工厂常见的八大浪费电子教案

会出现1＋1＞2的协同效应。
协调不力是管理工 作中最大的浪费之一， ☆ 工作进程的协调不力 它使整个组织不能形 ☆ 上级指示的贯彻协调不力
成凝聚力，缺乏团队 ☆ 资讯传递的协调不力 意识、协调精神，导 ☆ 业务流程的协调不力 致工作效率的低下。
协调不力企业丧失凝聚力
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闲置 让闲置的“动”起
浪费
来 机构重叠，职能重叠┅┅形成人浮
於事，使生产经营要素不能得到有效 利用，造成了闲置的浪费。
扁平化管理、业务
流程再造、组织再造、 库存的危害：
过程管理等方法，都 是工作流程化、规范 化、职责化的有效措 施，可以从某种程度 上减少闲置的浪费。
☆ 固定资产的闲置 ☆ 职能的闲置或重叠 ☆ 工作程序复杂化形成的重叠 ☆ 物料人员的闲置
③ 应付导致前松後紧 ④ 应付造成虎头蛇尾
应付的浪费主要是由责任心不强和素质低下等造成 的，它实际上是工作中的失职。应该建立健全以绩效 为中心的监督考核机制，以减少浪费。
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低效 损失
拒绝“低效”反复发
生 低效的含义包括：1、工作的低
效率或者无效率；2、错误的工作 是一种负效率。
低效率产生的原因：1、管理者的低素质 ；2、方法 不当 ；3、固步自封的僵化思想。
我们允许的是创造性的失误，而不允许
反复发生低级的错误。
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不合理 浪 费 管理必须真正有“理”可
依
管理中的不合理现象：
☆ 目标指标不合理 ☆ 计划编制无依据 ☆ 计划执行不严肃 ☆ 计划检查不认真 ☆ 计划考核不到位 ☆ 投入产出不匹配
⑤ 左右手交换
⑾ 弯腰动作
⑥ 步行多
⑿ 重复/不必要动作
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加工 浪费
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过剩的加工造成浪费
常见的加工浪费： ☆ 加工余量
☆ 过高的精度 ☆ 不必要的加工
过剩加工造成的浪费： ☆ 设备折旧 ☆ 人工损失
☆ 辅助材料损失 ☆ 能源消耗
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库存 浪 费 库存造成额外成本
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管理工作中的七大浪费
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管理工作不能“等”
生产方式中
把无序变有序
所归纳的“八种 浪费”，主要发
管
七 理
协调不力企业丧失凝聚力
大 工
浪 作
让闲置的“动”起来
中
生在生产现场， 但是产生这些浪 费的深层次的原 因是什么？如果 仅仅关注现场存
费 的
应付现象最常见
等待
等待不创造价值
常见的等待现象：
浪 费 ☆ 物料供应或前工序能力不足造成待料 ☆ 监视设备作业造成员工作业停顿
☆ 设备故障造成生产停滞
☆ 质量问题造成停工
☆ 型号切换造成生产停顿
造成等待的常见原因：
☆ 线能力不平衡
☆ 计划不合理
☆ 设备维护不到位
☆ 物料供应不及时
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浪费
不良造成额外成本
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☆ 对於较重要的工作，可以用5W1H 来进行计划分解，然後进行控制、检查 和考核。激励员工和加强管理不能从根 本上解决问题，激励员工和加强管理相 辅相成也许更好一些。
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无序浪 费
没有规矩，不成方圆
常见的无序现象： ☆ 职责不清造成的无序 ☆ 业务能力低下造成的无序
☆ 有章不循造成的无序 ☆ 业务流程的无序
这些无序出现的频次多了，就 会造成企业的管理混乱。
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缺乏明确的规章、制度、 流程，工作中容易产生混 乱，这是众所周知的。但 如果有令不行、有章不循， 按个人意愿行事造成的无 序浪费，更是非常糟糕的 事。
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协调不力 所谓协调，就是指组织中的一
浪费
切要素、工作或活动要和谐地配 合，以便於组织的整体目标能够 顺利实现。有了良好的协调，就
常见的库存：
库存的危害：
☆ 原材Hale Waihona Puke 、零部件☆ 额外的搬运储存成本
☆ 半成品
☆ 造成空间浪费
☆ 成品
☆ 资金占用（利息及回报损失）
☆ 在制品
☆ 物料价值衰减
☆ 辅助材料
☆ 造成呆料废料
☆ 在途品
☆ 造成先进先出作业困难
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☆ 掩盖问题，造成假象
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制造过多/过早 浪 费 违背JIT原则
制造过多/过早造成浪费： ☆ 造成在库
工厂常见的八大浪费
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等待浪费
搬运浪费
地下工厂
工 8 不良浪费
厂 大 动作浪费
浪 常
见
加工浪费
的 费 库存浪费
企业每生产一件产品就在 制造一份浪费。伴随企业运营 中各业务环节不被察觉或不被 重视的浪费，日本企业管理界 将之形象地比喻为“地下工 厂”。
制造过多（过早）浪费
缺货损失
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在的浪费，而不 解决被现象所掩
拒绝“低效”反复发生
盖的本质问题，
无疑是舍本逐末。
管理必须真正有“理”可依
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等待 浪费
管理工作不能 常见的等待现象“： 等”
☆ 等待上级的指示 ☆ 等待下级的汇报 ☆ 等待对方的回复
☆ 等待生产现场的联系
造成等待的常见原因：
☆ 中层管理人员缺乏责任心和主动 精神，不愿意承担责任。
☆ 计划外/提早消耗 ☆ 有变成滞留在库的风险 ☆ 降低应对变化的能力
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缺货 损失
缺货造成机会损失
由于各种浪费消耗了企业 资源，降低了经营效率，反过 来制约企业的订单履行，造成 缺货损失：
☆ 紧急订单造成额外成本 ☆ 延迟订单造成额外成本 ☆ 订单取消造成利润损失 ☆ 客户流失造成市场机会损失
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案例：
某公司连续若干年都没有完成公司计划，但上上下下都 不以为意，让外人诧异无比。经了解后才知道：该企业所 在的集团制定了三年后销售收入突破一百亿的发展目标， 再分解成年度目标，把指标下达给下属企业。由于该公司 不是按照实际情况而是按照总公司的要求来制定经营计划 的，各主要指标都订得非常高，缺乏资料的支援，不太具 有可行性。而根据公司计划进行的职能部门计划和月度分 解计划和实际差得很远，为了编制计划而在凑数字，导致 在计划编制时就对计划的完成没有多大信心。由于目标指 标不合理，使计划不具有可实施性，在执行、检查和考核 过程中，大家都是心中有数，走个过场而已。甚至如果执 行职能计划，例如采购物资和设备，反而会造成更大的浪 费。因此，到年终时大家都完不成计划，法不责众，人人 心安理得，丧失了追求，对企业的发展危害巨大。
常见的不良损失： ☆ 材料损失
☆ 设备折旧 ☆ 人工损失 ☆ 能源损失 ☆ 价格损失
☆ 订单损失 ☆ 信誉损失
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动作
浪费
多余动作 增加强度降低效率
常见的12种浪费动作：
① 两手空闲
⑦ 转身角度大
② 单手空闲
⑧ 移动中变换动作
③ 作业动作停止
⑨ 未掌握作业技巧
④ 动作幅度过大
⑩ 伸背动作
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在餐厅发生的故事
在某餐厅18点高峰期,服务人员不足
场景： •客人要买单（付帐时），服务员拿单结帐 •结帐后，服务员拿单给客人总金额183元。 •客人核定后，给200元整 •服务员再去结帐，返回时，给17元零钱 •客人提出要发票，服务员再去拿发票
以上活动是否有浪费？有几处？如何改善？
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总结：
管理工作中的“七种浪费”，要比生产方式所指出的工 厂常见的八大浪费严重得多，但是解决起来也困难得多。 因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大 多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相 对困难；而且大家司空见惯，即使上级要求，也是紧一阵 後松一阵，容易形成反复，而如果不能对管理工作中的浪 费形成共识，活动是很难持续有效地长期开展的。因此， 我们必须对消除浪费活动的艰巨性和长期性要有清醒的认 识。但是，管理工作中的浪费一旦在某种程度上被消除， 则可能会出现几何级数的放大效应，因此，我们要鼓足勇 气，从消除点滴的管理浪费做起，向着彻底消除浪费的目 标一步一步地走下去。
但是，更重要的是思 ☆ 造成资讯的闲置
想不能闲置，流水不
腐。
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应付
浪费
应付现象最常见
应付就是工作虽然干了，但是不主 动、不认真，敷衍了事，不追求最好 的结果，从而缺乏实际效果，是责任 心不强的一种表现形式，这种浪费在 工作中是经常见到的。
常见的应付现象： ① 应付基础工作
② 应付检查
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提问时间
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