现代企业管理案例分析PPT课件
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现代企业管理--4-现代企业制度ppt课件
代 理公司事务，对外在董事会授权范围内代理公司进行商业
企 活动，是法定必要的公司业务执行机关的主要负责人。
业
制
度
现代企业管理课件
第三节 现代企业的公司治理结构
第 四 章 总经理与董事会、董事长的区别：
首先，总经理是由董事会聘任和解聘，必须服从董事会的有关决
现
议，总经理所作出的各种决定均不能与董事会有关决议相抵触，董事
现
代
公司治理的组织制度坚持决策权、执行权和监督权
企
三权分立的原则，由此形成了公司股东大会、董事会和
业
监事会并存的组织框架。
制
度
1、决策机构
权力机构——股东大会
经营决策机构——董事会
2、执行机构——高层经理人员
3、监督机构——监事会
现代企业管理课件
第三节 现代企业的公司治理结构
第 四
章 （二）法人治理结构内部的制衡关系
企 的规定行使职权，决定公司一切重大事项：
业
制
董事的选举和更换
度
公司资本的增加和减少
公司解散与合并
公司章程修改
……
现代企业管理课件
第三节 现代企业的公司治理结构
第
四
章 （2）公司法定必要机构
法律规定：股东大会为公司法定必备机构。
现
股东出资后其对出资享有的所有权转化为股权，不
代 能直接参与经营，但对经营享有表达其意志的权力，这是
现 代
（二）有利于为企业创造公平的竞争条件
企 （三）有利于人才合理流动
业 四、转变政府职能
制 度
从主要管理国有企业转向面对包括一有企业、集体企业、 私营企业及个体工商业者等在内的各种经济成分，
企业管理ppt课件
利用数据的同时保障安全。
创新与创业
创新和创业精神是企业管理发展 的关键驱动力，通过不断探索和 尝试，企业能够适应市场变化并
抓住新的机遇。
企业需要建立鼓励创新和创业的 文化氛围，为员工提供充分的空 间和支持，以激发其创造力和创
新思维。
与初创企业合作或自主创业，是 企业实现创新和拓展新市场的重
要途径。
案例四：苹果的全球化战略
总结词：苹果作为全 球消费电子产品的领 导者，其全球化战略 具有多元化、高端化 的特点。
详细描述
1. 设计引领：苹果注 重产品设计，通过创 新的设计引领消费潮 流。
2. 高质量产品：苹果 注重产品质量，追求 高精度的工艺和优质 的材料。
3. 全球化布局：苹果 在全球范围内布局生 产、销售网络，实现 资源优化配置。
根据员工的岗位、能力、业绩等因素，制 定合理的薪酬福利制度，激发员工的工作 积极性和创造力。
财务管理
预算编制 成本控制 财务分析 税务筹划
根据企业发展规划和目标，编制年度预算和资金计划，合理安 排资金支出和收入，确保企业的财务稳健。
通过对企业成本进行全面核算和控制，降低成本消耗和提高效 益，实现企业的利润最大化。
工的潜力。
领导力风格
分析不同的领导力风格，以及如 何根据企业需求和员工特点选择
合适的领导风格。
团队建设与管理
团队建设
探讨如何建立高效、协作良好的团队，以及如何 提高团队凝聚力和士气。
团队管理
分析如何通过有效的沟通和协调来管理团队，以 及如何解决团队冲突和问题。
团队发展
探讨如何根据团队需求和目标来发展团队，以及 如何评估团队的绩效和改进计划。
绿色发展与社会责任
随着公众对环境保护意识的提 高，绿色发展已成为企业管理 的重要方向。
创新与创业
创新和创业精神是企业管理发展 的关键驱动力，通过不断探索和 尝试，企业能够适应市场变化并
抓住新的机遇。
企业需要建立鼓励创新和创业的 文化氛围，为员工提供充分的空 间和支持，以激发其创造力和创
新思维。
与初创企业合作或自主创业，是 企业实现创新和拓展新市场的重
要途径。
案例四：苹果的全球化战略
总结词：苹果作为全 球消费电子产品的领 导者，其全球化战略 具有多元化、高端化 的特点。
详细描述
1. 设计引领：苹果注 重产品设计，通过创 新的设计引领消费潮 流。
2. 高质量产品：苹果 注重产品质量，追求 高精度的工艺和优质 的材料。
3. 全球化布局：苹果 在全球范围内布局生 产、销售网络，实现 资源优化配置。
根据员工的岗位、能力、业绩等因素，制 定合理的薪酬福利制度，激发员工的工作 积极性和创造力。
财务管理
预算编制 成本控制 财务分析 税务筹划
根据企业发展规划和目标，编制年度预算和资金计划，合理安 排资金支出和收入，确保企业的财务稳健。
通过对企业成本进行全面核算和控制，降低成本消耗和提高效 益，实现企业的利润最大化。
工的潜力。
领导力风格
分析不同的领导力风格，以及如 何根据企业需求和员工特点选择
合适的领导风格。
团队建设与管理
团队建设
探讨如何建立高效、协作良好的团队，以及如何 提高团队凝聚力和士气。
团队管理
分析如何通过有效的沟通和协调来管理团队，以 及如何解决团队冲突和问题。
团队发展
探讨如何根据团队需求和目标来发展团队，以及 如何评估团队的绩效和改进计划。
绿色发展与社会责任
随着公众对环境保护意识的提 高，绿色发展已成为企业管理 的重要方向。
现代管理专题第二讲企业再造理论ppt课件
15
第四节 流程再造的辅助工程
原有企业体系
企业的流程再造
企业关系体系再造
原有流程分析 新的流程设计
对价值 体系再 造
对工作 设计再 造
对沟通 体系再 造
形成新的流程体系
形成新的企业关系体系
形成新的企业运营模式
16
一、重新塑造企业价值观 至少体现三方面思想
顾客是一切工作和企业活动的中心环节 以人为本的人本主义的团队思想 彻底抛弃旧的官僚体制
负责企业再造工程的总体战略设计、监督 再造工程的实施，同时分配再造工程中的 资源，协调再造团队之间的矛盾，是再造 组织中的核心。
11
第三节 企业再造的核心领域
一、流程的定义与分类
从总的方面说，就是企业以输入的各种原料 和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价 值的产品或服务为终点的一系列活动。
7
第二节 企业再造的组织领导
一、再造领袖 魅力型领导：运用魅力型影响力来实施领
导过程的领导。 魅力型领导特征：
R.House的观点 W.Bennis的观点 J.A.Conger & R.N.Kanungo的观点
8
转型式领导：运用魅力型影响力来鼓舞下属，进 而领导企业转型的领导。
转型式领导的使命和任务： 使命：推动和带领整个组织成功地实现转型，再创组
20%
接受三类票据 检查14项数据
流程再造
不再需要发票 仅核对三项数据
效果：应付账款部门员工减少75%
3
第一节 企业再造理论的基础
一、企业再造理论产生的背景 三大挑战“3C”
来自顾客的挑战 来自竞争的挑战 来自变化的挑战
4
二、企业再造的定义
“为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根 本上重新思考、彻底改造业务流程” 在以下四方面把握： 1、企业再造需要从根本上思考业已形成的基本信念 2、企业再造是一场彻底的变革 3、企业再造过程可望取得显著的进步 4、企业再造主要是指重新设计业务流程
第四节 流程再造的辅助工程
原有企业体系
企业的流程再造
企业关系体系再造
原有流程分析 新的流程设计
对价值 体系再 造
对工作 设计再 造
对沟通 体系再 造
形成新的流程体系
形成新的企业关系体系
形成新的企业运营模式
16
一、重新塑造企业价值观 至少体现三方面思想
顾客是一切工作和企业活动的中心环节 以人为本的人本主义的团队思想 彻底抛弃旧的官僚体制
负责企业再造工程的总体战略设计、监督 再造工程的实施，同时分配再造工程中的 资源，协调再造团队之间的矛盾，是再造 组织中的核心。
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第三节 企业再造的核心领域
一、流程的定义与分类
从总的方面说，就是企业以输入的各种原料 和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价 值的产品或服务为终点的一系列活动。
7
第二节 企业再造的组织领导
一、再造领袖 魅力型领导：运用魅力型影响力来实施领
导过程的领导。 魅力型领导特征：
R.House的观点 W.Bennis的观点 J.A.Conger & R.N.Kanungo的观点
8
转型式领导：运用魅力型影响力来鼓舞下属，进 而领导企业转型的领导。
转型式领导的使命和任务： 使命：推动和带领整个组织成功地实现转型，再创组
20%
接受三类票据 检查14项数据
流程再造
不再需要发票 仅核对三项数据
效果：应付账款部门员工减少75%
3
第一节 企业再造理论的基础
一、企业再造理论产生的背景 三大挑战“3C”
来自顾客的挑战 来自竞争的挑战 来自变化的挑战
4
二、企业再造的定义
“为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根 本上重新思考、彻底改造业务流程” 在以下四方面把握： 1、企业再造需要从根本上思考业已形成的基本信念 2、企业再造是一场彻底的变革 3、企业再造过程可望取得显著的进步 4、企业再造主要是指重新设计业务流程
现代企业管理案例分析中国的海尔
现代企业管理案例分析中国的海尔世界的海尔海尔集团是在１９８４年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础发展起来的特大型企业。
经过短短的１８年时间，海尔集团从一个亏空１４７万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一品牌，企业销售收入以平均每年８１．６％的速度持续、稳定增长。
２０００年，集团工业销售收入３００多亿元。
１９９７年被国家经贸委确定为六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界５００强。
海尔集团的发展经历了三个阶段：名牌战略阶段（１９８４－１９９１），用了７年时间，建立质量保证体系，创建了海尔冰箱国内著名品牌。
多元化战略发展阶段（１９９１－１９９８），又用了７年时间，通过企业文化的延伸及“东方不亮西方亮”的理念，成功地实施了多元化的扩张。
国际化战略阶段（１９９８年至今），以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个１／３的策略正在加快发展。
海尔文化激活“休克鱼”１９９８年３月２５日，海尔集团总裁张瑞敏应邀到美国哈佛大学商学院讲学，其讲题《海尔文化激活休克鱼》成为写入哈佛案例的第一个中国企业，开创了我国企业管理案例走向世界的先河。
什么是“休克鱼”？鱼的肌体是好的，比喻企业的硬件很好，只是管理思想、观念的问题，或者缺乏产品和市场，使企业处于停滞不前的状态。
从１９９１起海尔集团先后兼并了青岛空调器厂、贵州红星电器公司等１８家大中型企业，盘活存量资产达１５．２亿元，而且兼并都是一次成功。
在这些兼并中海尔没有投入一分钱，主要是用海尔的品牌、管理和企业文化激活这些企业，使这些企业很快扭转被动局面，转变为充满生机和活力。
推进企业文化，“无形”盘活“有形”海尔领导集团认为，企业文化是企业管理中最持久的驱动力和最持久的约束力，它高度融合了企业理念、经营哲学、价值观和个人人生观，是企业的凝聚剂。
海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团产生强大的凝聚力。
在企业兼并中他们认识到盘活资产的关键是盘活人，要以“无形资产盘活有形资产”。
现代企业管理企业决策案例分析.pptx
陶河 瓷南 公省
司洁 达
禹州市建筑卫生陶瓷厂是一家国有中型企业，由于种种原因，1995年停 产近一年，亏损250万元。濒临倒闭。1998年初，郑丙坤出任厂长。面对停 水、停电、停工资严重局面，郑丙坤认真分析了厂情，果断决策：治厂先从 人事制度改革人手，把科室及分厂的管理人员减掉3/4，充实到生产第一线， 形成一人多用、一专多能的治厂队伍。郑丙坤还在全厂推行了“一厂多制” 的经营方式：对生产主导产品的一、二分厂，采取“四统一”（统一计划、
企业决策管理
原创作品 管理十二班 邓文娇 学号：20120800226
什么是企业决策
比较
分析
企业决策是指
企业为实现其战略 目标和某一具体目 标，从若干可以相 互替代的可行方案 中选择一个合理方 案并采取行动的分 析判断过程。
目标
方案一 方案三
方案二 方案四
满意 方案
情报 活动Βιβλιοθήκη 设计 活动选择 活动
档瓷的国内市场潜力很大，一味上高档卫生瓷不符合国情。于是经过市场考 察，该厂新上了20多个申低档卫生瓷产品。这些产品一投入市场便成了紧俏 货。目前新产品产值占总产值的比例已提高到60％以上。
与禹州市建筑卫生陶瓷厂形成鲜明对照的是河南省洁达陶瓷公司。20世 纪90年代初，该公司曾是全省建材行业三面红旗之一。然而近年来在市场经 济大潮的冲击下，由于企业拍板盲目轻率，导致重大决策失误，使这家原本 红红火火的国有企业债台高筑。
企业。禹州市建筑卫生陶瓷厂由衰变强和河南省洁达陶瓷公司由强变衰形成 了强烈的反差对比。
禹州市建筑卫生陶瓷厂 河南省洁达陶瓷公司
郑丙坤的个人能力 他对问题的认识能力强，
轻率
决 这是他不盲目跟风的首要原因；
策
“北京现代汽车的供应链模式”案例分析课件
生产管理
生产计划
北京现代汽车通过科学的生 产计划和生产调度，实现生 产资源的合理利用和生产进 度的有效控制。
生产流程控制
公司严格遵守生产流程和质 量标准，通过全面的质量控 制和质量监控，确保产品质 量。
生产资源调配
北京现代汽车合理调配生产 资源，提高资源利用率和生 产效率，并不断优化生产流 程。
质量管理
物流配送优化
2
备，实现生产过程的自动化和标准化， 提高生产过程质量保障。
公司通过优化物流配送路径和加强物
流信息共享，提高物流配送效率，降
低物流成本。
3
供应商合作案例
Hale Waihona Puke 北京现代汽车与某供应商合作开发了 一款新型零部件，提高了产品质量和 销售竞争力。
结论
北京现代汽车供应链优势
公司采用协同合作的供应链模式，通过供应商 管理、物流管理、生产管理和质量管理等方面 的优化，提高了供应链的效率和质量。
发展路径探讨
未来，北京现代汽车将继续优化供应链模式， 加强与供应商的合作，提高生产和物流效率， 实现可持续发展。
质量标准制定
公司建立了严格的质量标准和质量管理体系，确保产品质量符合国际标准和客户要求。
质量检验
北京现代汽车进行全面的质量检验，包括原材料检验、生产过程检验和最终产品检验。
异常处理
公司建立了快速响应的异常处理机制，及时处理质量问题，防止质量风险对生产造成影响。
公司实战案例
1
生产过程质量保障
北京现代汽车通过机器人和自动化设
“北京现代汽车的供应链 模式”案例分析课件
本课件将介绍北京现代汽车的供应链模式。通过对供应商管理、物流管理、 生产管理和质量管理等方面的分析，展示北京现代汽车供应链的优势和实战 案例。
管理学经典案例分析ppt课件
六、从管理学其它知识分析
1、管理创新 环境在变，管理的手段也要随之变化，传统的管理
职能只能起到维持的作用。所以需要在维持的基础上 进行创新，海尔的价值观也正是这两个字：创新。企 业好比高速公路上的汽车，稍微遇到一点障碍就会翻 车，要不翻车，唯一的选择就是不断创新，不断打破 现有平衡，再建一个新的平衡。创新贵在速度，否则， 水过三秋，化为无效！
管理学是系统研究管理活动的基本规 律和一般方法的科学。管理学是适应 现代社会化大生产的需要产生的，它 的目的是：研究在现有的条件下，如 何通过合理的组织和配置人、财、物 等因素，提高生产力的水平。管理学 是一门综合性的交叉学科。
管理的定义：在特定环境下，通过计划、组织、控制 和领导等行为活动，对组织所拥有的资源进行有效整
三、从领导重要性进行分析
• 1、管理者的领导
海尔的成功离不开张瑞敏的领导，毫无疑问，所以 群体都需要领导，领导是个体对他人施加影响，带领和 指导他人活动以实现群体或组织目标的过程，而施加这 种影响的个体就是领导者。有效的领导是高效群体的因 素之一。张瑞敏对海尔的领导采用了管理学种参与型领 导方式，这种方式是要鼓励下属参与任务目标决策并解 决具体问题。在案例中为了体现出名牌战略的核心高质 量，改变人的观念问题，张瑞敏主持了一个劣质产品展 示会，让不合格产品的直接负责人当众砸冰箱，通过次 事件，使得员工的质量意识和名牌意识有所提高，在海 外的跨国经营中张瑞敏还亲自挂帅促销，体现出他卓越 的领导才能。
• 4、控制企业的全面发展，做到统筹规划，建立高质量名 牌企业。先占领国内市场，后占领国外市场，采用“先难 后易”策略，先进入发达国家和地区市场，再进入发展中 国家和地区市场。（控制）
二、采用管理学原理进行分析
• 1、激励原理分析： 海尔集团采用让员工“竞争上岗，三工轮换”来
公司治理-很好的课件-案例分析
11
什么是公司治理？
12 12
什么是公司治理？
13 13
什么是公司治理？
公司治理是指诸多利益相关者的关系，主要包括股东、董 事会、经理层的关系，这些利益关系决定企业的发展方向 和业绩。
公司治理讨论的基本问题，就是如何使企业的管理者在利 用资本供给者提供的资产发挥资产用途的同时，承担起对 资本供给者的责任，利用公司治理的结构和机制，明确不 同公司利益相关者的权力、责任和影响，建立委托代理人 之间激励兼容的制度安排，是提高企业战略决策能力，为 投资者创造价值管理大前提。公司治理如同企业战略一样， 14 是中国企业经营管理者普遍忽略的两个重要方面。
6
安然以后的其他公司丑闻
安达信：被美国司法部以“妨碍司法”为由提起刑事 诉讼；
美林证券，2002年5月21日因发布不实分析误导投资者 面临法律制裁，后认罚1亿美元。； 美国检察官对其他一些大型证券公司发去传票，高盛、 摩根-斯坦利、索罗门美邦、瑞士信贷第一波士顿等。
7
安然以后的其他公司丑闻
常务副总裁LUO PAI，2000年卖掉股票期权的收入2.65亿美元；
董事长Kenneth Lay累计获得650万期权，2000年他的年报酬超过 1.4亿美元，1.23亿美元是股票期权收益
高级经理人员享受公司低息贷款（ATM）
5
安然管理层的非法活动证据
利用财务合伙形式进行欺骗性交易； 掩盖财务亏损，虚报盈利6亿美元； 虚构帐户； CFO利用财务合伙形式为自己的公司赚取至少 3000万美元； 隐藏了约270亿美元的债务；
17
公司治理问题产生的背景
股东诉讼案件的增加 在英美等发达市场经济国家，不仅执行董事及高级经 理人员的报酬越来越高，独立董事获得的津贴数额也 大幅增加。 更高的报酬意味着更高的责任，“没有免费的午餐”， 独立董事们发现他们不再是无所事事，只担负荣誉性、 象征性的工作了。 他们必须专注于他们的工作，必须为公司创造价值。 否则，一旦他们被确认失职，将面临股东的诉讼，将 不得不向股东赔偿损失。
什么是公司治理？
12 12
什么是公司治理？
13 13
什么是公司治理？
公司治理是指诸多利益相关者的关系，主要包括股东、董 事会、经理层的关系，这些利益关系决定企业的发展方向 和业绩。
公司治理讨论的基本问题，就是如何使企业的管理者在利 用资本供给者提供的资产发挥资产用途的同时，承担起对 资本供给者的责任，利用公司治理的结构和机制，明确不 同公司利益相关者的权力、责任和影响，建立委托代理人 之间激励兼容的制度安排，是提高企业战略决策能力，为 投资者创造价值管理大前提。公司治理如同企业战略一样， 14 是中国企业经营管理者普遍忽略的两个重要方面。
6
安然以后的其他公司丑闻
安达信：被美国司法部以“妨碍司法”为由提起刑事 诉讼；
美林证券，2002年5月21日因发布不实分析误导投资者 面临法律制裁，后认罚1亿美元。； 美国检察官对其他一些大型证券公司发去传票，高盛、 摩根-斯坦利、索罗门美邦、瑞士信贷第一波士顿等。
7
安然以后的其他公司丑闻
常务副总裁LUO PAI，2000年卖掉股票期权的收入2.65亿美元；
董事长Kenneth Lay累计获得650万期权，2000年他的年报酬超过 1.4亿美元，1.23亿美元是股票期权收益
高级经理人员享受公司低息贷款（ATM）
5
安然管理层的非法活动证据
利用财务合伙形式进行欺骗性交易； 掩盖财务亏损，虚报盈利6亿美元； 虚构帐户； CFO利用财务合伙形式为自己的公司赚取至少 3000万美元； 隐藏了约270亿美元的债务；
17
公司治理问题产生的背景
股东诉讼案件的增加 在英美等发达市场经济国家，不仅执行董事及高级经 理人员的报酬越来越高，独立董事获得的津贴数额也 大幅增加。 更高的报酬意味着更高的责任，“没有免费的午餐”， 独立董事们发现他们不再是无所事事，只担负荣誉性、 象征性的工作了。 他们必须专注于他们的工作，必须为公司创造价值。 否则，一旦他们被确认失职，将面临股东的诉讼，将 不得不向股东赔偿损失。
PPT模板现代企业闭环管理的概念原则及案例分析
的情况。
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反馈
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受理
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若素素材 若素素材
CHAPTER
0 4 案列分析 若素素材 若素素材
若素素材
案列分析
• 我们经常看到运输传物的游戏游戏的内容是从仓库通过运输带将货物装在卡车上，然后送到指 定地点。
• 第一种情况传若素素材 送若素素材 一种货物，随着节拍的加快运送到制定地点的货物越来越多，达到最佳值。但 当节拍加快到一定程度时装车的人因迎接不假以至于货物散落到地上，送到指定地点的货物会 越来越少
闭环管理的原则
若素素材 若素素材
• 系统整体性 • 高质量 • 强化企业管理 • 降低成本 • 安全生产 • 全方位 • 明确职责 • 严格考核
若素素材
若素素材
程序
• 依据闭环管理的原理
所确定的闭环管理的
程序是：(1)确立控制
标准；(2)评定活动成
若素素材
若素素材
效；(3)纠正错误手段，
消除偏离标准和计划
• 闭环管理常常存在有计划无结果，或是计划 若素素材 与结果相去甚远若素素材，的情况，闭环管管理难以 实现的原因是，一计划制定不切实际，二没 有进行原因分析，三虽然进行了原因分析但 未落实对策，四未检查执行效果。 若素素材
若素素材
培训
• 确定培训内容 • 实施培训计划 • 加强培训考核
《管理课件：现代企业管理案例分析》
IBM的全球管理
深入研究IBM的全球管理实践，探讨其在全球化市场中的竞争优势。
现代企业管理的新趋势与挑战
探索现代企业管理中涌现的新趋势和面临的挑战，思考如何应对变革带来的机遇与风险。
现代企业管理的最佳实践
总结现代企业管理的最佳实践，分享成功企业的案例和经验教训。
提升管理效率和效果的策略
分享提升管理效率和效果的实用策略，帮助企业在竞争中脱颖而出。
丰田汽车的管理战略
分析丰田汽车的管理战略，探讨其成功背后的关键要素。
苹果公司的管理实践
研究苹果公司的成功管理实践，探讨其创新和市场占有的战略。
谷歌的人力资源管理
剖析谷歌的人力资源管理策略，深入了解其员工培养和激励机制。
亚马逊的供应链管理
分析亚马逊的供应链管理模式，探讨其快速物流和客户满意度背后的关键因 素。
可口可乐的危机管理
研究可口可乐在面临危机时的管理策略，分析其应对挑战和恢复声誉的方法。
特斯拉的创新管理
探索特斯拉的创新管理模式，深入了解其对电动汽车行业的颠覆性影响。
微软的财务管理
研究微软的财务管理实践，探讨其资本运作和财务决策的策略。
Airbnb的创业管理
剖析Airbnb的创业管理经验，探讨其在共享经济领域的成功策略景和未来发展方向，鼓励创新和持续学习。
《现代企业管理案例分析》
探索现代企业管理的关键概念和案例，以及管理效率和效果提升的策略。
现代企业管理简介
介绍现代企业管理的背景和重要性，探讨管理理论和实践的最新趋势。
管理的关键概念和原则
深入解析现代企业管理的核心概念和经营原则，以此为基础构建高效的管理 体系。
组织中的管理角色
探讨管理在组织中的重要角色和职责，以及优秀管理者的关键特质。
现代企业管理.方太集团案例分析ppt
︖︖如何拿捏二者之间的平衡，茅理翔给出了自己的 答案。
家族企业有着明显的优势，如产权明晰， 委托代理成本低，决策灵活等；但是家族企业 的弊端也显而易见。在目睹为数众多类似的家 族企业由于管理不善或者家族成员内部不和， 导致苦心经营的企业轰然倒塌的事件后，茅理 翔开始思考在保持家族所有权属不发生根本改 变的前提下，如何有效解决家族企业内在弊端 的问题。 思考的结果是： 淡化家族制，为家族企业嫁接现代企业制 度。
一、
产权明晰 权责明确
二、
三、 四、
政企分开 管理科学
“不孝”子孙的一跪
为了摆脱家族企业任人唯亲导致的管理混乱最终是企业分 裂或者崩塌的宿命，茅理翔采用了极具中国特色的方式，向母 亲下跪。(当下岗待业的四弟要求进入方太任职干部时，极具 亲情但又不能破坏企业管库制度的茅理翔向母亲下跪பைடு நூலகம்)
民营企业在创业初期一定要依靠家族制，民营 企业发展到一定规模，一定要淡化家族制。 所以目前的方太，除了董事长和总经理由茅氏 父子担任外，其他中高层管理人员没有一个是家 族成员和亲戚，都是外聘的本科生、硕士生或者 博士生，并且方太员工中40%来自外地。 针对如何淡化家族制，茅理翔的儿子提出了社 会化性质的管理。即：“现代家族企业管理模式”
“在中国家族企业研究领域，我也许不是水 平最高的那位，但正因为我的努力，中国的家 族企业才真正进入人们的视线。”茅理翔曾经 说过。 现如今的茅理翔，工作态度全然不像一个企 业家，倒更像一位学者，而且他自己现在也偏 好后一定位 。茅理翔的家族企业研究，背靠的 自己家族一手创办的方太集团这个大树。在中 国厨具生产领域位列第二的方太公司，既是茅 理翔理论实践的成果，又是试验品本身。
现代企业制度的概念
现代企业制度是以企业法人制度为基础， 以企业产权制度为核心，以产权明晰、权责 明确、政企分开、管理科学为条件而展开的， 由各项具体制度所组成的，用于规范企业基 本经济关系的制度体系。它是为适应我国企 业制度创新的需要而提出来的特定概念，是 企业制度的现代形式。
家族企业有着明显的优势，如产权明晰， 委托代理成本低，决策灵活等；但是家族企业 的弊端也显而易见。在目睹为数众多类似的家 族企业由于管理不善或者家族成员内部不和， 导致苦心经营的企业轰然倒塌的事件后，茅理 翔开始思考在保持家族所有权属不发生根本改 变的前提下，如何有效解决家族企业内在弊端 的问题。 思考的结果是： 淡化家族制，为家族企业嫁接现代企业制 度。
一、
产权明晰 权责明确
二、
三、 四、
政企分开 管理科学
“不孝”子孙的一跪
为了摆脱家族企业任人唯亲导致的管理混乱最终是企业分 裂或者崩塌的宿命，茅理翔采用了极具中国特色的方式，向母 亲下跪。(当下岗待业的四弟要求进入方太任职干部时，极具 亲情但又不能破坏企业管库制度的茅理翔向母亲下跪பைடு நூலகம்)
民营企业在创业初期一定要依靠家族制，民营 企业发展到一定规模，一定要淡化家族制。 所以目前的方太，除了董事长和总经理由茅氏 父子担任外，其他中高层管理人员没有一个是家 族成员和亲戚，都是外聘的本科生、硕士生或者 博士生，并且方太员工中40%来自外地。 针对如何淡化家族制，茅理翔的儿子提出了社 会化性质的管理。即：“现代家族企业管理模式”
“在中国家族企业研究领域，我也许不是水 平最高的那位，但正因为我的努力，中国的家 族企业才真正进入人们的视线。”茅理翔曾经 说过。 现如今的茅理翔，工作态度全然不像一个企 业家，倒更像一位学者，而且他自己现在也偏 好后一定位 。茅理翔的家族企业研究，背靠的 自己家族一手创办的方太集团这个大树。在中 国厨具生产领域位列第二的方太公司，既是茅 理翔理论实践的成果，又是试验品本身。
现代企业制度的概念
现代企业制度是以企业法人制度为基础， 以企业产权制度为核心，以产权明晰、权责 明确、政企分开、管理科学为条件而展开的， 由各项具体制度所组成的，用于规范企业基 本经济关系的制度体系。它是为适应我国企 业制度创新的需要而提出来的特定概念，是 企业制度的现代形式。
现代企业管理案例分析教程ppt课件
❖ （４）案例分析中学生个人总结２个课时；
❖ （５）期末考试２个课时。
❖ ３、案例分析后老师的点评或讲评由教师据实灵活进行。
❖ ４、理论讲授与两类案例学习及总结，教师可根据实际情况 交替安排。
❖ 配套教材：
❖ 梅子惠主编，《现代企业管理案例分析教程》（第2版）
❖
武汉理工大学出版社，2014年6月出版。
2、联系所在：
管理案例分析以基础理论课、专业基础课和专业课为 理论基础，并以自己独立的知识体系形成这些课程的后续 课，而又为诸如毕业论文等实践性课程做好准备，构成实 践性课程的先导课。
二、管理案例教学在国内外的发展
2、 从管理通则到案例教学
欧美一些主要的资本主义国家在完成工业革命之后,凭 其经验进行管理的家庭手工作坊式的小企业，逐渐退出历 史舞台，继而以大企业为代表的社会化大生产方式迅速发 展起来。为了适应管理的需要，现代管理学的先驱者们试 着总结出了为数不多的，明确精练的管理通则来指导管理 的实践。与此相对应，在管理的教育中主要是以这些通则 为内容，采用灌输性“结构式” 教学法，进行长篇系统 的讲授。
二、管理案例教学在国内外的发展
(二) 管理案例在国外的产生和发展
管理案例教学法为美国哈佛商学院于上世纪20年代所 首创和倡导，它刚一问世就显示出了强大的生命力，特别 是在培养适用型、应用型人才方面具有独特的功能效果。 案例法普遍用于大多数管理课程的教学中，某些教授在一 些高年级综合性管理课程中，甚至把案例教学当作主要甚 至是唯一的教学方式。管理案例教学发展至今，不但已传 遍美国各院校而且早已波及到世界各国。
现代企业管理 案例分析教程
（第2版）
梅子惠 主编
武汉理工大学出版社
2014年8月
现代企业生产运营管理教学课件ppt作者张建民《现代企业生产运营管理..
第三章 产品和服务设计
案例：海尔的产品开发模式
案例回答要点： 1 海尔的新产品开发经历了需求分析、商品企划、产品开发、市场开发、市场推 介、订单执行和质量改善等几个阶段。 2 海尔主要通过并行工程和请供应商提前介入等方法来缩短新产品开发时间 3 海尔采用模块化设计的技术手段，组织形式上采用并行工程来增加产品的多样 性和加快新产品的开发速度
上，它们是整个转型的核心内容。 2. IBM 在转型过程中运用了哪些运营战略？ （1）顾客导向战略：郭士纳对 IBM 最大的贡献是面对商务环境的变化重
新确立以客户为中心的导向，使一家具有更多自我崇拜色彩的高技术公司逐渐能 够向客户需求靠拢。
（2）运营与环境的动态适应和有机结合战略：运营商环境变得更加复杂， 迟缓的蓝色巨人在面对越来越挑剔的客户时仍然落在对手的后面。它的转型理 念就是“随需应变”（e－business on demand）：从客户利益最大化角度出发， 科技服务不应再以产品打包的形式销售，而该像水、电一样根据使用量收费。
Q1*
2 4900 50 495(个) 0.4 5.00
Q*2
2 4900 50 497(个) 0.4 4.95
Q*3
2 4900 50 500(个) 0.4 4.90
分别将这Q*4 源自2 4900 50 503(个) 0.4 4.85
四个参数代入总成本公式中，最低的那个总成本对应的 EOQ 就是最佳订货量。
【本章计算题答案】
9 题： 1#干 E，3 小时
2#干 B，4 小时 3#干 C，2 小时 4#干 D，5 小时 5#干 A，3 小时 合计 17 小时
10 题 根据约翰逊法则得出排序顺序： BACFDE
11 题 根据 Palmer 法则：
案例：海尔的产品开发模式
案例回答要点： 1 海尔的新产品开发经历了需求分析、商品企划、产品开发、市场开发、市场推 介、订单执行和质量改善等几个阶段。 2 海尔主要通过并行工程和请供应商提前介入等方法来缩短新产品开发时间 3 海尔采用模块化设计的技术手段，组织形式上采用并行工程来增加产品的多样 性和加快新产品的开发速度
上，它们是整个转型的核心内容。 2. IBM 在转型过程中运用了哪些运营战略？ （1）顾客导向战略：郭士纳对 IBM 最大的贡献是面对商务环境的变化重
新确立以客户为中心的导向，使一家具有更多自我崇拜色彩的高技术公司逐渐能 够向客户需求靠拢。
（2）运营与环境的动态适应和有机结合战略：运营商环境变得更加复杂， 迟缓的蓝色巨人在面对越来越挑剔的客户时仍然落在对手的后面。它的转型理 念就是“随需应变”（e－business on demand）：从客户利益最大化角度出发， 科技服务不应再以产品打包的形式销售，而该像水、电一样根据使用量收费。
Q1*
2 4900 50 495(个) 0.4 5.00
Q*2
2 4900 50 497(个) 0.4 4.95
Q*3
2 4900 50 500(个) 0.4 4.90
分别将这Q*4 源自2 4900 50 503(个) 0.4 4.85
四个参数代入总成本公式中，最低的那个总成本对应的 EOQ 就是最佳订货量。
【本章计算题答案】
9 题： 1#干 E，3 小时
2#干 B，4 小时 3#干 C，2 小时 4#干 D，5 小时 5#干 A，3 小时 合计 17 小时
10 题 根据约翰逊法则得出排序顺序： BACFDE
11 题 根据 Palmer 法则：
企业管理成功案例分析_PPT课件
无法排除这一故障，能够排除该故障的工程师在另一机场。
该维修部经理有权下令这名工程师马上到这一机场，但该工
程师完成任务后当晚不能返回，晚上在W机场的住宿和餐饮 费（约500元）要从该维修部的预算中开支。但是如果飞机 当晚不能执行下一个航班，公司因此要发生包括乘客的食宿
❖ 费用和机场的停机费用在内的直接费用近3万元，以及公司 声誉方面的间接损失。不过这些费用由公司支付。
的文章中，透露出一个“马家窑”的地名，日本人便推出大
庆在安达车站附近；王进喜原在玉门油田，1959年参加国
庆观礼后就销声匿迹了，日本人由此推断出大庆油田开发的时间为1959年9 Nhomakorabea。❖
日本人这次调查的成功，使日本人后来在中国石油工
业进口设备的谈判中占据主动，大获全胜，几乎垄断了我国
石油设备的进口市场。
❖ 这是依靠手工操作的包括荣华鸡在内的中式快餐没有做 到也难以做到的。
❖ 1997年荣华鸡老总姜伟在闭门思过两年后，归纳出二十 大失误，其中较主要的一大失误是“管理规章不实不细”。 他有一条刻骨铭心的教训：法规的制定仅仅是第一步，其后 必须增加两方面的内容，即法规实施细则和实施检查细则。
点评：就竞争优势而言，产品只是一个表面 现象，在产品背后有很多深层次的管 理方面的东西，肯德基的真正优势在 于其产品背后的一套严格的管理制度。
❖ ●站台宽度的设计
❖ 一号地铁线的站台设计较宽，上下车都很方便，而二号 地铁线的站台设计较窄，每天上下班高峰时间非常拥挤。
❖ ●站台门的设计
❖ 德国设计师设计一号线时，一是为了乘客安全，二是为 了节省站台的热量，每处都设计了站台门。而二号线居然没 装站台门，虽然节省了部分建造费，但其后果是可想而知的。
❖ ● 沟通技巧的掌握
该维修部经理有权下令这名工程师马上到这一机场，但该工
程师完成任务后当晚不能返回，晚上在W机场的住宿和餐饮 费（约500元）要从该维修部的预算中开支。但是如果飞机 当晚不能执行下一个航班，公司因此要发生包括乘客的食宿
❖ 费用和机场的停机费用在内的直接费用近3万元，以及公司 声誉方面的间接损失。不过这些费用由公司支付。
的文章中，透露出一个“马家窑”的地名，日本人便推出大
庆在安达车站附近；王进喜原在玉门油田，1959年参加国
庆观礼后就销声匿迹了，日本人由此推断出大庆油田开发的时间为1959年9 Nhomakorabea。❖
日本人这次调查的成功，使日本人后来在中国石油工
业进口设备的谈判中占据主动，大获全胜，几乎垄断了我国
石油设备的进口市场。
❖ 这是依靠手工操作的包括荣华鸡在内的中式快餐没有做 到也难以做到的。
❖ 1997年荣华鸡老总姜伟在闭门思过两年后，归纳出二十 大失误，其中较主要的一大失误是“管理规章不实不细”。 他有一条刻骨铭心的教训：法规的制定仅仅是第一步，其后 必须增加两方面的内容，即法规实施细则和实施检查细则。
点评：就竞争优势而言，产品只是一个表面 现象，在产品背后有很多深层次的管 理方面的东西，肯德基的真正优势在 于其产品背后的一套严格的管理制度。
❖ ●站台宽度的设计
❖ 一号地铁线的站台设计较宽，上下车都很方便，而二号 地铁线的站台设计较窄，每天上下班高峰时间非常拥挤。
❖ ●站台门的设计
❖ 德国设计师设计一号线时，一是为了乘客安全，二是为 了节省站台的热量，每处都设计了站台门。而二号线居然没 装站台门，虽然节省了部分建造费，但其后果是可想而知的。
❖ ● 沟通技巧的掌握
现代企业管理案例分析教程21页PPT
现代企业管理案例分析教程
•
26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
•
27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯
•
29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有自 由。— —洛克
•
30、风俗可以造就法律，也可以废除 法律。 ——塞·约翰逊
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
•
26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
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27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯
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29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有自 由。— —洛克
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30、风俗可以造就法律，也可以废除 法律。 ——塞·约翰逊
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
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6
案例二：
A是某建筑公司安装部经理，B是安装部下属的管 道安装队队长。上个月，A吩咐B带领一班人马去 某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这 套管道存在着严重的渗透现象。公司经理认为A应 该对此负责，哪怕管道安装时A正出差在外。同样， A会认为B必须对此负责，哪怕B已不拿扳头干活。
问：A和B为什么要对这一失误负责？他们究竟该 负什么责任？
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12
分析: 现代管理看重的是人，不仅要关心员工的工作，还包 括有责任提高他们的知识水平，工作技能；更注意提 高意识，以激发潜力；也要注意员工的生活，以促进 员工与组织的协调统一。
所以A厂长的观点更正确，更有利于现代企业的发展。
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13
谢谢观赏
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14
现代企业管理 案例分析
第一组
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1
案例一：
蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理 大量的 邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备 货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在 前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B，B要 的书却发给了A之类的事，引起了顾客极大的不满。今 天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。
2、中层管理者主要起承上启下的作用，主要职责是 正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的 工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注重 的是日常管理事务。
3、高层管理者主要是对组织负全责，主要侧重于沟 通组织外部的联系，决定组织的大政方针。注重良 好环境的创造和重大决策的正确性。
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结论： A和B均属于管理人员。 A属于中层管理者，没有有效指挥各基层管理者开展 工作，没有有效履行其职责，应对其负责。
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7
分析重点： 管理工作的特性。
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8
分析： 从管理者最基本的定义来看： 一是组织劳动，二是指挥、监督劳动。 二人恰好符合这两点，所以A和B均属于建筑公司 的管理成员。
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9
分析：
管理者分为三个层次
1、基层管理者主要职责是直接指挥和监督现场作业 人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。他们 主要负责的是具体任务的完成。
一、帮助员工去找到更好的工作方法，优化工作步骤，完善 工作流程，规范工作制度。只有道路明确的时候，人才会端 正态度向前走。 二、去交流，让员工既是你的下属，也是你的朋友。管理者 不但需要员工在执行力上的无条件执行，也需要让员工感到 管理者是与他们是在一起的。 三、引导工作意识。这是管理者的核心任务，也是团队向心 力加强的所在。我们经常对媒体的号召，社会的舆论刮目相 看，因为他们引导了生活的时尚，主流的思想。但思想的形 成恰恰来源于对正确事物描述后的不断传播甚至灌输。而管 理者，正是需要用正确的思维去引导队员，去激发士气，去 帮助员工提高认识，从而激发他全力去发挥本身的潜力。
B属于基层管理者，应对现场作业人员和工作、物品 进行监督，所以现场工作出现问题和疏漏B应当对 其负责。
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11
ห้องสมุดไป่ตู้
案例三： 在一个管理经验交流会上，有二个厂的厂长分别论述了他们各自对如
何进行有效管理的看法。
A厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的 家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他 们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员 工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员 工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布出当月过生 日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂 里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。在A厂长厂里，员工们都普遍地 把企业当作自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。
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4
另一方面，管理者的责任实际就在于如何引导所负责 的团队的每个个体配合团队，引发他们的潜力到极致， 形成向心力以提高生产效率。而这些就需要管理者的 引导责任功能。每个人经验不同，所对工作的接受度 和方法认识都不同，一味的要求和下指令，只会导致 效率低下，使队员的积极性降低。
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所以管理者应该针对员工的具体情况，去分析去帮助他们。
问：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？
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分析重点： 管理者的职责是什么?
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分析：
管理者的职责主要体现在三个方面，即监督责任， 引导责任和承担责任。
在案例中，虽然出现了很多的配送问题，但解决问 题的方式并不是应该经理自行去亲历亲为。更正确的 解决方式是更加深入的去监督员工的工作，提高员工 的执行力和行动力，在深入基层的同时不仅可以发现 已经存在的问题，并给予解决，并且可以把很多的工 作疏漏防患于未然，一举两得。
B厂长则认为，只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必须开展 的各项活动的顺利进行。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责 任制，建立严格的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在B 厂长厂里，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务， 工厂发展迅速。
问：这两个厂长谁的观点正确，为什么？