服务、公平公正、透明高效、激励激情、守法合规。

第五条企业管理制度的内容包括但不限于组织结构、管理职责、员工权益、薪酬福利、培训发展、安全环保、绩效考核等方面的规定。

第六条企业管理制度的修订、解释权归企业高管团队所有。

第七条员工应当遵守本制度，听从企业管理指挥，服从各级领导的工作安排。

第二章组织结构第八条企业的组织结构由董事会、高管团队、各业务部门组成。

第九条董事会是企业的最高决策机构，负责制定企业的重大经营决策。

董事会由董事长及董事构成。

第十条高管团队由总经理、副总经理、财务总监、营销总监、人力资源总监等职位组成，负责企业日常管理和运营工作。

第十一条各业务部门根据企业实际情况设立，包括但不限于生产部门、销售部门、财务部门、人力资源部门等。

第十二条各级领导应当保持良好的管理风格，善于团队合作，尊重员工，关心员工发展，营造和谐的工作环境。

第三章管理职责第十三条董事会负责制定企业的发展战略和发展规划，监督企业经营状况，对企业经营决策负责。

第十四条高管团队负责落实董事会的决策，监督和指导各业务部门的工作，协调各部门之间的协作，负责企业的日常管理和运营。

第十五条各业务部门负责制定部门的年度工作计划和预算，监督部门内的人力资源配置和工作进度。

第十六条各级领导应当具备良好的管理能力和相关专业知识，善于团队合作，积极引领部门员工实现各项工作目标。

第四章员工权益第十七条员工享有与职责相适应的薪酬福利待遇，包括但不限于基本工资、绩效奖金、社会保险、住房公积金等。

第十八条员工享有工作平等、职业发展和培训发展的权利，企业应当为员工提供多种培训机会，提高员工综合素质。

薪酬体系(之13)：500强集团营销公司薪酬管理制度

5000强集团营销公司薪酬管理制度《集团营销公司薪酬管理制度》一、营销公司组建期工资体系(一)工资结构1、工资结构包括基本工资、岗位工资、司龄津贴、学历津贴与职称津贴。

2、基本工资：用于保证员工基本生活需要的工资，每人3000 元/月。

3、岗位工资：根据员工所处岗位的不同所确定的工资。

4、司龄津贴：根据在本企业连续服务年限和岗位的不同确定每月补贴金额（司龄津贴×服务年限）。

5、职称津贴：获得省、市、区人事厅(局)颁发的《任职资格证》的员工所享受的津贴。

高级职称2000 元/月、中级职称1000 元/月。

6、学历津贴：获国家承认的研究生以上学历(须取得相应学位)的员工享受的津贴。

博士2000 元/月，硕士学位1000 元/月。

(二)岗位工资标准岗位岗位工资岗位岗位工资总经理80000 房地产评估师A 30000副总经理50000 房地产评估师B 25000总经理助理35000 主管A 15000部门经理27000 主管B 12000部门副经理20000 员工A 9000员工B 7000员工C 5000二、营业期工资体系(一)工资结构1、在上述基础上，针对业务部人员 (下称营销人员)，将岗位工资改为浮动工资项。

2、其他部门工资结构与待遇不变，根据公司业绩水平、个人职责完成情况等评定年终奖金。

(二)浮动工资1、绩效评估(1)确定评估对象营销人员按职能划分，经理和业务员；按管理层次，分为管理层、执行层和操作层。

为了绩效评估准确、公平、公正，更具激励性，我们将营销组织的各级负责人统归为“经理”，将一线操作层的业务人员统归为“业务员”，对这两类人员进行评估考核。

(2)评估组织与机构企业设立“营销相关人员绩效评估委员会”（以下简称委员会）。

由该“委员会”及时公布评估结果，并通报相关部门。

a.主要成员：总经理、副总经理和人事主管等（对组成的人员，总经理可以根据实际情况作适当的增减）。

b.评估时间：每个计划年度结束后第一个月初开始，下一个计划年度第一个月末前结束。

全国强企业薪酬管理制度设计及构成(可编辑).doc

全国强企业薪酬管理制度设计及构成(可编辑)精选资料中国强企业薪酬管理制度设计及构成一、海尔集团海尔集团的发展可以概括为三个阶段：名牌战略阶段(年)用年的时间通过专心致志于冰箱的过程实施了名牌战略建立了全面质量管理体系多元化战略发展阶段(年)用年的时间通过企业文化的延伸及东方亮了再亮西方的理念成功地实施了多元化的扩张国际化战略阶段(年以后)以创国际名牌为导向的国际化战略通过以国际市场作为发展空间的三个的策略正在加快实施与进展。

海尔根据不同的发展阶段随时调整薪酬制度。

多元化阶段的薪酬制度是由原来的种模式完善规范到利模式实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。

科技人员实行科研承包制营销人员实行年薪制和提成工资制生产人员实行计件工资制辅助人员则实行薪点工资制。

海尔工资分档次发放岗位工资标准不超过青岛市职工平均工资的倍。

岗位工资国家补贴=工资总额。

每月无奖金年终奖金不超过两个月的工资。

科研和销售人员实行工效挂钩科研人员按市场效益和科研成果进行奖励销售人员如果是外聘的推销员收入和推销的成果挂钩。

在工资分配政策的制定和执行上海尔一直坚持公开、公平、公正的原则对每一个岗位、每个动作都进行了科学的测评计点到位绩效联酬。

每位员工都有一张三E卡(三E每人：Everyone,每天：Everyday,每件事Everything)劳动一天员工就可根据当天的产量、质量、物耗、工艺等大项指标的执行情况计算出当日的工资即所谓员工自己能报价。

管理人员则根据目标分解为：年度目标月度目标日清计算出当月的应得工资。

人人的工资都公开透明只按效果不论资历由同岗同酬观念转变为同效同酬观念。

在海尔高素质、高技能获得高报酬人才的价值在工资分配中得到了真正的体现极大地调动了员工的生产积极性。

二、麦当劳在你进入麦当劳时麦当劳的人力资源部和你的主管会告诉你的工资及麦当劳公司的有关政策麦当劳有其独特的不受外界影响和干扰的工资政策。

公司每年会对市场做工资水平调查根据调查结果和公司的经济承担能力来决定对工资标准的调整以确保其公正合理并具有竞争能力。

薪酬体系(之10)：500强制药集团年薪制管理办法-下

500强制药集团薪酬体系-下以下接：500强制药集团薪酬体系-上《年薪制管理办法》综合指标增长率=Z×0.3+S×0.4+R×0.30.3、0.4、0.3分别表示为资本收益率、利润增长率、人均收入增长率的权重。

综合指标增长率对应的年薪中效益薪资收入系数值综合指标增长率系数年薪中效益薪资收入综合指标增长率大于0 每增加1% 年薪中效益薪资收入增加3%综合指标增长率小于0 每减少1% 年薪中效益薪资收入减少3%例举附后年薪的支付和管理1、集团公司成立经营管理人员年薪考核委员会，董事长为主任、董事长行政助理为副主任、财务总监为副主任、人力资源部部长为常任秘书、其它人员(董事长任命的其它人员)。

2、职员年薪的支付办法，按职级基薪百分比分月付给经营管理人员作为基本生活费，剩余的基薪按月转入效益薪资收入(风险抵押金)，用于指标考核，不足扣罚额度的从第二年基薪中扣除。

3、集团公司管理人员年薪支付办法，由年终经营管理计划目标实现后，按年初约定的相应规定和办法执行。

4、经营管理人员年薪收入，按月平均计算，依法纳税和缴纳各项社会保险。

5、集团公司成立经营管理人员年薪考核委员会，下达年度考核指标和进行考核、清算。

经营管理人员完成的年度指标情况，须经社会中介机构出具审计报告确认和经由职能部门的考核，才能成为考核兑现年薪的依据。

6、年薪发放时间暂定为每年农历十二月二十日至二十五日发放。

7、适用年薪制的经营管理人员，不能在公司获取其他薪资性收入，也不能享受公司承包兑现奖励。

年薪发放级别的确定3、薪资执行标准见附表3（1）津贴标准分学历津贴和职称津贴。

（2）高级技师、高级技工的津贴及职称津贴按国家有关标准实施。

（3）司龄薪资津贴每入司满一年，津贴为70 元。

（4）本公司司机施行岗位津贴和艰苦津贴，具体实施办法另行制定。

（5）本公司操作工及清洁工、普通工人岗位津贴及艰苦津贴另行制定实施办法。

本公司《年薪制度》经公司高层领导讨论后，方可实施。

全国500强企业薪酬管理制度设计及构成

中国500强企业薪酬管理制度设计及构成一、海尔集团海尔集团的发展可以概括为三个阶段:名牌战略阶段(1984——1991年），用7年的时间,通过专心致志于冰箱的过程实施了名牌战略,建立了全面质量管理体系;多元化战略发展阶段（1992——1998年)，用7年的时间，通过企业文化的延伸及"东方亮了再亮西方’的理念，成功地实施了多元化的扩张；国际化战略阶段（1998年以后），以创国际名牌为导向的国际化战略,通过以国际市场作为发展空间的三个1/3的策略正在加快实施与进展。

海尔根据不同的发展阶段,随时调整薪酬制度。

多元化阶段的薪酬制度是由原来的4种模式完善规范到13利模式，实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。

科技人员实行科研承包制,营销人员实行年薪制和提成工资制,生产人员实行计件工资制,辅助人员则实行薪点工资制。

海尔工资分档次发放，岗位工资标准不超过青岛市职工平均工资的3倍。

岗位工资+国家补贴=工资总额。

每月无奖金，年终奖金不超过两个月的工资。

科研和销售人员实行工效挂钩，科研人员按市场效益和科研成果进行奖励，销售人员如果是外聘的推销员，收入和推销的成果挂钩。

在工资分配政策的制定和执行上，海尔一直坚持"公开、公平、公正"的原则,对每一个岗位、每个动作都进行了科学的测评，计点到位,绩效联酬.每位员工都有一张三E卡（三E-—每人：Everyone,每天:Everyday,每件事Everything),劳动一天,员工就可根据当天的产量、质量、物耗、工艺等9大项指标的执行情况计算出当日的工资，即所谓”员工自己能报价"。

管理人员则根据目标分解为：年度目标--月度目标——日清，计算出当月的应得工资。

人人的工资都公开透明，只按效果，不论资历，由同岗同酬观念转变为同效同酬观念。

在海尔,高素质、高技能获得高报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正的体现，极大地调动了员工的生产积极性。

薪酬体系(之8)：500强民营企业福利制度-全

500强民营企业福利制度《集团员工福利政策》第一章集团员工福利方案设计目的建立和实施集团员工福利系统的目的主要有两方面：一是：就员工个人而言，旨在提供员工从基本需求到个人前程发展的需求，特别在人生紧要关头为员工提供一定的保障与安全，希望在此良好的福利制度下，员工无后顾之忧，全心全意发挥所能，开辟个人事业前程。

二是：就集团而言，可以藉此提升员工的士气，吸引优秀人才，降低人力流动率，人力成本更易于掌握。

第二章集团员工福利方案设计原则集团公司设计、实施福利方案力求“以人为本”的企业文化，同时遵循如下原则：市场竞争力原则。

公司的福利设计原则是提供在同行业中具有竞争力的福利水平，即员工的福利将保持在同行业人力资源市场的平均水平以上。

公平性原则基于公平对待每位员工的原则，即根据员工所承担的责任和对公司的贡献，以及员工的薪资级别、本公司工作年限等因素，来确定每位员工的福利水平。

多样性原则中层以上岗位员工在享受公司福利项目时，改变以往不可选择的缺陷，在个人福利总额不变的前提下，允许部分福利额度的自主选择。

适时调整原则公司福利制度将定期由人力资源部或相关部门修订，员工的福利将依据新的市场环境、公司经营绩效进行适时的调整。

公司将定期与市场上同行业或类似行业的福利水平作比较，以保持竞争力。

易岗易福利原则按照“以责付薪”的分配原则，根据员工的岗位、职责、能力、工作年限等情况综合考虑其福利的调整。

遵守国家法律原则公司各项福利方案的制定以不违反国家及杭州市相关法律规定为基本原则。

第三章集团员工福利方案设计基本思路在集团新的薪酬、福利体系设计时，拟引入并实施以下福利设计理念、方法：思路一：福利是薪酬的有机组成部分集团各级别员工现有福利项目及享受标准也是比较繁多的（见附件1），总额也不少，但员工对现有福利的认识及理解还远远不够，主要表现为：1) 员工尚未真正认识到福利也是个人薪酬的一部分。

2) 虽然员工的年度福利项目及福利标准、总额均不低，但员工对现行福利认识模糊，没有总额意识。

薪酬体系(之16)：500强餐饮行业薪酬管理体系-下

500强餐饮行业薪酬管理体系-下接：500强餐饮行业薪酬管理体系-上《餐饮集团薪酬管理体系》附2：公司中层以上干部基薪标准岗位适用档级一般档级附加档总经理助理23-27 档2000-3000（单位：元；下同，4000-8000略）职能部门负责人22-27 档1800-3000 3600-6000经营实体正职27档3000 3600-8000经营实体副职23-27 档2000-3000 3600总厨师长23-27 档2000-3000 4000-8000 注：1、上表中“职能部门负责人”含项目主管；“经营实体副职”含经营实体（总）经理助理。

2、附加档基薪是为吸引高级管理专家而设立的，下同。

附3：公司总部一般管理人员基薪标准岗位A类B类C类适用档级15-25 档13-21 档11-18 档基薪值1020-2400 860-1600 700-1300附加档3000-4000 ——注：1、A类岗位包括：计算机技术人员、主管会计、人事、市场调研与策划；2、B 类岗位包括：文秘、劳资、培训、质控、美术设计、秘书；3、C 类岗位包括：内勤、出纳、核算、行政管理及其它。

附4：经营实体中层干部基薪标准岗位部门负责人适用档级15-24 档基薪值1020-2200注：1、含部门副职。

2、套档时，经营实体应以当地市场平均水平为基准，下同。

附5：经营实体一般管理人员基薪标准岗位A类B类C类适用档级12-20 档8-17 档5-14 档基薪值800-1500 520-1200 400-940 注：1、A类岗位包括：主管会计、计算机技术人员、前厅主管、写字间销售员、市场调研与策划、人事；2、B 类岗位包括：文秘、劳资、培训、质控、美术设计、秘书；附6：服务员基薪标准岗位A类B类C类D类适用档级12-21 档8-15 档6-13 档4-10 档基薪值760-1600 520-1020 440-860 360-640 注：1、A类岗位包括：餐厅领班(或主管)、客房领班(或主管)、前台领班（主管）;2、B 类岗位包括:引位员、前台接待员、收银员、宴会盯台员；3、C 类岗位包括：零点盯台员、划单员、酒水员、传菜员;4、D 类岗位包括：行李员、房务员。

薪酬体系(之33)：500强建筑房地产集团岗位评估及薪酬体系

500强建筑房地产集团岗位评估及薪酬体系一、《建筑集团岗位评估体系》一、岗位评估的意义（一）衡量岗位间的相对价值（二）确定公平合理的薪资结构（三）奠定等级工资制的基础二、岗位评估的原则（略）三、岗位评估的流程根据经验，这次岗位评估主要分为四个阶段：准备阶段在这一阶段需要完成的任务包括清岗、撰写职务说明书、组建专家组和操作组。

培训阶段这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。

评价阶段这一阶段是岗位评估的核心阶段。

专家们按部门对岗位进行打分，操作组需要并行工作，对评价结果及时处理并反馈。

总结阶段这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重新打分，并对排序进行相应调整。

至此，整个岗位评估工作结束。

具体工作流程见下图：清岗，列出岗位名称目录准备阶段完成岗位说明书组建专家组和操作组评价前的各项准备工作确定评价表的因素设计和权重分配培训选择标杆岗位阶段对操作人员进行培训对专家组的成员进行培训，并对标杆岗位进行试打分，并分析其结果与专家组的成员共同确定对结果的评判标准以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价在对各部门进行评价前，由项目组成员介绍各评岗位的基本情况对该部门内的岗位进行评价对已经进行评价的岗位的数据处理结果进行讨操作组对评价结果进行数据处完成一个部门后，对该部门的各岗位评估结果进行排进行下一个部门的评价总结阶段完成所有的岗位评估后，对全部岗位进行排序对其中不合理的部分岗位重新进行评价完成所有的岗位评估工作四、岗位评估具体操作第一步：选择岗位评估方法——评分法岗位评估方法的选择关系到岗位评估最终结果。

选择评分法，是由评分法的优点决定的：第一、科学性。

虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度。

这种方法采用明确的要素定义进行系统的比较，减少了主观成分，并将每个岗位置于一个可调整的确切位置；第二、适应性。

评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种人员(从工人、技术人员到管理人员等)的一整套要素；第三、扩展性。