管理的实践——彼得德鲁克对管理的思考

管理的实践［美］彼得·德鲁克著 / 华章出版【管理是一种实践】在每个企业中，管理者都是赋予企业生命、注入活力的要素。

如果没有管理者的领导，“生产资源”始终只是资源，永远不会转化为产品。

在竞争激烈的经济体系中，企业能否成功，是否长存，完全要视管理者的素质与绩效而定，因为管理者的素质与绩效是企业唯一拥有的有效优势。

在制定任何决策、采取任何行动时，管理层必须把经济绩效放在首位。

管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。

企业活动可能会产生大量的非经济成果：为员工带来幸福、对社区的福利和文化有所贡献等，但是，如果未能创造经济成果，就是管理的失败。

如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的产品和服务，就是管理的失败。

如果管理层未能令交付于它的经济资源提高或至少保持其创造财富的能力，也是管理的失败。

最终检验管理的是企业的绩效。

唯一能证明这一点的是成就而不是知识。

换言之，管理是一种实践而不是一种科学或一种专业，虽然它包含这两方面的因素。

如果试图通过向管理者“颁发许可证”，或把管理工作“专业化”，没有特定学位的人不得从事管理工作，那将会对我们的经济或我们的社会造成极大的破坏。

反之，正因为好的管理需要这样的考验，因此成功的企业经营者才有办法完成他的工作，无论他是不是好的管理者。

任何人如果想把管理变得更“科学”或变成一种“专业”，一定会开始设法除去那些“讨厌的麻烦”——商业世界中的不可预测性，包括：风险、波动、“无益的竞争”、消费者“不理性的选择”等——而在这个过程中，经济的自由和成长的能力也随之而去。

【企业只有一个目的——创造顾客】如果我们想知道企业是什么，我们必须先了解企业的目的，而企业的目的必须是超越企业本身。

事实上，企业是社会一分子，因此企业的目的必须在社会之中。

关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客。

市场不是由上帝、大自然或经济力量创造的，而是由企业家创造的。

企业家必须设法满足顾客的需求，而在他们满足顾客的需求之前，顾客也许感觉到那种需求。

就像饥饿时渴求食物一样，不能满足的需求可能主宰了顾客的生活，在他清醒的每一刻，这种需求都盘旋在他的脑海中。

但是，在企业家采取行动满足这些需求之后，顾客才真的存在，市场也才真的诞生，否则之前的需求都只是理论上的需求。

顾客可能根本没有觉察到这样的需求，也可能在企业家采取行动——通过广告、推销或发明新东西、创造需求之前，需求根本不存在。

每一次都是企业的行动创造了顾客。

是顾客决定了企业是什么，因为只有当顾客愿意付钱购买商品或者服务的时候，才能把经济资源转化为财富，把物品转化为商品，才会有企业存在的价值。

企业认为自己的产品是什么，并不是重要的事情，对于企业的前途和成功尤其不是那么重要。

顾客认为他购买的是什么，他心目中的“价值”何在，却有决定性的影响，将决定这家企业是什么样的企业，它的产品是什么，以及它会不会成功兴旺。

顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能创造就业机会。

社会将能创造财富的资源托付给企业，也是为了满足顾客需求。

由于企业的目的是创造顾客，任何企业都有两个基本功能，而且也只有这两个基本功能：营销和创新。

营销的范围不但比销售广泛得多，而且也不限于专业的活动，而是涵盖整个企业的活动，是从最终成果的观点来看待整个事业。

换句话说，是从顾客的角度来看企业，因此企业的所有部门都必须有营销的考量，担负起营销的责任。

每家公司都有两种形态的创新：产品和服务的创新，以及提供产品和服务所需的各种技能和活动的创新。

创新可能源自市场与顾客的需求，需求可能是创新之母。

【“我们的事业是什么？”决定企业成败的最重要的问题】这个问题不只是在企业初创或深陷沼泽时才需要提及，相反，当企业一帆风顺时，最需要提出这个问题，并且需要深思熟虑，详加研究，因为假如没有及时提出这个问题，可能导致企业快速衰败。

“我们的事业是什么”？如果没有办法在事业蒸蒸日上时回答这个问题，即使拥有最好的产品，仍然很快就会回到磨破鞋底、挨家挨户推销的苦日子。

想要弄清楚我们的事业是什么，第一步是问：“我们的顾客是谁？”谁是我们真正的顾客？谁又是我们潜在的顾客？这些顾客在哪里？他们如何购买？如何才能接触到这些顾客？下一步是问：“顾客购买的是什么？”。

凯迪拉克的员工说他们制造汽车，因此他们经营的是通用汽车公司的凯迪拉克汽车，但是，为了一辆崭新的凯迪拉克汽车，不惜花费4000美元的顾客，他买的是交通工具，还是凯迪拉克汽车的名气？换句话说，凯迪拉克的竞争对手是雪佛兰、福特汽车，还是——举个极端的例子来说——钻石和貂皮大衣？生产厨房煤气灶的厂商过去总认为竞争对手是其他煤气灶制造商，但是他们的顾客——家庭主妇，其实买的不是炉子——而是最简易的食物烹调方式，可能是电炉、燃气灶、煤炭炉，或任意一种组合方式，明天，主妇们很可能会考虑使用以超声波或红外线加热的炉子。

由于家庭主妇身为顾客，他们实际上决定了厂商应该生产什么，因此煤气灶制造商真正的事业应该是提供简易的烹调方式，他们的市场是食品烹调市场，竞争对手则是提供各种烹调方式的供应商。

最后是最难回答的问题：“在顾客心目中，价值是什么？”。

传统经济理论以一个名词来回答这个问题：价格。

但是这个答案很容易误导大家。

价格只代表了一部分价值，其他还包括关于品质的总体考虑。

对顾客而言，有时候，顾客所得到的服务也代表了某种价值，顾客对于价值的看法十分复杂，只有顾客自己才能回答这个问题。

企业管理层甚至不应该试图对其进行猜测，应该以系统化的方式直接向顾客探寻真正的答案。

【“建造一座大教堂”的石匠才是真正的管理者】企业绩效要求的是每一项工作必须以达到企业整体目标为目标，尤其是每一位管理者都必须把工作中心放在追求企业整体的成功上。

在企业管理会议上，大家很喜欢谈的故事是：有人问三个石匠他们在做什么。

第一个石匠回答：“我在养家糊口。

”第二个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠活。

”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：“我在建造一座大教堂。

”当然，第三个石匠才是真正的“管理者”。

第一个石匠知道他想从工作中得到什么，而且也设法达到目标。

他或许能“以一天的劳力换取合理的报酬”，但它不是个管理者，也永远不会成为管理者。

麻烦的是第二个工匠。

工作技艺很重要，没有技艺，任何工作都不可能获得生机。

事实上，如果组织不要求成员展现他们最大的本领，员工必定士气低落，但太强调个人技艺，总是隐藏了一个危险。

真正的工匠或真正的专业人士，常常自以为有成就，其实他们只不过在磨亮石头或帮忙打杂罢了。

企业应该鼓励员工精益求精，但是专精的技艺必须和整体需求相关。

大多数的企业管理者都和第二位石匠一样，只关心自己的专业，对专业人员而言，达到高技术水准是很重要的事情，他们追求的目标是“成为全国最优秀的石匠”。

但是这种努力提高专业水准的做法也会带来危险，可能导致员工的愿景和努力偏离了企业整体目标，而把职能性工作本身当成目的。

大多数部门主管只在意自己是否达到专业水准，而不再根据部门对于企业的贡献来评估自己的绩效。

除非能加以制衡，否则部门主管追求专业水准的合理要求，将成为令企业分崩离析的离心力，致使整个组织变得十分松散，每个部门各自为政，只关心自己的专业领域，互相猜忌提防，致力于扩张各自的势力范围，而不是建立公司的事业。

【领导力就是让平凡的人变成不平凡的人】套句贝弗里奇爵士（Lord Beveridge）的话，组织的目的是“让平凡的人做不平凡的事”。

没有任何组织能完全依赖天才，天才总是非常罕见，而且不可预测。

但是能不能让普通人展现超凡的绩效，激发每个人潜在的优点，并且运用这些优点，协助组织其他成员表现得更好，换句话说，能否取长补短，是组织的一大考验。

好的组织精神必须让个人的长处有充分的发挥空间，肯定和奖励卓越的表现，让个人的卓越表现对组织其他成员产生建设性的贡献，因此，好的组织精神应该强调个人优点——强调他能做什么，而不是他不能做什么，必须不断改进团体的能力和绩效，把昨天的优良表现当作今天的最低要求，把昨天的卓越绩效视为今天的一般标准。

总而言之，良好的组织精神真正的考验不在于“大家能否和睦相处“；强调的是绩效，而不是一致。

我们已经界定组织的目的为“让平凡的人做不平凡的事”，不过我们还没有讨论如何让平凡的人变成不平凡的人。

换句话说，我们还没有讨论领导力的问题。

领导力并不等于吸引人的个性——那致使煽动人心的行为；领导力也不是“结交朋友，影响他人”——那只是推销能力。

真正的领导力能够提升个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准，锻炼一个人的人格，让他超越原来的限制。

要为这样的领导奠定良好基础，必须先建立起健全的管理精神，在组织日常运作中确立严格的行为准则和职责，追求高绩效标准，并且尊重个人及其工作。

有个储蓄银行的广告词对于领导也颇适用：希望不能使愿望成真，只有实实在在地去做，才能使希望成真。

【成长是最大的问题】规模对管理结构有重大影响，管理机制必须以不同的行为和态度来管理不同规模的企业，而规模的变化（也就是成长）则比规模大小本身的影响还大。

无论是小型、中型、大型或超大型企业，企业规模最大的问题就在于成长问题，从一种规模转变到另外一种规模的问题。

而成长问题其实主要是管理态度的问题。

企业如果要成功地成长，先决条件是管理层必须能够大幅改变基本态度和行为。

成长的真正问题不在于无知。

首先是缺乏明确的工具来确定公司目前究竟到达什么状况。

其次是态度的问题：管理者，尤其是高层主管，或许理智上知道公司需要什么，但是情感上却无法采取必要的措施，反而紧抓着熟悉的传统做法不放。

的确，他们往往建立起好听的机制，把组织结构“分权制”，宣扬“新哲学”，但是却说一套，做一套，做法和过去没什么两样。

我相信，几乎大多数曾经大幅成长的公司都有过类似经验：曾担负企业经营重任的主管不再适合承担企业的经营重任。

这些主管是在公司规模还很小的时候，升到目前的职位上的，当时他们的能力和愿景都还足以胜任。

当公司逐渐成长时，工作的要求也随之升高，但是这些人却未能跟随者工作成长。

随着企业成长，公司高层必须发展新的能力，了解到他们的职能不再只是了解工厂或地区营业处的状况而已，为了顺应成长，管理层必须了解和应用组织原则，严谨设计组织结构，清楚设定目标，并且赋予各阶层主管明确的职责。

善意、直觉和热情无法取代态度、愿景和能力上的改变。

大企业的最高主管叫得出所有工厂领班的名字，这没有什么值得炫耀的，反而应该为此感到惭愧。

因为当他拼命背这些名字的时候，到底是谁在履行最高主管的职责？对下属的关心无法取代经营绩效。

成长的问题之所以难以解决，也正是因为成长的问题就是成功的问题。

成功的问题是最难面对的问题，因为我们总是认为一旦成功了，所有的问题都会迎刃而解。