强化商业银行成本管理的几点措施
商业银行成本管理问题及对策研究
商业银行成本管理问题及对策研究商业银行是国民经济的重要支柱和金融体系的核心组成部分，其职能是为客户提供各种金融服务，保障金融市场的稳定和发展。
在市场竞争日趋激烈的今天，商业银行面临着越来越多的经营压力，成本管理问题已成为业内关注的焦点之一。
本文将围绕商业银行成本管理问题展开研究，分析其存在的问题，并提出相应的对策和建议。
一、商业银行成本管理问题1. 人力成本高企商业银行在运营过程中需要大量的人力资源来支撑日常的运作和业务发展。
由于金融服务的特殊性和复杂性，银行员工的工资水平相对较高，加之各种福利和奖金，导致人力成本持续高企，成为了银行的一大压力。
2. 资源浪费严重商业银行在日常运作中，往往存在着许多不必要的资源浪费。
某些业务流程繁琐、重复，导致了不必要的人力和时间浪费；某些不良资产的处理不力，导致了资金浪费和风险加大；某些管理手段和措施落后，导致了信息不对称和经营效率降低。
3. 技术投入不足随着金融科技的不断发展和创新，商业银行在信息化、数字化方面的投入和应用已成为行业标配。
部分商业银行对技术投入不足，导致了业务滞后、效率低下等问题，并且也增加了业务成本。
4. 管理成本居高不下商业银行的管理成本一直居高不下，这主要包括行政人事、办公用品、差旅费用、会议费用等方面的支出。
由于各项费用的增加，导致了银行的营运成本不断攀升。
二、商业银行成本管理对策研究1. 优化人力资源配置商业银行应该通过科学的人力资源规划和合理的薪酬制度，优化人力资源的配置，避免人员过剩和资源浪费的问题。
通过加强人才培训和提高员工工作效率，实现人力成本的有效控制。
2. 提升管理效率，降低资源浪费商业银行应该加强内部业务流程的管理和优化，避免不必要的重复劳动和资源浪费。
在业务操作方面，应该推行精细化管理，减少资金和时间的浪费，提升经营效率。
3. 加大科技投入，提高效率商业银行应该加大对科技的投入，提高信息技术的应用水平，优化业务系统，提高运行效率。
浅谈商业银行经营成本管理及改进措施
浅谈商业银行经营成本管理及改进措施南方论刊?2007年第1O期经济纵横浅谈商业银行经营成本管理及改进措施李瑞春(中国建设银行茂名市分行广东茂名525000)【摘要】在我国金融业加快开放,竞争日益激烈的今天,商业银行应如何加强经营成本管理,在降低成本的同时,向客户提供质量尽可能高,功能尽可能完善的产品和服务,满足客户多种多样的金融需求,是商业银行提高市场竞争力和价值创造力的关键.本文通过分析商业银行成夺节理中存在的六个问题,提出了建议和建立成本管理的长效机制.【关键词】商业银行;经营成本;管理;措施1.商业银行经营成本的定义和主要内容成本管理属于管理会计的范畴,具有狭义和广义之分.狭义的成本管理主要是指对生产阶段产品成本的管理;广义的成本管理则强调对企业生产经营的各个方面各个环节以及各个阶段的所有成本的控制,包括了一切降低成本的努力,是成本管理的同义词.由于成本管理涉及到商业银行的竞争能力,是商业银行增加盈利的根本途径,直接服务于商业银行经营目的,是商业银行生存和发展的主要保障,从这一意义上来说,商业银业的成本管理应该是对成本进行的全方位,全过程,全员的管理与控制.因此,本文所讨论的商业银行经营成本定义为广义成本,包括《金融企业会计制度》所指的经营成本和营业费用.商业银行成本管理是在满足客户需要的前提下,在控制成本与降低成本的过程中所采取的一切手段,目的是以最低的成本达到预确定的经营管理目标.2.商业银行经营成本管理存在的问题商业银行近几年成本管理工作的改进主要着力进行了规范化核算和成本总量控制,并取得了显着成效.但成本管理远未达到满足经营管理的需要,仍然停留在以事后算帐和服务于内部控制的管理模式上,成本管理的"内14向型视野"和以降低成本为目的的理念与业务营运方式反差强烈.2.1成本管理的责任不明,成本管理意识淡薄,筹资成本过高.由于传统成本管理的局限性,目前银行员工的成本意识仍相对淡薄,大部分员工重营销轻成本,部分员工认为成本管理仅是财会部门的责任,没有形成成本控制人人有责的观念,员工感受不到成本压力,控制成本的积极性无法调动起来;而很多财会人员也仅满足于对成本的核算, 没有充分挖掘现有的银行会计所提供的成本资料为管理会计所用,忽视潜在的损失,尚未对成本实行全方位的控制这与成本管理的战略需求相去甚远.2.2成本管理方法欠精细,管理费用成本核算不精确.商业银行成本管理只是将所发生的成本作为期间成本处理,管理方法粗略而笼统,存在较多的缺陷及不足,主要表现是将所发生的成本当作期间费用处理,没有细分到各项产品,无法提供细化的成本信息,从粗略而笼统的成本会计科目金额变化中,只能了解成本变化的金额,而无法了解导致成本发生的原因.这种笼统的成本管理无法按照多元化的需求对成本进行后续加工,使产品成本,客户成本等信息报告不及时,准确度低,这些都将对成本管理产生不利影响.2.3成本管理以事后核算为主,过程成本控制能力弱,成本收益评价能力差.长期以来银行由于将成本定位于内部的资金流动与融通,成本管理也局限在成本运动的下游,即成本形成后的被动核算,大大缩小了其功能和范围,未能体现对成本发生全过程的控制,产生成本的相关业务领域和业务流程未能受到成本杠杆的制约.同时由于成本风险意识淡薄,忽视成本效益分析,传统商业银行的成本管理相对孤立.使商业银行面对具体的客户,产品,经济区域时,缺乏有效手段进行成本效益评价,提供决策支持.2.4对客户成本管理较弱.目前商业银行对客户评价仅局限于客户本身的财务状况,营销策略注重客户需求的考虑,但对特定的客户或客户群体的成本投入,对经营效益影响的评价不够.如对存款1000万元以上的客户和存款在100万元的客户其在维护成本上应有所区别,怎样的成本投入才能使两者问的产出最大化,这需要有客户成本管理数据来支持.2.5成本管理过程与业务营运过程相互割裂,对成本投入产出的研究不足,难以支持业务更快发展.商业银行业务发展方式由外延式向内涵式转变的格局已经形成,银行已经越来越重视对业务营运的过程管理,比如在贷款营销活动中开展对贷款的定价研究,在筹资活动中开展对资金成本的定价研究,对资本性支出的投入产出研究等等,对业务发展单纯追求量的扩张的时代一去不复返了.但新的成本管理模式尚未形成,成本管理仍旧沿用过去粗线条的管理方式,业务营运的过程管理缺乏必要的成本信息支持.如商业银行在投入一项新业务时,由于没有历史的业务成本分析数据,对这项新业务的投入产出分析就很粗糙,不精确的成本支出会影响该项业务的发展速度.2.6成本管理缺少系统的价值链分析,战略成本控制力不强.价值链分析主要是分析从原材料供应直至最终产品和消费者的相关活动,从战略角度分析如何控制成本.商业银行要想成功地立足于全球市场,仅仅了解企业自身的经营成本是不够的,必须清楚与产品有关的整个价值链中发生的所有成本,并与处于价值链上的其他企业合作共同控制成本,寻求最大收益.否则,要实现战略价值无从谈起.3.加强经营成本管理的建议及改进措施3.1以客户为中心做好经营成本管理工作.商业银行成本管理应追求在满足客户需要前提下的最小成本,以尽可能少的成本付出,创造尽可能多的使用价值,在无损于产品质量的条件下降低成本,使成本管理形成真正的竞争力.这就要求商业银行进一步完善客户管理体系,将客户成本与客户效益纳入客户评价体系, 与客户构成,客户自身状况,客户需求,客户潜力联系起来,对客户进行更为全面准确的定位, 调整客户控制程序和客户服务战略,切实避免在客户投入上的盲目性.只有把成本管理延伸至客户成本管理的深度,才能从根本上解决依赖高额投入争取客户,成本削减与效益提高难以两全的问题.3.2注重成本投入产出和风险研究,追求成本投资回报.一是要加强对资本性支出的投入产出研究,要将资本性支出项目所要达到的目的和效果,包括可能发生的风险,进行事先预测和可行性研究;并将预测分析与项目决策结合起来,对营业网点建设,固定资产购建,设备租赁等资本性支出和大额费用开支项目进行可行性研究,把投入产出分析作为可行性研究的重要内容,杜绝浪费和盲目开支.二是健全风险监控,减少资产损失,要以经营风险边际率,贷款资本率,资产风险率等综合指标为核心,建立起组织严密,运作高效,反应灵敏,处理果断的风险防范和控制体系,有效减少由于主观失误造成的呆坏帐损失,必将大大减少资金损失成本,保障银行的稳健经营.三是加强区域成本管理,对不同经济区域的单位资金成本,单位营销成本,单位运营成本进行差异分析,以合理配置区域资源配置.四是加强竞争能力和盈利能力分析,围绕组织机构,产品和客户等方面,加强成本效益分析,为科学制定经营战略,编制业务发展计划,组织市场营销等提供决策依据.3.3建立和完善责任会计管理,明确成本控制责任.一是推行部门成本核算,将部门进行合理分类,确立业务部门在某一成本管理当中的"主体"地位,改变计划财务部门一统成本管理工作的格局,充分调动业务部门在降低成本,提高成本收益率方面的主观能动性.二是完善业绩考核评价工作,建立奖罚制度,对各部门的成本控制工作成果进行全面分析和评价.三是实行产品成本管理,合理,客观地确定产品成本,加强对金融产品的成本和盈利能力,成本弹性,边际成本与边际收益的均衡分析,为新产品的开发提供依据,为产品定价决策提供依据,为对现有产品的重新整合和市场定位提供依据.3.4建立公平合理的资金内部转移价格体系,降低筹资成本.由于银行经营成本最大程度上取决于利息支出,所以降低利息支出是成本管理的重要环节.商业银行要建立内部资金转移价格管理中心,实行内部资金转移价格就是将利息的收入和支出进行定量细分,变无偿使用为有偿使用,充分发挥利率的杠杆作用,体现效益性经营对各部门之间的制约作用,以降低筹资成本,提高资金使用效率.3.5充分发挥科技支持作用,不断满足成本控制庞大数据信息的需求.要充分发挥会计核算电脑化和网络化的优势,加快会计电算化从核算型向管理型转变, 将会计信息系统有机地融人企业整个管理信息系统,不断满足成本控制庞大数据信息的需求. 3.6将成本管理意识融人企业文化建设中,建立成本管理的长效机制.任何成本都是人的某种作业的结果,只能由参与或者有权干预这些活动的人来控制.所以,商业银行每个员工都应负有成本责任.因此,商业银行,一方面,要大力提高员工素质,建立精通管理会计,擅长成本控制的职工队伍外;另一方面,要将成本管理思想作为企业文化建设的一部分,在银行中形成人人讲成本,事事讲成本的氛围,使员工自觉加强成本管理,勤俭办行,以改变常用的靠惩罚,奖励实施外在约束与激励的机制,最终实现自主管理.这将是一种代价最低的成本管理方式,也是降低成本最有效的管理方式.参考文献:f1】中国人民银行:《金融企业会计制度》,中国人民银行网站,2002年1月1日.『21裴潇:商业银行成本精细化管理的设想,金融会计,2002年第9期.f31杨钊:商业银行成本管理与控制,中华会计网校,2002年12月2日. 【4】肖伟:商业银行管理会计问题研究,金融会计,2003年第2期.f51舒颖,陈泽:商业银行成本精细化管理思路与运用,金融会计,2004年第8期.f6】马炼:以价值为核心的商业银行成本管理浅析,集团经济研究,2006年第4期.'责编/韩江校对/陈雪15。
中小商业银行加强资本管理措施
中小商业银行加强资本管理措施资本是商业银行的重要资源，直接关系到银行的稳健经营和风险控制能力。
在市场经济条件下，银行要保持资本充足，防范各种风险，必须加强资本管理措施，提高资本的使用效率，确保资本的充分利用和保值增值。
尤其是中小商业银行，由于规模较小，资本管理的重要性更加突出。
本文将就中小商业银行加强资本管理措施的重要性、方法和策略进行探讨。
一、中小商业银行加强资本管理的重要性1.1保持资本充足，确保风险防范中小商业银行是服务于中小微企业和个人的，这类企业风险相对较高，需要更多的资本支持。
加强资本管理，保持资本充足，能够在一定程度上降低不良贷款率，提高风险防范能力，确保银行的稳健经营。
1.2提升国际竞争力随着全球化的发展，金融市场的竞争越来越激烈，国际金融标准也越来越高。
加强资本管理，改善资产配置，提升资本使用效率，可以提高中小商业银行的国际竞争力，吸引更多的投资者和客户。
1.3促进健康发展通过资本管理，中小商业银行可以保持良好的资本结构，提高经营效率，有效降低财务风险，从而促进银行的健康发展，增强盈利能力，为持续经营和发展打下良好的基础。
二、中小商业银行加强资本管理的方法和策略2.1注重风险管理中小商业银行在资本管理中应当注重风险管理，对各类风险进行充分评估，包括信用风险、市场风险、流动性风险等，并根据风险的特点采取相应的管理措施，有效控制风险的暴露度，确保资本的安全充足。
2.2优化资本结构中小商业银行在资本管理中应当优化资本结构，合理配置各类资本工具，充分利用资本市场融资工具，提高资本的使用效率，降低成本，确保资本的充分利用和保值增值。
2.3强化内部控制中小商业银行在资本管理中应当加强内部控制，建立健全的风险管理和内部审计机制，实施严格的风险监测和风险管理制度，及时发现和纠正资本管理中的问题和风险，保障银行的稳健经营。
2.4完善资本管理制度中小商业银行在资本管理中应当完善资本管理制度，建立健全的资本管理规章制度，明确资本管理的职责和权限，规范各类资本工具的发行和使用，提高资本管理的透明度和规范化水平。
商业银行成本管理问题及对策研究
商业银行成本管理问题及对策研究【摘要】商业银行作为金融机构，在面对日益激烈的市场竞争和经济环境变化的情况下，面临着诸多成本管理问题。
本文通过对商业银行成本管理问题的分析，探讨了成本管理的对策，并深入研究了人力资源成本管理、技术投入成本管理以及风险控制成本管理的相关内容。
在结论部分中提出了针对商业银行成本管理问题的解决方案，并对未来发展进行了展望。
通过本文的研究，可以为商业银行提供有效的指导，帮助其更好地应对成本管理问题，提高经营效率和竞争力。
【关键词】商业银行、成本管理、问题、对策、人力资源、技术、风险控制、解决方案、未来发展、研究意义、研究目的。
1. 引言1.1 背景介绍商业银行作为金融体系中的重要组成部分，承担着资金融通和风险管理等职能。
随着金融市场的不断发展和竞争的加剧，商业银行的成本管理问题日益凸显。
成本管理是商业银行经营管理中的重要环节，直接影响着其盈利能力和竞争力。
在当前经济环境下，商业银行面临着诸多成本管理问题，如人力资源成本过高、技术投入成本不足、风险控制成本不够等。
这些问题不仅影响着商业银行的经营效益，还可能对金融体系的稳定性产生负面影响。
研究商业银行成本管理问题及对策具有重要意义，可为商业银行的可持续发展提供有力支撑。
的内容至此结束。
1.2 研究意义商业银行作为金融体系中的重要组成部分，其成本管理一直备受关注。
研究商业银行成本管理问题及对策具有重要意义。
有效的成本管理能够帮助银行提高经营效率，降低运营成本，提升竞争力和盈利能力。
合理的成本管理可以帮助银行更好地应对市场竞争和外部环境的变化，确保其稳健经营和持续发展。
研究商业银行成本管理问题及对策还可以为金融监管部门提供参考，帮助监管部门加强对商业银行成本管理的监督和指导，促进金融市场的稳定和健康发展。
研究商业银行成本管理问题及对策具有重要的理论和实践意义，对于推动商业银行行业的发展和提升金融体系整体效率具有重要的积极意义。
1.3 研究目的商业银行成本管理问题及对策研究本文旨在深入探讨商业银行在成本管理方面所面临的问题，并提出相应的对策，以帮助商业银行有效管理成本，提高经营效率和盈利能力。
浅议商业银行有效成本管理
浅议商业银行有效成本管理商业银行是金融体系中的重要一员，其核心业务之一是资金融通，但在资金融通的过程中，商业银行不可避免地产生一些成本。
因此，如何有效地管理这些成本，对商业银行的经营和盈利能力至关重要。
本文将从成本管理的概念、重要性和方法等方面来浅议商业银行有效成本管理。
一、成本管理的概念和重要性成本管理是指商业银行对自身经营活动中产生的各项成本进行全面的核算、监控和控制，以实现成本最小化和资源的最优配置。
成本管理在商业银行的经营中起着至关重要的作用，具体表现在以下几个方面：1. 提高经营效率：成本管理可以帮助商业银行识别和消除浪费，提高生产效率和服务质量，提升整体经营效率。
2. 优化产品定价：通过对成本的准确计算和掌握，商业银行可以更加科学地制定产品定价策略，以保障盈利能力。
3. 有效控制风险：成本管理有助于商业银行发现和解决潜在的风险，避免因成本过高而对银行业务和财务状况造成的不利影响。
4. 保障可持续发展：有效管理成本可以保障商业银行的可持续发展，增强其在激烈的竞争环境中的竞争力。
二、商业银行有效成本管理的方法商业银行的有效成本管理可以从多个维度和方法入手，以下将介绍几种常见且有效的方法：1. 精细化管理：商业银行通过精确核算和分析每个环节的成本构成和产生原因，找出成本的关键点和影响因素，以实现精细化管理。
2. 成本控制：商业银行需要制定严格的成本控制制度和管理规范，通过预算和绩效管理等手段，对各项成本进行控制和监督。
3. 技术创新：商业银行可以通过引入新技术和信息化手段，提高业务效率和降低成本。
比如，利用云计算、大数据分析等技术，实现业务流程的优化和自动化，提升工作效率。
4. 外包和合作：商业银行可以将一些非核心的业务外包给专业的服务机构或合作伙伴，以降低成本和提高效率。
5. 风险管理：商业银行需要建立健全的风险管理制度，对与成本相关的风险进行有效识别和控制，防范成本因素对银行业务和财务状况的不利影响。
商业银行如何推进全面成本管理
抓 住重 点 ，确 保 把 全 面成 本 管 理 工作落 到实处
进 一步 优 化 财 务 资 源 配 置 结 构 成
理 ，而是事前周密预测和计划 ，事中及
分钱负责” 。要努力形成全行算总账、部 门和网点算 分细账 、员工算小账 ，全行 盘棋的体 系，人人有指标 ，个个抓落
实 ，坚 持 高标 准 、严 要 求 ，做 到有 效 产 品成 本 到位 ，无 效产 品 停 止 营运 。 其 次 ，实 现 成 本 管 理 主体 的 转 变 ， 需要 建 立成 本 管理 与 个 人 及部 门利 益 相
算、监督环节 ，提前 到了动态决策、执
行环 节 ，在 成 本 产 生 源头 、运 动 过 程 中 加 强预 测 、引 导 和控 制 ，从 而 提 高成 本 管理 的主 动 性。
ｌ 如于地 方政 府没 有足 够 的 积极 性 建设 低 价 租赁 公 共住 房 ，就 需 要 中 央对地 方建 公 共租 赁 房提 供 财 政补 贴 ，并鼓 励进 行 政 策性 公共 住房融 资试验 。
际 管理 需 要 。
全 面成本 管理的基 本 内涵
全 面成 本 管 理 是 对 成 本 进 行 全 员 、 全过 程 、 全 方 位 的 管理 和 控 制。 成 本 管
关 注成本 管理 重点 。由事 后的核 算、监督转变为事前的规划和事 中的控
制 经 营 成 本 伴 随 着 银 行 各 层 次 、 各 部 门、 各环 节 的经 营 管 理 活动 ，在 时 间 上 继 起 ，在 空 间上 并 存 。 因 此 ，成 本 管理 关 键 要 从经 营 管理 的源 头 入手 。 要 关 注 和 调 整 产 生 成 本 的 人 、 财 、 物 以及 产 品 、业 务 、 条 线等 的布 局 ，从根 本上 堵 住 资 源 漏 洞 ，把握 效 益 机 会 ；要 推 行 边
论商业银行成本的管理与控制
商业银 行成本 内容 、成本控 制 的必要 性及原则
一
、
（ 一）商 业银行成本及其管理与控制 商业银行 的成本 是指商业银 行在从事 业 务经营活动过 程 中发 生的与业务 经营活动有 关 的各项支 出 ，主要 包括筹 资成 本 、经 营管 理 费用 、准 备金支 出、补偿性支 出等几 大成 本 ，其 中，筹资成本 和经营 管理费用为 主要 成本 。 从广义上 说 ，成 本控制 是指企业对其 生 产 经营 的各 个方面 、各个环节 以及各个 阶段 的所有成 本进 行控制，是成本管理的同义词 ， 因此 ，商 业银业 的成 本控制 就是对成本 进行 的全方位 、全过程、全员的管理与控制 。 （ 二 ）商 业银行 成本 的管理与控制 遵循 原 则 为 了能够 有效地 进行商 业银行成本 管理 与控制 ，我们必须 要明确成 本控制必 须遵循 的原则，主要有 ： １ ． 全面与整体性原则 。 成本的形成是源于 业务经营 活动过程 中发生 的与业务经 营活动 有关的各项支 出，因此 ，为有效的控制成本 ， 就要对成 本形成 的全过程进 行全面而 整体的 管理与控 制 ，要求 所有 的工作人员都 参与其 中 ，共同努力 ，节约经营成本 。 ２ ． 成本效益分析原则 。 商业银行 的成本控 制应根据 成本 的效益分析 和本量利分 析的原 理 ，把 握成本 、业务量 与利润之 间的关系 ， 找 出成 本最低 、利润最大 的资金运用 量和最 佳业务 量，进 而确 定 目标 成本 ，规 定成本额 度 ，执 行成本 计划 以达 到有效控制成 本 的目
标利润 、 目标成本 、 目标营业 收入等 内容 。 以目标成 本为依据 进行管理 ，将各项 费用、 成本 的开支范 围限制在 目标 成本范 围内，就 会做 到以较少 的成 本费用开 支 ，获得 最佳的 经济效益 。 （ 三 ）商业银 行成本管 理与控制 的必要
商业银行的成本精细化管理
商业银行的成本精细化管理【正文】1：简介商业银行作为金融行业的主要组成部分，面临着日益激烈的竞争环境和不断变化的消费者需求。
在这样的背景下，成本精细化管理成为了商业银行提高竞争力和保持盈利能力的关键因素。
本文档将详细介绍商业银行的成本精细化管理。
2：成本精细化管理的意义2.1 提高效率：通过精细化管理，商业银行能够识别和消除无效和不必要的成本，提高工作效率和资源利用率。
2.2 降低成本：精细化管理可以帮助商业银行寻找成本削减的机会，并采取相应的措施来降低成本，从而提高盈利能力。
2.3 优化资源配置：商业银行能够通过成本精细化管理更好地分配资源，提高业务质量和客户满意度。
3：成本精细化管理的步骤3.1 成本分析和分类：商业银行需要对各项成本进行详细的分析和分类，确保对成本的了解准确和全面。
3.2 把控成本核心指标：商业银行应设定并监控关键的成本核心指标，例如运营成本比例、人均成本等，以实现成本的精细管理。
3.3 成本控制措施：商业银行应采取适当的措施来控制成本，例如提高效率、优化流程、降低非核心业务等。
3.4 建立成本控制团队：商业银行应建立专门的成本控制团队，负责收集、分析和监控成本数据，以及制定和执行成本控制方案。
4：成本精细化管理的案例分析4.1 优化人员结构：商业银行通过对人员结构进行优化，精确配置各项岗位，提高工作效率和资源利用率。
4.2 数字化转型：商业银行通过数字化技术的应用，提高业务处理效率，减少人力成本。
4.3 优化供应链管理：商业银行通过优化供应链管理，减少采购成本和库存成本，提高供应商管理的质量和效率。
5：法律名词及注释5.1 合同法：合同法是指调整合同订立、履行和效力的法律规则的法律。
5.2 劳动法：劳动法是调整劳动合同关系和维护劳动者权益的法律。
【附件】本文档涉及的附件如下：附件1：商业银行的成本分析表附件2：商业银行成本核心指标追踪表【法律名词及注释】1：合同法：合同法是指调整合同订立、履行和效力的法律规则的法律。
强化商业银行信贷风险成本管理的对策
联 网时代， 网络 、 手机等新兴媒体对声誉风险危 机 的演 变起着 关键 作用 。与媒 体 的沟通 能力 与 技巧是银行声誉风险管理的核心能力之一 。商 业 银行 进行 声誉 风 险管理 ，要始 终 与各 路媒 体 真诚 、 及时、 有 效地 沟 通 ， 定期 不 定 期 地 召 开各 种 新 闻通气会 、 发 布会 ， 或通 过非 正式 的交 流， 积 极 向媒体提供各类新 闻稿 、 图片 、 音像制 品、 内 部刊物等。 面对不利银行声誉的负面报道， 要主 动约 见媒 体， 以适 当方 式 指 出问题 、 澄 清事 实 真
济衰退的临界点也就越来 越近。但 往往 由于 “ 灾 难 近视 ” ， 面对 高 速 增 长 带 来 的 繁 荣 ， 不 仅 经济学家 ， 包括银行家们也都产生 了对经济衰 退 的麻 木 ， “ 羊 群 效应 ” 表 现 得更 为 明显 。 由美 国的 “ 次贷危机”引发的全球金融危机中 ， 雷 曼、 贝 尔斯 登 、 美 联 银 行 等 国际 大 银 行 或 破 产 或被收购的事实再次证明 ，要想成为百年老 店 ，商业银行要与经济周期保持适 当的距 离 ， 不能 “ 随 波逐 流 ” ， 必须坚持稳健和风险偏好 ， 实现跨 越 经 济周期 经 营 ， 在 危 机来 临时 能够 顺 利 脱 险 。反 亲周期 性 是 商业 银 行 生存 的技 巧 ， 其 目的就是避开周期 的破坏力 ， 在经济周期 的 不 同发 展 阶段 能够 守住底 线 和原则 。在经 济 向 好 的阶段应当未雨绸缪 ， 经受住具体优质业务
广 角
划或广告宣传， 不可能通过短期策划来实现， 需 要 长期 持续 地投入 。从银 行行 长到普 通一 线员 工， 只有全体员工持续关注长远利益 ， 树立正确 的声誉风险意识， 才能真正把声誉风险管理根 植到企业的长远发展之 中， 逐步提升企业的整 体形象和美誉度。 （ 三） 加 强对 商业银 行 声誉 风 险危机 发展 规 律 的研 究 ， 制 定切 实可行 的 应 急预 案 。银 行 声 誉 风 险危 机 发展 的整 个 过 程 可 以分 为 五个 阶 段， 即： 潜伏期 、 开始期 、 爆发期 、 消退期及善后 期。 每个阶段有 明显不同的特点和表现形式， 危 机管理的方式 、 途径和重点也各不相同。因此 必须分析不同阶段 的特点， 总结事件发展变化 的一 般规 律 ，通过 制订 切实 可行 的应 急 预案 对 声誉风险进行程序化 、 系统化管理 。为了迅速 有效地应对银行声誉风险事件， 必须提前编制 相应 的应 急预 案 。
国有商业银行成本管理存在的问题及改进建议
要 提 高 银 行 的 盈 利 能 力 ，控 制 成
本 支 出是 重 要 的途 径之 一 。银 行 作 为企
业 ，价值 最 大 化 是 其经 营活 动 的 最终 目 标 。通过 实 施 全 面 成本 管 理 ，可 以使 银 行 职 能部 门 、人 员 、产 品 、流 程 的经 营 成 本 精 细化 ，严 格 控制 成 本 支 出 ，提 高
力 等 价 值 链 的 优 化组 合 ，全 面成 本 管 理
可 以对 银 行 的机 构 、部 门 、人 员 及 流 程
前 效 益 ，追 求 最 大 产 出 ，往 往 以牺 牲 经 营 质 量 为 代 价 ，忽视 经 营 风 险 ，银 行 经
营 行 为 的 短 期 化 与银 行 的发 展 远 景 和 战 略相背离 。 （ ）成 本 管 理 与 银 行 业 务 全 部 二
以 科 学发 展 观 为 统领 ，转 变 发 展 方式 ，
士 ． 原 理 与 方 法 体 系 ，依 据 现 代 企 本 业 成本 运动 规 律 ，以优 化 成 本投 入 、改 善 成 本 结 构 、规 避 成 本 风 险 为 主要 目 的 ，对 企 业 经 营 管理 活 动 实 行 全 过程 、
力 ，才 能 在 竞 争 中立 于 不 败 之地 。
价 值创 造 的重 要 源 泉 ，更 是 应 对 外部 形
势 变 化 、促 进 科 学 发展 的核 心 竞 争力 之
一
ｏ
实 行全 面 成 本 管理 的意义
全 面成本 管理 是现 代成 本管 理体 系 与实 践 的新 发 展 ，是 建 立 在 成本 作 业 制 度 与原 理 基 础 上 的现 代 成 本 管 理思 想 和 理论 体 系 。它 是 以责 任 成 本 管 理为 主 线， 以改 善 、提 高 资 源 配 置 效 率 为 着 力 点 ， 据 经 营 管 理 层 次 、部 门 、 品 种 、 根 环节 的业务特征 和、思 想 体 系 、管 理 制 度 、机制 和 行 为 方 式 。全 面 成本 管 理 产 生 的 动力 来
论商业银行成本管理问题及改进
Ｎ Ｏ．１ ２０１ ７， １
现 代 商 贸 工 业 Ｍｏ ｅｎＢ ｓ ｅ ａｅＩｄ ｓ ｙ ｄ ｒ ｕｉ ｓ Ｔｒｄ ｕｔ ｎｓ ｎ ｒ
２１ 年第 １ ０１ ７期
论商业银行成本管理 问题及改 进
孔 德 洋
（ 国海洋 大学 ， 东 青 岛 ２６０） 中 山 ６ １ ０
摘 要 ： 着 利 率 市 场 化 的 推 进 和金 融 市 场 的 全 面 开 放 ， 行 业 竞 争 日趋 激 烈 ， 致 银 行 的 传 统 收 入 空 间 和 盈 利 空 间 随 银 导
与 客 户 议 价 获 取 利 差 收 入 ， 利 空 间 日趋 收 窄 ， 行 之 间 的 获 银
高 市 场 占 比的 目的 ， 者 以 同 样 的 成 本 使 业 务 流 程 最 合 理 、 或
竞 争 日趋 激 烈 ， 之 商 业 银 行 的 经 营 模 式 、 融 产 品 同 质 化 风 险 最 小 化 、 场 占 比最 高 。但 就 实 际 来 说 ， 业 银 行 现 行 加 金 市 商
但 是 ， 阶 段 我 国 商 业 银 行 成 本 管 理 中 存 在 着 诸 多 问 题 ， 自身 的财务状况 和 所处 行业 评 价 ， 营 销环 节对 客 户及 所 现 传 在 统 的 成 本 管 理 已 很 难 完 全 适 应 逐 渐 开 放 的 金 融 环 境 和 银 行 在行业 营销策 略及 客户 需 求考 虑 较多 ， 但在 银行 自身成 本
商业银行加强全面成本管理的策略选择
以便从 时间 上 、 量 上进 行 控 制和 制 约 ， 证 费 数 保 用 开 支合 理 ； 经 营 过程 控 制 ， 对 主要 是减 少 资 金
损 失 、 偿 ， 制度 规定 及时 对帐 ， 力把 各项 损 赔 按 努 失控制 在最低 的限度 。 第二 ， 实行定额控 制 。 代 现 成本 管 理 要 求各 成 本 费用 的承担 单 位 必 须 实行 定 额管 理 ， 对 各项 消 耗 实行 认 真 的计 量 ， 是 并 这
质 的 内部 机 构 ， 强各 பைடு நூலகம் 次 、 种类 成 本 管 理 的 加 各
费与部 门 、 人 的经济 责任 、 个 经济 利益 结合 起来 ， 调 动 内部 各业 务部 门和个 人 的积极 性 和 主动性 。
同时 ， 过收入 费用 率 、 通 成本 降低率 、 均 费用 等 人 指标 同步控制 成本支 出 。 五、 妥善处 理好几个 关系 。第一 ， 加强成本 管 理与支 持业务发 展的关 系。全 面成本 管理要 以支 持和保 障业 务发 展 为 出发 点 和落脚 点 ， 而不 能成 为阻碍 业务 发展 的 因素 。第二 ， 量控 制与 结构 总
审查 支 出范 围是 否符 合 规定 ，利 息 计算 是 否 正 确， 利率 选 择 是否 准 确 等 ； 费用 开 支 主要 是 控 对 制 费用 标 准 、 支 范 围 、 户使 用 、 划 指标 等 ， 开 账 计
营管理 ，提 高综合 竞争 能力 的一条 重要 途径 ， 有 利 于银 行从业务 经营型 向资源经 营型 的转 变 。理
本 这 个影 响 商 业银 行 盈利 性 的 重要 因素 进 行 全 面、 全程 、 动态 与多维控 制 。实行 全面成 本管理 是 现 阶段我 国商 业银 行进行 有效 成本 控制 ， 强 经 加
商业银行成本管理与控制
商业银行成本管理与控制商业银行是金融体系中的重要组成部分，随着金融市场的竞争加剧，商业银行面临着越来越多的成本压力。
为了维护企业健康发展，商业银行必须加强成本管理和控制。
本文就商业银行成本管理与控制进行分析。
一、商业银行成本管理的重要性商业银行经营所需的各种资源都是有成本的，如人工成本、管理费用、设备采购成本、资本成本等等。
只有科学合理地控制各项成本，商业银行才能在经营中获得更大的利润增长，提高竞争力。
其次，成本管理是商业银行精细化经营的基础，精细化经营是指在各个环节上寻求细节化的优化，通过高效的成本管理，可以有效地提升银行的精细化管理水平，减少浪费，在同等的条件下，使商业银行的经营效益更加优异。
最后，成本管理也是商业银行发展的必要条件。
通过适度的成本管理，商业银行可以更好地掌握资金流动情况，精准把握市场需求，提高市场位置和竞争力。
二、商业银行成本管理的具体措施1、人力成本管理。
作为商业银行一项重大支出，人力成本是商业银行成本的一个重要组成部分。
商业银行可以通过制定完善的人事制度、加强员工培训、提高员工作业效率的方法，有效地降低人力成本。
2、管理费用管理。
作为商业银行建设和经营的支出，管理费用在商业银行成本中也占有重要地位。
商业银行可以通过精简组织机构、降低管理层级、合理控制业务拓展范围、实行科学的管理制度等方式，有效地降低管理费用，提高运营效率。
3、资本成本管理。
资金成本是商业银行经营中的另一个关键要素，资本成本的高低将直接影响到商业银行的获利能力。
为了控制资本成本，商业银行可以通过多样化的融资渠道，例如发行债券、股票等，进一步降低融资成本，提高资本使用效率。
4、设备采购成本管理。
现代商业银行的各项业务依赖于先进的设备和技术，因此设备采购成本管理是商业银行成本管理中的一个重要组成部分。
商业银行可以采取优化采购渠道、降低采购成本、充分利用现有设备的方法，有效地降低设备采购成本，提高运营效率。
三、商业银行成本控制的实现方式1、精细化控制。
加强商业银行成本管理的几点建议
银行成本管理论文银行财务管理论文：加强商业银行全面成本管理的几点建议全面成本管理是各家商业银行非常关注的一项工作，也是关乎各行可持续发展的一项基础工作。
全面成本管理的要求不是仅仅控制成本，而是要实现成本效率最高。
不是少做事，减少投入，或者多冒风险少花钱，而是正确地、适度地做事，把钱花得聪明，花得值。
全面成本管理的目标是要使银行从战略上建立相对的成本竞争优势，在同业的比较中，做同样的事，解决同样的问题，投入要能够做到最少、最优，建立相对成本竞争优势。
一、正确理解全面成本管理的含义全面成本管理运用成本管理的基本原理与方法体系，依据现代企业成本运动规律，以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的，对企业经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的基本理论、思想体系、管理制度、机制和行为方式。
全面成本管理以培植企业核心能力为目标，克服了传统成本管理的观念、对象、体系等方面上的缺陷，其内容、核心、对象、方法等方面相对传统成本管理都具有变革性的变化，不仅要严格控制管理费用和资金成本，以最小投入获得最大价值，还要把风险成本和资本成本纳入成本管理的范畴，实行全面的成本管理。
可以说，全面成本管理是成本管理的重新构建管理模式。
通过充分借助和发挥全面成本管理平台作用，创新成本管理手段，调动全员、全责任中心的成本管理意识，推动成本价值最大化，实现财务价值、产品价值、业务条线价值、员工价值、责任中心价值、企业价值的多位一体，最终实现企业价值最大化。
二、加强全面成本管理的几点建议为确保银行价值最大化经营目标的实现，需要商业银行在组织和管理业务经营活动中围绕以下五个方面来开展：时代金融（一）调整负债结构，降低资金成本资金成本指的是商业银行筹集和使用资金必须支付的各种费用。
资金成本包括用资费用和筹资费用。
用资费用指商业银行在使用资金中支付的费用，如存款利息支出、股利等；筹资费用指商业银行在筹集资金中支付的费用，如借款手续费、证券发行费等。
对商业银行成本管理的几点思考
对商业银行成本管理的几点思考面对日趋激烈的同业竞争，不少银行成本管理工作仍然存在滞后的问题，主要表现为：一是存款成本管理粗放，不惜血本拉存款；二是贷款或有成本管理满足于清收、盘活、稀释；三是对营业费用的分析仅是结构或比例分析，分支行总是“用足用好”费用，缺乏投入产出分析、量本利分析、机会成本分析；四是成本考核只注重营业费用和呆坏账额度或比率的考核，而对其它成本及对成本的投入产出缺乏一套科学的管理方法。
显然，商业银行亟须深化成本管理。
现代商业银行成本管理原则1.追求全局综合效益最大化原则。
成本管理不是单纯的节流，它要与开源相结合。
而当成本管理本身耗费的成本大于其所带来的收益时，就会使成本管理得不偿失。
2.提高客户满意度的成本必需原则。
一方面，银行的成本管理范围要扩大到经营单位之外，有效地致力于提高客户的满意程度，从而获得竞争的战略优势；另一方面，还要不断改进业务流程，研发新的产品，采用新的服务方式，在不断满足客户需求的前提下降低成本。
3.全员参与、全程控制原则。
成本的耗费是一个在时间上继起、空间上并存、交叉循环的过程，这就要求对成本管理必须做到全员参加、全程控制、全信息管理。
4.做好成本的前期预算并与经营目标相一致原则。
成本管理在起始阶段预算目标成本，在过程中不断修正、比较、分析，最终使实际成本与目标成本之差趋于零。
5.逐步建立以经营部门为成本责任中心的成本管理体系原则。
国际上一些先进的银行建立了以经营部门为责任主体的组织结构体系（事业部制），能有效地克服分级管理模式中存在的信息不对称、责任不明确、效率低下和资源配置不合理的缺点，具有更贴近市场、全员参与度更高、责任划分更明确等优点。
所以，建立以经营部门为成本责任中心（利润中心）的成本管理体系，应是现代商业银行的中长期目标。
加强商业银行成本管理的对策1.加强对政策、市场、客户信息的研究，明确成本管理的定位。
首先，银行业作为经营货币、提供信用的特殊行业，对市场的切入、客户的选择必须符合国家的产业政策，乃至全球的经济发展趋势。
商业银行成本管理与控制
商业银行成本管理与控制
商业银行成本管理与控制
一、引言
商业银行作为金融机构，在运营过程中需要合理管理和控制成本。
成本管理与控制是保证银行长期稳健发展的重要任务。
本文档旨在提供一个详尽的指导，帮助商业银行建立有效的成本管理与控制制度。
二、成本管理与控制的意义
1.1 成本管理的定义
成本管理是指商业银行对各项业务活动产生的成本进行全面、系统的规划、执行和控制的过程。
1.2 成本管理的重要性
有效的成本管理可以：
●提升银行的盈利能力
●提高资源利用效率
●降低经营风险
●增强竞争力
三、成本管理与控制的主要环节
2.1 成本管理与控制的组织机构与职责2.2 成本管理与控制的流程
2.3 成本核算与分析
2.4 成本控制与降低
四、成本管理与控制的具体措施
3.1 人力成本管理与控制
3.2 资本成本管理与控制
3.3 技术成本管理与控制
3.4 运营成本管理与控制
3.5 市场成本管理与控制
五、成本管理与控制的监督与评估
4.1 内部监督机制
4.2 外部监督机制
4.3 成本管理与控制的评估指标
六、附件
本文档附带以下附件供参考：
●成本核算表格示例
●成本管理与控制流程图
●成本控制措施清单
七、法律名词及注释
●成本管理：根据《中华人民共和国商业银行法》和相关法律
法规，商业银行对各项业务活动所产生的成本进行规划、执行和控
制的过程。
●成本核算：商业银行通过对各项成本进行记录、汇总和分析，以衡量业务活动的成本支出和效益。
注意：以上内容仅供参考，具体的文档编写请根据实际需求进
行调整。
新时代商业银行成本精细化管理提升的思考
新时代商业银行成本精细化管理提升的思考随着经济全球化和信息技术的迅猛发展，商业银行面临着越来越激烈的竞争和日益严格的监管，成本精细化管理成为商业银行必须重视和提升的一项重要工作。
在新时代，商业银行如何有效提升成本精细化管理水平，成为了银行管理者和业内人士共同关注的问题。
一、成本精细化管理的重要性成本精细化管理是指通过对银行各项业务和支出的全面管理和控制，实现成本的最小化和效益的最大化。
在如今经济形势下，银行成本管理至关重要。
第一，成本精细化管理可以提高银行经营效率。
通过合理控制各项成本，对盈利和竞争力都有明显的提升。
第二，成本精细化管理可以提升银行的核心竞争力。
银行的核心竞争力在于服务和效率，在成本精细化管理下，银行可以提供更具竞争力的产品和服务，提升市场份额。
成本精细化管理可以加强银行的风险防范。
成本精细化管理可以降低银行的损失和风险，降低不良资产率，提高资产质量。
当前，商业银行的成本精细化管理面临着一系列挑战。
社会经济环境不确定性增加。
全球经济复苏步履维艰，金融市场波动不定，这些状况加大了银行的经营风险。
资金成本快速增加。
由于货币政策的收紧和宏观经济形势调整，银行筹资成本迅速上升，给银行的资金运营带来了压力。
业务增长速度放缓。
受到宏观经济形势的影响，许多银行的业务增长放缓，收入增长缓慢，这也给成本控制造成了一定的困难。
金融监管趋严。
由于金融风险防范的需要，监管部门对银行业的监管力度加大，各项制度、流程和资金投入也都需要相应的增加。
这些挑战使得成本精细化管理的工作变得更加复杂和困难。
针对当前商业银行成本精细化管理面临的挑战，需要做以下思考和提升。
1. 制定合理的成本控制目标银行在进行成本精细化管理时，首先需要明确成本控制的核心目标。
加强成本管控，实现成本最小化，提高效益，这是成本精细化管理的根本目的。
但是在实际操作中，银行需要针对各项支出，制定具体的成本控制目标，防止过度成本控制或者成本控制不足。
商业银行的成本精细化管理
商业银行的成本精细化管理正文：1.引言商业银行的成本精细化管理是指通过科学有效的方法，对银行的各项成本进行全面的监控、分析和控制，以便实现成本降低、效益提升的目标。
在竞争日益激烈的金融市场环境下，商业银行需要精细化管理成本，以提高自身的竞争力和盈利能力。
2.成本管理的重要性2.1 成本管理的意义成本是商业银行经营活动中不可避免的经济支出，合理控制成本是保障银行盈利的基础。
精细化成本管理可以有效降低成本，提高盈利水平，并且可以帮助银行识别和优化业务流程，提高运营效率。
2.2 成本管理的目标商业银行的成本管理目标包括：控制总体成本水平、实现成本的透明化和可预测性、提高资源配置效率、降低各项成本指标。
3.成本精细化管理的关键要素3.1 成本分类管理商业银行的成本主要包括直接成本和间接成本。
直接成本是指直接用于产品或服务生产的成本，如人工、原材料；间接成本是指与产品或服务生产相关但不直接发生在生产过程中的成本，如办公用品、信息技术支持等。
对不同成本进行分类管理可以更好地控制和分析成本。
3.2 成本驱动模型成本驱动模型是对成本变动的驱动因素进行分析和规划的模型。
通过建立成本驱动模型，商业银行可以了解成本的构成和变动规律，进而通过调整驱动因素来实现成本的控制和降低。
3.3 成本监控与分析商业银行需要建立健全的成本监控与分析体系，通过对成本的实时监控和精细化分析，及时发现问题和异常，采取相应的措施进行调整和优化。
4.成本管理的具体措施4.1 人力资源管理优化商业银行可以通过员工培训、绩效考核、薪酬激励等方式，提高员工的综合素质和工作效率，减少人力资源成本。
4.2 业务流程优化商业银行可以对业务流程进行全面的评估和优化，去除冗余环节和低效环节，提高工作效率，降低运营成本。
4.3 信息技术支持商业银行可以借助先进的信息技术手段，如核心系统、数据分析工具等，提高业务处理效率，降低信息技术支持成本。
5.附件本文档附带以下附件：1.商业银行成本分析表2.成本精细化管理流程图6.法律名词及注释以下是本文档所涉及的一些法律名词及其注释：1.盈利能力：指商业银行在一定时期内从经营活动中获得的净利润能力。
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强化商业银行成本管理的几点措施
一、实行全员成本管理
银行员工不仅是成本管理的主体，也是成本管理的客体，其成本意识的好坏，直接影响到银行成本管理的水平。
所以，首先，在观念上必须奉行全员成本管理的观念，摈弃以往那种认为成本控制只是财务部门的事的错误观念。
每个员工应结合自己工作岗位及对成本的影响，进行成本控制，切实承担起控制与管理责任，使成本指标落到实处。
其次，要消除认为成本无法再降低的错误思想，对银行员工进行培训教育，使之充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的，人人应对成本管理和控制有足够的重视。
再次，在银行内部形成员工的民主和自主管理意识。
努力在员工行为规范中引入内在约束与激励机制，实行柔性化经营。
改变以往那种靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制，实现自主管理，这既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。
二、实施全程成本管理
长期以来，我国商业银行的成本管理重心均放在费用控制上，而
对利息支出、税费支出、补偿性支出、准备金或核销支出、营业外支出、或有支出等缺乏有效的管理。
这直接导致了部分国有银行的经营成本居高不下，并影响了成本信息的完整可靠。
与此同时，在费用的管理上，管理办法落后，不能提供产品与客户的相关成本信息，影响经营决策。
因此，必须将成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，实施全方位的成本管理。
一是切实树立起大成本的观念，将成本管理的触觉延伸到每一个成本发生点，不留死角，进行全方位的成本管理。
二是加强市场需求、产品设计、客户使用满意度等与投人产出相关的分析，减少不必要的浪费。
应按照成本全面管理的要求，对业务开展中所涉及到的信息来源、研发、技术、后勤、生产、处置等成本进行严格细致的科学管理，从而增强产品在市场中的竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
三是注重研究分析各种决策成本。
研究分析各种决策成本应成为成本管理的一项至关重要的内容，如相关成本、机会成本、未来成本等。
在成本管理中，重视和加强对这些管理决策成本范畴的研究分析，可以避免决策失误给银行带来巨大损失，为保证银行作出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。
三、从银行内部组织创新切入，降低间接成本支出
进行横向过程集成，淡化职能划分。
要打破原有的职能界限与任务划分，尽可能将跨越不同职能部门、由不同专业人员完成的工作环节集成起来，合并成单一任务，由一个人来完成，从而达到提高效率、降低成本支出的目的。
例如，现金工作“四双”制度的淡出，综合柜员制的产生，就是横向过程集成的产物。
采取纵向组织压缩，决策权利下放，实行扁平化管理。
目前银行传统的金字塔形递阶机构不仅效率低下、反应迟缓，难以实施有效地管理监督，而且业务管理费支出庞大。
治理这一痼疾有效办法就是组织压缩，实行扁平化管理，使决策成为员工工作的主要内容。
员工可以借助信息系统的支持，在实际工作中依据实际情况，无需繁琐漫长的文件旅行即可自己决定，尽可能减少对市场的反应延迟时间。
当然，这种自己决定是建立在合理授权基础上的。
巧实行单点接触客户。
我国商业银行在市场营销过程中的一个普遍现象是多点接触客户而实际上又无人负责的局面，内耗相当严重。
存款在一家商业银行的分支机构间频繁搬家、多家机构对同一企业轮番进行公关活动的现象屡见不鲜，其结果是不仅影响客户满意度，又增加了费用支出。
从这个角度分析，单点接触客户是理想的选择，即在客户与银行之间只设立一个联系点，通过设立主办行和客户经理，对各自的客户负责，及时满足客户的需求，并达到减少费用支出的目的。
四、实行“以客户为中心”的成本战略
要坚持客户至上，善对老客户。
客户是商业银行的盈利来源，因此要千方百计地壮大客户群体，既要积极吸引新客户，又要留住老客户。
但值得注意的是，留住老客户比吸引新客户更为重要，因为对新客户而言，从吸收开始到建立一定的忠诚度，所要支出的费用是不可小觑的。
在差别化服务中降低不必要的支出。
从盈利性角度出发，在客户群体中，有大小或主次之分，根据“二八规则”，银行对客户所提供的服务也应从目标市场的全局出发，区别对待，将提高居主导地位的大客户集团的满意程度放在首位，要防止千篇一律地执行同一服务标准，在服务的深度、广度等方面予以划分与改进，实施差别化服务，从而相应地减少经营费用支出。
在以客户为导向的思想下，改善银行的价值链，从而节约支出。
在当前的市场环境下，满足客户个性化、多元化需求的关键在于产品或
服务的设计环节上。
从成本确定曲线看，银行在服务设计上的投人是整个价值链上最大的投入，一般来讲，在设计上的成本大约要占整个成本的80%，因此设计上的节约至关重要。
当然，这是在满足客户需求前提下的节约。
在这方面，我国商业银行有过太多的教训，如营业网点的盲目扩张与胡乱布局，柜面系统的不统一，服务前后台的脱节，不合时宜的功能提供，服务缺乏对市场的快速反应等。
由此可见，服务设计对银行的经营活动与成本管理是何等的重要。
作者：聂党奇建设银行江西省分行。