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娃哈哈案例分析

娃哈哈案例分析

娃哈哈“蜘蛛”渠道战略——与国际大品牌的巧战案例分析服务外包1102班content内容提要:本案例通过介绍“娃哈哈”公司的发展历程,向读者深入揭露其“蜘蛛”渠道战略,分析其产生的背景,导致的结果而引发的品牌联想。

关键字:娃哈哈蜘蛛渠道娃哈哈公司简介 (3)公司发展历程 (3)第三阶段联销策略(“蜘蛛网”般的营销网络) (4)何为“蜘蛛”渠道战略? (4)优势 (5)原因 (5)经验 (6)附:结合课本理论——第十三章设计和管理整合营销渠道 (6)存在问题 (11)解决措施 (12)渠道创新 (13)参考资料 (15)一、娃哈哈公司简介杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年,为中国最大全球第五的食品饮料生产企业,在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位,成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。

2010年,全国民企500强排名第8位。

杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年,目前为中国最大的食品饮料生产企业,在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司,在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构,拥有员工近3万名,总资产达268亿元。

公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺,主要从事食品饮料的开发、生产和销售,主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品,其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一(旗下产品)。

2007年,公司实现营业收入258亿元,娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位,成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。

二、公司发展历程第一个阶段,与国营的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作,借用其现有的渠道进行推广。

由于娃哈哈捷足先登,迅速地抢得了先机,在暮气沉沉的流通旧体制中,一股新鲜的血液因此喷涌而出。

战略管理案例分析——娃哈哈案例分析

战略管理案例分析——娃哈哈案例分析

战略管理案例分析——娃哈哈案例分析一、本文概述1、背景介绍:介绍娃哈哈公司的发展历程和行业环境。

1、背景介绍:介绍娃哈哈公司的发展历程和行业环境。

娃哈哈公司成立于1987年,由创始人宗庆后带领仅有三名员工的团队,从校办企业起家。

经过三十多年的发展,娃哈哈已经成为中国最大的饮料生产和销售企业之一,产品涵盖了瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料等多个品类。

在这个过程中,娃哈哈凭借着准确的战略定位、创新的产品研发和市场推广策略,逐渐在激烈的市场竞争中脱颖而出,成为了行业的佼佼者。

娃哈哈所处的饮料行业是一个竞争激烈、市场饱和度高的行业。

随着人们生活水平的提高和消费观念的转变,消费者对饮料的需求也日益多样化。

在这样的市场环境下,娃哈哈凭借着对市场趋势的敏锐洞察和灵活应对,不断创新产品和服务,满足消费者的需求,逐渐在市场中占据了一席之地。

2、战略管理分析:对娃哈哈公司的战略管理进行深入分析。

(1)战略目标:娃哈哈公司的战略目标是成为全球领先的饮料企业,实现可持续发展。

在这一战略目标的指导下,娃哈哈始终坚持创新、优质、安全的产品理念,注重品牌建设和市场推广,不断提升企业的核心竞争力。

(2)战略定位:娃哈哈公司在战略定位上,选择了以瓶装水和果汁饮料为主打产品,同时兼顾碳酸饮料、茶饮料等其他品类的策略。

这一战略定位的优点在于,瓶装水和果汁饮料是消费者需求量大、市场前景广阔的品类,而娃哈哈在这两个品类中都具有较高的品牌知名度和市场份额。

同时,多元化的产品线也能够满足不同消费者的需求,提高企业的抗风险能力。

(3)核心竞争力:娃哈哈公司的核心竞争力在于其品牌影响力、渠道建设和研发创新能力。

首先,娃哈哈通过持续的品牌推广和营销活动,树立了“健康、年轻、时尚”的形象,深受消费者的喜爱。

其次,娃哈哈在渠道建设方面具有丰富的经验和优势,建立了覆盖全国的销售网络和物流体系,确保产品的及时供应和销售。

最后,娃哈哈重视研发创新,不断推出新品种和新产品,以满足消费者的多样化需求。

(完整word版)娃哈哈事件看公司治理-案例分析

(完整word版)娃哈哈事件看公司治理-案例分析

从“娃哈哈达能事件”引起对公司治理思考杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年,为中国最大全球第五的食品饮料生产企业,2010年,全国民企500强排名第8位。

现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。

近期出现达能强购哇哈哈事件,达能公司欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。

引发娃哈哈集团员工的强烈反对,并引起社会广泛的关注。

让我们先了解一下事件的背景和起因:事件发生在1996年,娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司,后续发展至39家合资公司。

浙江行首娃哈哈集团有限公司持股49%,亚洲金融风暴之后,百富勤将股权卖给达能,达能亚洲跃升到51%的控股地位。

尽管达能持有合资公司51%股权,但整个娃哈哈集团经营、生产的决定权都集中在宗庆后手里。

在与达能合作近10年的时间里,宗庆后凭借自身在娃哈哈多年累计的威望、强硬的工作作风,一直牢牢地掌控着娃哈哈的控制权。

达能曾派驻研发经理和市场总监,但都被宗庆后赶走。

据悉,在与达能合作之初,宗庆后与达能的“约法四章”就是宗庆后强硬作风的最好体现:第一,品牌不变;第二,董事长的位置不变;第三,退休职工待遇不变;第四,45岁以上职工不许辞退。

2007年4月8日,宗庆后披露达能强购娃哈哈事件内幕。

娃哈哈和达能之间的矛盾大白于天下。

公司控制权之争之“股东战争”模式,系公司股东间矛盾激化,相关各方以道德资源、法律资源、人力资源、资本资源等为基础,进行激烈对抗,其形式包括诉讼、仲裁、谈判、舆论造势、刑事追究甚至仇杀引发刑事案件等等,典型案例如“达娃之争”1.针对“达娃之争”引起的思考通过“达娃之争”中看出其主要原因是因为一份不明确的《合资合同》而导致的,从其不明确的合同上可以归纳为以下三大问题:第一,对于其他股东所持股份的优先受让权缺乏适当的约定。

第二,对于达能缺乏足够的“非竞争”要求。

哇哈哈市场营销案例分析

哇哈哈市场营销案例分析

目标市场选择定位、sword分析、4PS分析(产品策略、定价策略、分销策略、促销策略)产品定位及其原因1988 年是娃哈哈的初创期,而它却将产品首先定位在儿童营养液这个少人问津的产业市场调研,确认潜在的竞争优势,有效地、准确地向市场传播定位信息。

众所周知,中国人口众多,而其却放弃了这个巨大的市场,仅仅将产品的目标市场定位在 3 亿的儿童市场。

这样做的理由有三点:第一,当时社会上营养保健品有上千种,但大多数都是生产中老年营养品,唯独缺少一种针对儿童的营养品;第二,与此同时,家长们普遍存在着让孩子吃饭难的问题;第三,市场调研表示,大部分孩子缺铁、缺锌、缺钙问题严重。

在当时,科研机构对3006 名小学生进行了一次调查,结果发现有1336 名患有程度不同的营养不良症,缺锌,缺钙,缺铁等营养元素的竟占44.4%。

SWOT 分析4PS 分析三、营销渠道策略 劣势 Weaknesses ① 员工没有专业的培训,没有专业的知识。

并且员工的工资较低,导致员工的积极性不高,生产效率降低。

② 季节的差异,夏季与冬季差异大,导致销量的不稳定,出产量不能确定,导致浪费,减少收益。

③ 气温的不稳定会导致销量的不稳定,会有一些存货无法销售出去,过期变质。

威胁 Threats①国内市场不稳,外商威胁大 :巨大的市场潜力引来数家饮料巨头的垂青,形成多方资本扎堆有很多商家竞争。

如百事、可口可乐、康师傅等一系列的产品导致娃哈哈的销量减少。

②公司内部不稳定,员工的辞职率比较高,影响出产的进程,新的员工又要重新的熟悉产品的制造,导致产量减少。

网络建设的成功在过去的15 年里,让每个中国人都掏钱买过的品牌不会超过三种,而娃哈哈也可能是其中的一个。

这种“恰巧”却绝非巧合、偶然。

娃哈哈产品几乎覆盖了中国的每一个乡镇。

这是娃哈哈无与伦比的、独有的绝对优势。

在激烈的市场竞争中,与娃哈哈交过手的品牌有无数个,其一一溃败的原因并非因为娃哈哈有多强大,而正是因为娃哈哈这遍布全国城乡、无以匹敌的强势销售网络。

娃哈哈企业案例分析

娃哈哈企业案例分析

娃哈哈企业案例分析(一)企业发展历程娃哈哈成立于1987年,是宗庆后带领两名退休老师,靠着14万元借款,从卖4分钱一支的棒冰开始创业的。

1989年,娃哈哈营养食品厂成立,开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品“娃哈哈儿童营养液”。

产品一炮打响,“喝了娃哈哈,吃饭就是香”的广告传遍大江南北。

1991年,创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关。

1996年,公司引进外资,先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线。

2000年,公司生产饮料224万吨,实现销售收入54亿元,利税12.70亿元,利润9亿元,饮料产量约占全国饮料总量的15%,占全国“饮料十强”产量的37%。

2012年,娃哈哈年产饮料达到了1266万吨,拥有了160多种产品,170家子公司,8000多经销商,上百万的零售商。

(二)成功分析:1.独特的营销策略娃哈哈营销提速最直观的表现就是新产品研发和推广的速度显著加快。

一般来说,饮料行业的新产品研发推广周期一般为6个—12个月,产品形成上亿元规模一般需要3年—5年。

娃哈哈原有新产品推广的周期大致为5个—10个月,而现今娃哈哈将这个周期缩短到3个月左右。

在营销上,宗庆后注重节奏和速度,善于御势、蓄势、造势、借势和乘势,他明白以速度抢时间,以时间换空间的重要性。

在价格体系上,一直以“利益有序分配”为分销基本原则的娃哈哈,悟到了一个新境界———价格体系。

娃哈哈采用消费者能够接受的价格定位,倒推到零售、二批、经销商、销售人员,留够各级最有竞争力的价位空间,不仅确保了产品成功,而且获得了丰富利润。

在注重速度与节奏的营销战略思想指导下,娃哈哈在新产品推广上有战术创新。

因为价差体系的有效运用,公司有足够的营销费用空间,娃哈哈一改过去全国统一的促销政策(公司给2%左右的促消费),让各地市场自己设计、申报促销费用额度(一般8%左右)。

娃哈哈的成功,并不只是简单的产品研发和市场推广的速度,其背后是企业营销战略的一种转变,营销体系和执行系统整体的升级和提速。

娃哈哈启力广告案例分析

娃哈哈启力广告案例分析

娃哈哈启力广告案例分析目录一、广告背景分析 (2)1. 行业背景与市场现状 (2)2. 品牌定位及发展历程 (3)3. 广告目标与目的 (5)二、广告策略分析 (5)1. 目标受众分析 (6)(1)年龄分布 (7)(2)性别比例 (8)(3)消费习惯与偏好 (9)2. 产品特点与优势分析 (10)(1)产品主要功能 (11)(2)与竞品对比的优势 (11)3. 创意与表现手段 (13)(1)广告创意的提出 (14)(2)广告视觉元素分析 (14)(3)广告标语及口号的应用 (16)三、广告实施过程分析 (17)1. 广告制作环节 (18)(1)拍摄制作团队介绍 (19)(2)制作过程详解 (20)2. 广告推广渠道选择 (22)(1)线上推广渠道 (23)(2)线下推广渠道 (25)四、广告效果评估与分析 (26)1. 消费者反馈与满意度调查 (27)2. 销售数据分析 (29)3. 广告传播效果评估 (30)五、广告中的挑战与应对策略 (31)1. 广告中遇到的问题 (33)2. 应对策略与实施效果 (33)六、广告案例分析总结 (34)1. 成功经验总结 (35)2. 教训与反思 (36)3. 对未来广告的启示与展望 (37)一、广告背景分析娃哈哈启力作为娃哈哈集团旗下的重要饮品品牌,其广告策略一直备受关注。

在竞争激烈的饮料市场中,娃哈哈启力通过不断创新和调整广告策略,成功塑造了品牌形象,并赢得了消费者的广泛认可。

随着消费者对健康饮食的日益关注,饮料市场正经历着前所未有的变革。

为了迎合这一趋势,娃哈哈启力积极调整产品定位,推出了一系列健康、营养的饮品,以满足消费者的多样化需求。

广告宣传也作为品牌推广的重要手段,被赋予了新的使命和挑战。

在此背景下,娃哈哈启力的广告背景分析显得尤为重要。

通过对市场环境、消费者需求、竞争对手等多方面因素的综合考量,我们可以更深入地理解娃哈哈启力广告策略的制定与实施过程,以及其在市场竞争中所取得的成效。

哇哈哈的案例分析

哇哈哈的案例分析

1、娃哈哈目标市场拓展是否成功?为什么?我认为娃哈哈目标市场拓展是否成功。

从材料中可以知道哇哈哈儿童营养液稳稳占领了儿童市场,但宗庆后并不满足。

娃哈哈在巩固儿童市场的同时,发起向其他市场的进攻。

这样就实行了有效的品牌策略,扩充了娃哈哈这一个品牌的影响力。

首先娃哈哈集团将银耳燕窝营养八宝粥推向中老年市场,广告诉求也从“妈妈我要喝”转变为“送给你的丈母娘”。

暗示着娃哈哈推出的产品不仅再针对儿童,而且适合成年人。

其次娃哈哈纯净水的推出瞄准了青年市场。

为了打动青年一代,1996年企业让青年人喜爱的偶像歌星景冈山登台亮相。

一曲“我的眼里只有你”深情动听,人们从他的眼中看见了钟情的娃哈哈纯净水。

1998年指定毛宁为代言人,以一首“心中只有你”在全国巡回演出,12个城市签名卖水送歌,他的健康的新形象感染了消费者。

1999年以“健康,纯净,爱你,爱他”的广告片推出了王力宏,他微笑着展示。

娃哈哈纯净水,对你吟唱着“爱你就等于爱自己”。

几乎无人可以抵挡他们的魅力,几乎无人可以抗拒娃哈哈的吸引力。

也许有人认为带有儿童色彩的品牌不可能朝成人产品延伸。

其实不是,儿童味比娃哈哈浓多了的米老鼠品牌的成人用品照样畅销;海尔兄弟活泼可爱,儿童味十足,海尔品牌却渗透到千家万户。

可见,儿童味浓的产品并不是仅可用于儿童产品的推广。

相反,由于童趣和亲和力,某种程度上能获得成人的特殊青睐,至少不产生反感和排斥。

娃哈哈正是以一张滑稽的“笑哈哈”顺利地由儿童市场拓展到成人市场。

在着一些列的广告营销的过程之中不仅使娃哈哈目标市场拓展达到成功,而且还更加提升了娃哈哈这一品牌的价值。

这样的成功离不开娃哈哈公司对产品的正确分析选择和定位,即对娃哈哈即行了有效地stp分析,从而对娃哈哈得发展做出有力的助推。

2、品牌延伸是否考虑产品本身的特性?如果娃哈哈涉及到食品以外其他行业时还能采用品牌延伸战略吗?我觉得的品牌延伸必须要考虑产品本身的特性,品牌延伸指企业尽量利用已成功的品牌来推出其他系列,其他类型的产品,即产品组合中所有产品都采用同一个品牌。

娃哈哈企业案例分析

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牢记安全之责,善谋安全之策,力务 安全之 实。2021年1月 14日星 期四6时23分25秒Thursday, January 14, 2021

相信相信得力量。21.1.142021年1月14日星期 四6时23分25秒21.1.14
谢谢大家!

生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。21.1.1421.1.14Thursday, January 14, 2021

相信相信得力量。21.1.142021年1月14日星期 四6时23分25秒21.1.14
谢谢大家!

树立质量法制观念、提高全员质量意 识。21.1.1421.1.14Thursday, January 14, 2021

人生得意须尽欢,莫使金樽空对月。06:23:2506:23:2506:231/14/2021 6:23:25 AM
娃哈哈企业案例分析
我们的成功不是偶然!
• 娃哈哈是中国企业成功的 典范,娃哈哈的成功是中 国本土文化与市场经济有 机结合的成功,业外人士 是很难理解的,它的成功 决非偶然。调查人员通过 对娃哈哈的销售模式、产 品与品牌、决策与执行、 组织与管理以及其它方面 的系统阐述,说明娃哈哈 的成功是中国本土文化与 市场经济有机结合的成功, 它的成功决非偶然。

好的事情马上就会到来,一切都是最 好的安 排。上 午6时23分25秒 上午6时23分06:23:2521.1.14

专注今天,好好努力,剩下的交给时 间。21.1.1421.1.1406:2306:23:2506:23:25Jan-21

牢记安全之责,善谋安全之策,力务 安全之 实。2021年1月 14日星 期四6时23分25秒Thursday, January 14, 2021

娃哈哈公共关系学案例分析-文档资料

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2
理念识别系统(MIS)
• 娃哈哈“家”文化的主要内容
• 企业唯有处理好与社会、员工、消费者的关系,才能达到内部和谐,盈利的同时并未社会创造价值
• 1、娃哈哈宗旨:娃哈哈、健康你我他、欢乐千万家
• 2、娃哈哈精神:励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息
• 3、娃哈哈经营哲学:凝聚小家、发展大家、报效国家
的青睐。
产品 开发
7
市场调查
• 娃哈哈对中国的饮料 市
• 场有着独到的研究,其 每
• 年花费大量的资源对中 国
• 当前的饮料市场做调研,
• 以获得市场最新的数据,
• 促使产品的更新换代。 在
• 终端市场,通过各销售 业
• 务员和市场拓展人员对

• 端门店产品的铺货率调
8
9
促销活动
• 销售促进: 主要利用节假日进行活动宣传、通过相
活区别明显。
• 公共宣传:通过新品发布会如今年2月27日,娃哈哈
在北京国家会议中心隆重举办了“娃哈哈2016新品发
布暨北京合作伙伴答谢会”、赞助活动如高校营销大
赛,为新产品打开销路、通过异业活动和中型拓展活
10
• 娃哈哈作为民族品牌十分注重 企业形象的树立,三峡援助建设、
娃哈哈达能之争、援助贫困儿童
解决上学难的“春风行动”都极
大程度上提升了品牌形象。
社会公益活 动
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视觉识别系统 (VIS)
12
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2010年集团实现营业收入550亿元,利税112亿元,上交税金46亿元。28年励精图治,自强 不息,缔造了娃哈哈在饮料行业难以撼动的霸主地位。集团饮料产量、销售收入、利税、利 润等各项指标已连续13年位居中国饮料行业首位。公司位列2010中国企业500强141位,中国 制造业企业500强64位,中国企业效益200佳第25位,饮料加工业第1位。在中国民营企业500 强中,娃哈哈营业收入居第八位、利润第一位、纳税第二位。

娃哈哈成功案例分析

娃哈哈成功案例分析

娃哈哈成功案例分析之一:赢在执行一、金融危机中逆势飘红的娃哈哈在刚刚过去的一年中,杭州娃哈哈集团可谓风波不断,一直处于风口浪尖之上。

外有雪灾、地震、通胀压力等众多不利因素影响着消费品市场,内有达能—娃哈哈纠纷的不断干扰。

尤其是在全球范围内迅速蔓延的金融危机,已经开始严重影响着我国的实体经济。

然而,在如此恶劣的环境下,娃哈哈集团却一路上扬,逆势飘红。

2008年底,娃哈哈的营业收入、销售收入等经济指标相比去年,增幅达到30%以上,销售总额已逾300亿元。

根据中国饮料工业协会最新发布的饮料行业10强数据,2008年“娃哈哈”的产量占了10强总量的55.57%、销售占了65.84%、利税占了73.16%,均超过其余9强的总和。

至此,“娃哈哈”已经连续十年成为中国饮料行业“王者”。

娃哈哈在金融风暴当中表现出的优秀业绩,引起了众多业界人士的广泛关注与讨论。

专家学者们一致认为,超强的执行力是娃哈哈迈向辉煌的基本保证与关键所在,正如娃哈哈总裁宗庆后本人所说:“做企业就像打仗,抓住了机会就能一举成功,而要迅速抓住市场商机,必须确保“决策”和“执行”两大关键管理环节的有效和迅捷,减少管理中间环节。

”而在娃哈哈集团的领导层当中,不设置副总,管理机制采取扁平化管理,就是为了减少管理的中间环节,提升企业的执行力。

由此可见执行力在娃哈哈管理当中所发挥的重要作用。

二、如何提升执行力执行力对于娃哈哈集团重要至极,那么如何提升自身的执行力,就成为了娃哈哈日常管理最为关心的问题之一。

在娃哈哈的日常管理运营中,高效的工作指令的管理,构成了娃哈哈日常工作的基础与核心。

而对于工作指令的绩效考核则是员工考核最为重要的一个方面。

过去,娃哈哈采取传统的工作指令管理方式方法,存在着诸多的弊病与缺点:(1)效率低下。

无论是工作指令的下达、反馈与评价,都要通过传统的电话、邮件、MSN等方式进行,造成了工作效率低下,且增加成本,容易造成铺张浪费;(2)缺乏实时性。

娃哈哈成功案例分析

娃哈哈成功案例分析

娃哈哈成功案例分析之一:瀛仪执行一、金融危机中逆势飘红的娃哈哈在刚刚过去的一年中,杭州娃哈哈集团可谓风波不断.一直处于风口浪尖之上。

外有雪灾、地赵通胀斥力等众女不利因素影响着消费品市场.内有达能一娃哈哈纠纷的不断T•扰。

尤其是在全球范困内迅速孩延的金融危机,已经开始严重影响着我国的实体经济c然而,在如此恶劣的环境下,娃哈哈集团却一路上扬,逆势飘红。

2008年底,娃哈哈的营业收入. 销售收入等经济扌斤标相比去年.増幅达到30%以上.销售总额已逾300亿元。

根据中国饮料工业协会最新发布的饮料行业10强数据.2008年〃娃哈哈”的产址占f 10强总址的%、销皆占f%.利稅占r%, 均超过其氽9强的总和。

至此.“娃哈哈"已经连续十年成为中国饮料行业〃王者化娃哈哈在金融风暴T中表现出的优秀业绩.引起了众多业界人七的广泛关注与讨论。

专家学者们一致认为.超强的执行力是娃哈哈迈向辉煌的基木保证与关键所在,正如娃哈哈总裁宗庆后木人所说:“做企业就像打仗.抓住了机会就能一举成功.而要迅速抓住市场商机.必须确保〃决策"和“执行"两大关键管理环节的有效和迅捷,减少管理中间环节。

"而在娃哈哈集团的领导层、彳中,不设宜副总.管理机制采取朋平化管理.就是为了减少管理的中间环节,提升企业的执行力。

由此可见执行力在娃哈哈管理、"I中所发挥的重要作用。

二、如何提升执行力执行力对干娃哈哈集团重要至极.那么如何提升自身的执行力.就成为了娃哈哈日常管理帰为关心的问題之一。

在娃哈哈的日常管理运营中.商效的工作抬令的管理•构成了娃哈哈日常工作的基础与核心。

而对于工作指令的绩效考核则是员L:考核最为重要的一个方而。

过去,娃哈哈采取传统的丄作抬令管理方式方法,存在着诸多的舲病与缺点:(1)效率低下。

无论是匸作指令的下达、反馈与评价•都要通过传统的电话、邮件、MSN等方式进行,造成了工作效率低下,且增加成本,容易造成铺张浪费:(2)缺乏实时性。

娃哈哈案例分析

娃哈哈案例分析

一、娃哈哈的目标市场
1、娃哈哈运用市场细分化原理对我国当时的营养品市场,按年龄标准进行细分。

细分的结
果是,中老年营养品市场已有生产厂家38家,其产品也较多。

但是当时的厂家生产的产品没有进行市场细分,儿童营养品市场是空白,无生产者,无产品。

2、市场信息反映全国有3.5亿儿童和中小学生中有1/3营养不良,这是一个极大的市场机
遇。

二、娃哈哈如何创立品牌
1、一流的产品质量、严格的质检制度。

2、“权威+媒体,树立品牌形象”的营销策略。

专家的专业肯定让消费者放心购买产品,媒体的配合宣传使品牌的知名度扩大,两者相得益彰。

3、广告费的适量投入,黄金时段的反复出现。

三、启示:
1、企业质量是企业的生命。

现代社会信息的流通迅速,三鹿的毒奶粉事件是三鹿集团一夜倒闭,这使我们提高了对食物安全的关注,食物产品生产企业尤其要关注食品质量问题,食品卫生安全问题是企业生存与发展的关键。

2、市场竞争中市场细分很有必要
现代社会企业都自由竞争,市场的空白能在很短时间内被填补,极少企业的产品能很好的覆盖整个消费群体,这就为进行市场细分的企业提供了机会,取得在一定消费群体中的竞争优势。

3、在适当的时候进行兼并和和扩大规模
所有投资者都希望扩大企业规模,其目的在于利用企业的规模效益,提高企业的竞争力。

扩大规模,首先需要有相应的市场需求和技术支持;其次需要企业能严格保护投资者利益,合理处理企业的内部利益关系,创新体制,增强企业经营管理能力;最后,还需要社会法律法规的完善。

黎健斌。

娃哈哈案例分析

娃哈哈案例分析


娃哈哈集团
企业现状:
杭州娃哈哈集团有限公司现已发展成为中国规模最大、效益最好 的饮料企业。目前在全国29省市建有58个基地近150家分公司,拥有 总资产300亿元,员工近30000人。主要生产含乳饮料、饮用水、碳 酸饮料、果汁饮料、茶饮料、保健食品、罐头食品、休闲食品等8大 类100多个品种的产品。目前,娃哈哈已拥有通过中国合格认定国家 认可委员会(CNAS)认可的实验室、国家级企业技术中心,积极参 与了40项国家、行业标准、国家部门法规的制(修)订,推动中国饮 料行业与国际饮料技术水平接轨
娃哈哈集团
娃哈哈集团
娃哈哈的营销网络结构是是这样的:总部—各省区分公司—特约一级批发 商—特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端。每年特约一级 批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈,由娃哈哈支付银行相 当的利息,在每次提货前,结清上一次的费用。特约一级批发商在自己的势 力区域内发展特约二级批发商和二级批发商,他们的区别在于特约二级批发 商要打一笔预付款给特约一级批发商以争取到更优惠的政策。目前,娃哈哈 全国的一级经销商有2000多家,特约二级批发商有20000多家。 娃哈哈的营销网络经历了以下三个阶段:第一阶段,1987 年~20 世纪90 年 代中期。在该期间,中国计划经济下的流通局面还未彻底改变,国有流通企业在 商品的流通体系中仍然起着重要的作用。娃哈哈集团与国有的糖酒批发公司 及其下属的二级、三级批发站紧密合作,借其现有的渠道推广娃哈哈集团的产 品,娃哈哈集团的分销渠道初步建立。
娃哈哈集团
公司简介:
• 24年来,娃哈哈始终坚持以创新为企业发展的不竭动力,不断提升企业技术 实力,在瞬息万变的竞争中牢牢把握市场主动权,娃哈哈开发出的产品不仅 引导了消费潮流,丰富了人民的生活,也推动了中国饮料工业健康快速发展 。目前,娃哈哈已拥有通过中国合格认定国家认可委员会(CNAS)认可的实 验室、国家级企业技术中心、博士后科研工作站,拥有强大的食品饮料自主 研发能力,以及各类产业化实施技术和生产线配套设计、制造、安装、调试 能力,能自己开模具及制造替代部分进口设备。公司并积极参与了40多项国 家、行业标准、国家部门法规的制(修)订,推动中国饮料行业与国际饮料 技术水平接轨。 公司董事长兼总经理、第十届、十一届全国人大代表宗庆后因其卓越的 领导才能和经营能力,先后荣获全国劳动模范、“五一”劳动奖章、全国优 秀企业家、中国经营大师、2002CCTV中国经济年度人物、袁宝华企业管理 金奖、优秀中国特色社会主义建设者、中国经济百人榜共和国60年影响中国 经济60人等荣誉。宗庆后本人于1999年获得美国绿卡。

娃哈哈渠道案例分析

娃哈哈渠道案例分析
渠道案例分析 —娃哈哈
案例结构目录
1 2 娃哈哈渠道背景介绍 娃哈哈渠道发展过程
3
娃哈哈渠道现状
娃哈哈企业简介
1 2 娃哈哈集团概况
娃哈哈集团产品
3
娃哈哈的制胜之道
娃哈哈企业概况
杭州娃哈哈集团有限公司
建于1987年,中国最大的食品饮料生产企业,全球第三大 饮料生产企业 拥有总资产300亿元,员工近30000人 2009年集团实现营业收入432.14亿元,同比增长31.62%;
迅速蹿红
迅速铺货
与国有的糖酒批发公司及其下属的二、 三级批发站紧密合作,借用其现有的 渠道进行推广。
第一阶段后期弊端
冲击国营糖酒批发公司 原有的渠道网络
农贸市场兴起
渠道混乱,铺货困难
第二阶段渠道变革
建立自己的营销渠道
与各地大户联手,编织新的渠道网络
营销重心下移,渗透到各个地域
第二阶段后期举步维艰
第三阶段渠道建设
娃哈哈发展过程
校办工厂:跑龙套
饮料业龙头:星爷
娃哈哈发展过程
1987年, 校办企业 1989年 ,营养 食品厂 1991年,娃 哈哈集团
1996年,全国 化战略实施
代售
第一阶段渠道变革
第二阶段渠道变革
第三阶段渠道变革
娃哈哈代售起家
代售
渠道末端
无法形成完整的价值传递网络
第一阶段渠道变革
抢食现象 竞争白热化
经销商与厂商关系微妙
多头经销
冲货现象
暂时停滞引起恐慌性降价
第三阶段渠道变革
全国化战略 放弃粗放式营销路线
细化渠道网络
创造性渠道变革“联销体”
奇迹!
对比分析

娃哈哈案例分析

娃哈哈案例分析
营销渠道的长度结构营销渠道的长度是根据营销渠道中包含的层级的多少来进行划分的主要包括零级营销渠道一级营销渠道二级营销渠道和三级营销渠道等根据营销渠道的长短还可分为长营销渠道和短营销渠道根据生产厂商和消费者之间是否有中间机构还可分为直接营销渠道和间接营销渠道等
娃哈哈集团案例分析
11级广告班 董赛国 1108063049
展的速度[7]。 联销体模式把渠道上各个层次的客户及客户占有的经验、资金、仓储、市 场,甚至配送体系等各项资源有机整合进娃哈哈的联合营销共同体内,使厂 商形成了联合体,变1家企业在市场上与人竞争为3000家企业合力与人竞争, 这大大提高了市场竞争力。这一模式时至今日“无出其右者”,不同于可口 可乐、百事可乐等的直营思路,也不同于健力宝的批发市场模式。问及次块, 宗庆后只是开玩笑地说:“联销体走农村保卫诚实的道路,是读毛主席语录
营销渠道长度例图
娃哈哈集团
零级渠道 生
一级渠道


商 二级渠道
消 零售商

批发商
者 零售商
三级渠道
一级批发商商商
二级批发商
零售商商 2商商商
娃哈哈集团
零级营销渠道,也称为直接营销渠道模式,是不经过任何中间机构 由生产厂商将产品直接销售给最终消费者。其主要方式是上门推销、家 庭展示会、邮购、电话营销、电话直销、互联网销售和生产厂商自设商 店销售等。一级营销渠道是指只包括一个中间机构,比如零售商等。二 级营销渠道是指包括两个中间机构。三级营销渠道是指包括三个中间机
要的帮助,直至与中间商全方位合作。
娃哈哈集团
娃哈哈独创的“联销体”销售渠道模式 如果现在,你同时派人去东北的长白山天池,西北的阿尔泰山麓,东南的 海南岛丛林,险难的青藏高原,你随便走进一家鸡毛小杂店,然后把所有的 商品目录都抄下来,你会发现,重复出现的品牌不会超过三个。恰巧娃哈哈

文档娃哈哈营销案例分析

文档娃哈哈营销案例分析

娃哈哈企业的创业与发展:1987年,娃哈哈前身--杭州市上城区校办企业经销部成立,娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师,靠着14万元借款,靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家,开始了创业历程;第二年为别人加工口服液,第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂,开发生产以中医食疗"药食同源"理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液,靠了确切的效果,靠了"喝了娃哈哈,吃饭就是香"的广告,产品一炮打响,走红全国。

1990年,创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关,完成了初步原始积累,发生在小学校园里的经济奇迹开始引起社会和各级政府的广泛关注。

1991年在杭州市政府的支持下,仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂,毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工,并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂,组建成立了杭州娃哈哈集团公司。

从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。

1994年,娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设,兼并涪陵三家特困企业,组建了娃哈哈涪陵分公司,以成熟的产品、成熟的技术、成熟的市场,辅以雄厚的资金实力及娃哈哈固有的品牌优势,使涪陵公司一举打开了局面,产值利税连年快速增长,成为三峡库区最大的对口支援企业之一,跻身重庆市工业企业50强。

1997年以来,在西进涪陵的成功基础上,娃哈哈再接再厉,在三峡坝区湖北宜昌、国家级贫困区湖北红安、四川广元、吉林靖宇及沈阳、长沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等26省市建立了40余家控股子公司,均取得了较好的经济效益,外地分公司的产值占到整个集团公司的近一半,不仅成为带动当地经济发展的"火车头",同时也使娃哈哈实现了销地产,发展成为中国最大、最强的饮料企业,取得了"双赢",达到了互惠互利的目的。

娃哈哈的对口支援、对口扶贫工作受到党中央、国务院的肯定和赞赏,江泽民、李鹏、吴邦国、温家宝、邹家华等领导同志先后莅临视察。

娃哈哈的案例分析(1).doc

娃哈哈的案例分析(1).doc

娃哈哈的案例分析杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年,目前为中国最大的食品饮料生产企业,全球第四大饮料生产企业,仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家国公司。

在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司,在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构,拥有员工近3万名,总资产达268亿元。

公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺,主要从事食品饮料的开发、生产和销售,主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品,其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。

2010年,娃哈哈集团营业收入达到550亿元,纳税45亿元,利润60多亿元。

娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位,成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。

娃哈哈坚持诚信经营,泽被社会。

二十年来累计向国家上交税金68亿元,资助教育和各类社会公益事业2亿多元;大力发展农副产品深加工项目,二十年累计采购各类农副产品价值达78亿元,直接和间接解决了40万农村人口的就业问题;在中西部、贫困地区、革命老区,东北老工业区投资建厂近40家,为促进当地经济和社会发展作出了积极的贡献。

教父——宗庆后公司董事长兼总经理宗庆后因其卓越的领导才能和经营能力,荣获全国劳动模范、"五一"劳动奖章、全国优秀企业家、2002CCTV中国经济年度人物、优秀中国特色社会主义事业建设者,袁宝华企业管理金奖、2005年度中国最具影响力的企业领袖等荣誉,并光荣当选十届全国人大代表,并连任十一届人大代表。

宗庆后先生是娃哈哈的“教父”,“灵魂”。

没有宗庆后就没有娃哈哈。

有关宗庆后与娃哈哈的最新资料,可参见新书《宗庆后与娃哈哈一个著名企业的深度研究》。

2010年,宗庆后更是创造了中国福布斯榜的第一位。

最新整理哇哈哈商标法案例分析.docx

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最新整理哇哈哈商标法案例分析哇哈哈商标法案例分析1989年,xxxx娃哈哈营养食品厂在饮料食品上获准注册“娃哈哈”商标,并很快成为驰名商标。

其后,xxxx云峰化妆品厂在化妆品商品上获准注册“娃哈哈”商标。

1991年,xxxx娃哈哈营养食品厂对xxxx云峰化妆品厂提出注册商标争议。

xxxx娃哈哈营养食品厂提出的争议理由为:本厂与xxxx云峰化妆品厂属于同一地区,使用同一注册商标,容易使消费者误认该厂商品是本厂系列产品。

“娃哈哈”属于本厂在全国首创的该类型产品的注册商标,已具有较高知名度,“娃哈哈”商标指定使用商品虽然属于儿童营养液,亦具有美容效果,所以,xxxx云峰化妆品厂侵犯了我厂的注册商标专用权,欺骗了消费者。

被争议人xxxx云峰化妆品厂认为:我厂注册的“娃哈哈”商标的指定商品为商品分类表中的第3类化妆品,这与商品分类表中第32类的营养食品在性能、用途、制造技术等方面都截然不同,根本谈不上“类似商品”也就无所谓侵犯xxxx娃哈哈营养食品厂注册商标专用权的问题。

A 你认为xxxx娃哈哈营养食品厂提出的属于什么争议?B本案中,你支持谁的观点?本案的焦点在商品是否构成近似,容易误导公众!《商标法》第十三条就不相同或者不相类似商品申请注册的商标是复制、摹仿或者翻译他人已经在中国注册的驰名商标,误导公众,致使该驰名商标注册人的利益可能受到损害的,不予注册并禁止使用。

判定类似商品的要素一般包括商品的功能、用途、生产部门、销售渠道、消费对象等。

同时,相关公众一般认为这两者与相关对象存在特定的联系,容易造成混淆的,也构成类似商品或者服务。

所谓相关公众的一般认识,是指相关市场的一般消费者对商品的通常认知和一般交易观念,不受限于商品本身的自然特性;所谓综合判断,是指将相关公众在个案中的一般认识,与商品交易中的具体情形,以及司法解释规定的判断商品类似的各要素结合在一起从整体上进行考量。

同时可以参照服务分类表。

因此,需要看双方提供的证据材料来分析!。

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娃哈哈的案例分析杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年,目前为中国最大的食品饮料生产企业,全球第四大饮料生产企业,仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家国公司。

在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司,在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构,拥有员工近3万名,总资产达268亿元。

公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺,主要从事食品饮料的开发、生产和销售,主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品,其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。

2010年,娃哈哈集团营业收入达到550亿元,纳税45亿元,利润60多亿元。

娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位,成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。

娃哈哈坚持诚信经营,泽被社会。

二十年来累计向国家上交税金68亿元,资助教育和各类社会公益事业2亿多元;大力发展农副产品深加工项目,二十年累计采购各类农副产品价值达78亿元,直接和间接解决了40万农村人口的就业问题;在中西部、贫困地区、革命老区,东北老工业区投资建厂近40家,为促进当地经济和社会发展作出了积极的贡献。

教父——宗庆后公司董事长兼总经理宗庆后因其卓越的领导才能和经营能力,荣获全国劳动模范、"五一"劳动奖章、全国优秀企业家、2002CCTV中国经济年度人物、优秀中国特色社会主义事业建设者,袁宝华企业管理金奖、2005年度中国最具影响力的企业领袖等荣誉,并光荣当选十届全国人大代表,并连任十一届人大代表。

宗庆后先生是娃哈哈的“教父”,“灵魂”。

没有宗庆后就没有娃哈哈。

有关宗庆后与娃哈哈的最新资料,可参见新书《宗庆后与娃哈哈一个著名企业的深度研究》。

2010年,宗庆后更是创造了中国福布斯榜的第一位。

最近动态法国达能集团和娃哈哈集团2010年08月宣布,双方已达成友好和解方案,将终止其现有的合资关系,该方案目前尚须得到中国有关政府部门的批准。

达能已同意将其在各家达能-娃哈哈合资公司中的51%的股权出售给中方合资伙伴。

和解协议执行完毕后,双方将终止与双方之间纠纷有关的所有法律程序。

发展历程1987年,娃哈哈集团前身-----杭州市上城区校办企业经销部成立,42岁的宗庆后以代销汽水、冰棒及文具纸张赚一分一厘起家。

1988年11月,中国第一支儿童营养液——娃哈哈儿童营养液诞生。

“喝了娃哈哈,吃饭就是香”的广告一下打开了市场。

1994年,娃哈哈对口支援三峡库区,成立涪陵分公司,加快了娃哈哈开拓全国市场的步伐,迅速扩大了市场占有率,推动了娃哈哈高速发展。

1996年,公司以部分固定资产作投入与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团等外方合资成立五家公司。

1998年,娃哈哈推出“中国人自己的可乐”--非常可乐,粉碎了洋可乐不可战胜的神话。

2002年5月,娃哈哈宣布将向童装行业进军,产品愈发多元化。

2003年,娃哈哈实现销售超100亿元,瓶装饮用水产销量达到202万吨,超过世界排名第一的达能集团,成为新的世界“水冠军”2005年,娃哈哈自主开发的“营养快线”,创下上市当年实现销售近8亿元的奇迹。

2007年,娃哈哈已在全国26个省、市、自治区建立了40多个生产基地,100多家合资和控股子公司,拥有200多条世界一流的全自动生产线。

通过20年的发展,2007年娃哈哈实现营业收入258亿元2008年,娃哈哈实现营业收入328亿元,同比增长27.2%;利润50亿元,比上年增长了50.36%。

国家统计局2008年统计,娃哈哈位列中国最大500家企业集团第155位,制造业500强第120位,大企业竞争力500强第51位。

2010年集团实现营业收入550亿元,利税112亿元,上交税金46亿元。

公司位列2010中国企业500强141位,中国制造业企业500强64位,中国企业效益200佳第25位,饮料加工业第1位。

在中国民营企业500强中,娃哈哈营业收入居第八位、利润第一位、纳税第二位。

艰苦创业1987年,娃哈哈前身--杭州市上城区校办企业经销部成立,娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师,靠着14万元借款,靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家,开始了创业历程;第二年为别人加工口服液,第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂,开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液,靠了确切的效果,靠“喝了娃哈哈,吃饭就是香”的广告,产品一炮打响,走红全国。

1990年,创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关,完成了初步原始积累,发生在小学校园里的经济奇迹开始引起社会和各级政府的广泛关注。

历史转折1991 年在杭州市政府的支持下,仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂,毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工,并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂,组建成立了杭州娃哈哈集团公司。

从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。

西部之光1994年,娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设,兼并涪陵三家特困企业,组建了娃哈哈涪陵分公司,成为三峡库区最大的对口支援企业之一,跻身重庆市工业企业50强。

1997年以来,在西进涪陵的成功基础上,娃哈哈再接再厉,在三峡坝区湖北宜昌、国家级贫困区湖北红安、安徽巢湖等22省市建立了40余家控股子公司,均取得了较好的经济效益,外地分公司的产值占到整个集团公司的近一半,不仅成为带动当地经济发展的"火车头",同时也使娃哈哈实现了销地产,发展成为中国最大、最强的饮料企业,取得了“双赢”,达到了互惠互利的目的。

战略合作1996 年,公司以部分固定资产作投入与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团等外方合资成立五家公司,并坚持合资不合品牌,由中方全权经营管理,一次性引进外资4500万美元,先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线,通过引进资金技术,发展民族品牌,娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。

挑战两乐1998 年,娃哈哈经过十多的历炼,感到自己羽翼已丰,已具备了与世界大品牌进行竞争的条件,经过两年多的精心研制,推出"中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐 ",在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。

自98年5月投产以来,非常可乐异军突起,现年产销量已超60万吨,与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势,打破了非常可乐推出市场时一些人的"非常可乐,非死不可","非常可乐,非常可笑"的预言,也打破了可口可乐不可战胜的神话,鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。

非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了娃哈哈的发展基石,提高了娃哈哈的知名度和美誉度,为娃哈哈的新世纪发展开辟了崭新的领域。

多元发展2002 年,娃哈哈继续秉承为广大中国少年儿童带去健康和欢乐的企业宗旨,选择了与孩子们生活、成长紧密相关的童装业作为跨行业发展的起点。

引进欧美的设计人才,以一流的设备,一流的设计,一流的面料,高起点进入童装业,按国际"环保标准"组织生产,并采取零加盟费的方式吸引全国客商加盟,在全国首批开立了800 家童装专卖店,一举成为中国最大的童装品牌之一,初步显示了娃哈哈跨行业经营的信心和决心,为开创企业发展新支点,进一步向多元化企业进军奠定了基础。

三次创业进入新世纪后,娃哈哈已拥有了雄厚的产品自主研发能力和技术创新能力,在雄厚的资金保障下,通过引进国际最先进的生产设备技术,进行消化、吸收、再创新,使公司拥有强大的核心竞争能力。

同时,通过自主开发营养快线等系列创新产品,广开销路,实现科学发展,行业龙头地位日益稳固。

目前,娃哈哈正在不断扩大投资规模,不断自主创新,向着世界500强企业的目标阔步前进!企业文化娃哈哈“家”文化的主要内容:1、娃哈哈宗旨:娃哈哈健康你我他欢乐千万家2、娃哈哈精神:励精图治艰苦奋斗勇于开拓自强不息3、娃哈哈经营哲学:凝聚小家发展大家报效国家4、娃哈哈座佑铭:先将诚信施于人才能取信于人5、娃哈哈工作要求:认真严格主动高效6、娃哈哈行为准则:忠诚创新负责亲情7、娃哈哈工作作风:拉得出打得响过得硬案例分析我认为哇哈哈是我国企业中的一个经典,它不仅仅捍卫了本国的饮料市场份额,而且其中的产品“非常可乐”敢于和国外大的饮料企业争市场份额。

饮料市场的环境分析国际名牌和本土饮料企业各有各的优势,前者有雄厚的资金、科研等实力,还有品牌方面的优势,但是后者也有熟悉国情、与消费者文化相通等优势。

在国际化竞争中,国际品牌可能是“狼”,也可能是“纸老虎”,关键是看本土企业能不能扬长避短,尽可能地发挥自己的优势,而抑制对方的长处。

营销思路的选取选取了了一个众人都可以记住的名字——哇哈哈。

利用广告效应,疯狂的播放孩子们熟悉而且喜欢的“哇哈哈”歌曲,提高自己的知名度。

在饮料的名字上,采取绝对的“跟风”,不同的饮料满足不同顾客,细分市场很准确:哇哈哈跟进AD钙奶,针对儿童非常可乐模仿可口可乐,针对男性非常柠檬模仿雪碧,针对女性产品路线娃哈哈在与“两乐”为主的国际饮料名牌竞争中,就通过销售重心下移,利用广大农村消费者品牌意识不强的有利因素,以价格优势抢占农村市场从而获得了成功。

非常可乐从上市之初就没有正面与两乐展开攻坚战,而是瞄准中国人口众多、地域广袤的广大中西部市场及广大农村市场,通过与两乐的错位竞争,通过娃哈哈强大的营销网络布局,把自己的可乐输送到中国的每一个乡村与角落地带。

非常可乐依靠农村包围城市的策略一举成功。

眼下,娃哈哈正逐步实施“推拉相结合”的营销策略组合,从最初的利用传统渠道策略推广产品,走向市场的终端零售,特别是在城市终端市场与两乐展开直面竞争对于中西部许多城市和乡村的广大群众来说,娃哈哈的非常可乐先入为主,就是正宗的可乐产品。

另外,非常可乐从诞生的那天起,配料、制瓶、制盖、灌装,都是全自动化、封闭式生产流水线,平均每瓶非常可乐的成本都比可口可乐或百事可乐低0.5元,零售价格自然也比两乐低0.5元,占据了很大的市场优势。

品牌多元化国际化发展哇哈哈企业注重产品多元化,注重新产品的开发。

走国际发展之路,扩大自己的资金投入,赢得更高的市场份额。

但是合作中有完美的保护自己,在面对利于冲突时,要捍卫自己的利益。

面对奶粉市场的萧条时,他的领导人发挥独特的想象力,敢于挑战市场,在近期内打算开发出自己的奶粉品牌。

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