内部控制分析案例分析

企业内部控制案例分析-----丰田汽车“召回门”事件 11财务分析3班郑明心111062284 【摘要】：在2008 年美国次贷危机的影响下，全球经济进入了百年寒冬，一批批企业的倒闭，暴露出企业管理的种种问题。虽然这些企业的倒闭原因不尽一致，但是内部控制缺失有着共同的缺点。企业内部控制体系的缺失是出现问题的根本诱因。从丰田大规模召回事件分析其内部控制的现状和特点入手，对目前工作中存在的问题进行了深入的分析和研究，深刻总结出内部控制缺失的突出表现

【关键字】：丰田内部控制

公司简介：丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。

案例介绍：2010年1月起，丰田汽车的油门踏板因设计问题在踩下去之后可能无法恢复到正常位置，存在极大安全隐患，开始召回 RAV4、Matrix、 Avalon 等8款车型，全球召回总量接近 1000 万辆；2010 年2月，继“踏板门”后，丰田公司因为混合动力车普锐斯刹车系统出现问题，再次卷入全球范围的大规模召回，在日美两大市场召回的混合动力汽车预计总量为 27 万辆。大规模召回行动损害了丰田“安全、可靠”的形象，给丰田汽车可能带来长期的信用和品牌声誉损失。“品质和安全”这一曾经的“看家法宝”，正在为频繁出现的“召回门”事件所侵蚀。召回事件给丰田带来的损失不仅包括修复油门踏板的直接费用以及丰田今后的促销让利，还包括声誉上的损失以及相应的官司费用。据统计，2010 年1月份，丰田汽车在美国市场销量同比下降 15.8%，市场份额环比下降 4.1 个百分点至 14.1%。据摩根大通分析师估计，召回事件给丰田带来的直接损失将高达18亿美元。此外，8种问题车型因修复油门踏板而被停售导致的损失也将高达 7 亿美元。

丰田公司内部控制分析：

从各个厂家今年召回的原因来看，厂商设计不合理、生产管理不严格、供应商零配件不合格是造成召回的三大原因。尤其是供应商的零配件不合格问题更是突出。

1.控制环境——疯狂扩展的管理文化

一直以来，丰田的管理和质量都是国内外众多企业争相效仿和学习的榜样。传统的丰田从来不追求市场份额、利润等短期利益，做决定也都是从长期着眼。正是凭借这种策略，丰田获得了质优价廉的口碑。但从1995 年奥田硕担任董事长开始，丰田家族低调、保守的行事作风被抛弃，开始经历从保守到激进的转变。在疯狂的扩张战略目标下，速度和降低成本被放在了首位。在丰田急剧扩张的同时，一些隐忧被骄傲的经营数字所取代。2005 —2009 年，是丰田扩张最快的 5 年，同时也是丰田在全球召回事件频发的5年。盲目扩大规模又导致产能的大量过剩。据日本媒体报道，2007年2月，丰田宣布将在美国密西西比州建立其北美的第八家工厂。但到 2008 年，美国的汽车销售陷入低迷，丰田在北美的库存积压严重，公司几乎陷入全面产能过剩的境地。丰田亏损后受命挽救丰田的现任总裁丰田章男表示，过去的飞速扩张浪费了公司的资源。

在市场竞争日趋激烈的背景下,企业的海外扩张是全球化发展战略的需要，这有助于企业在全球范围内合理、有效地配置资源，提高效率,节约成本。但是与此同时,企业会同时面临要素整合、成本控制、管理模式、文化冲突等问题,在扩大规模、提高产能的同时,必须将相关各个方面都整合好,协调好,才算是真正成功的扩张。企业规模的扩张幅度和速度不能超出自身监管能力及人才培养速度。丰田汽车为了尽快登上世界第一的宝座,一味追求速度与规模,一方面通过“C CC21”(21 世纪成本竞争力建设)控制成本来保持利润,另一方面又不断增加产品类型、拓展新的业务区域。于是,相应的管理层次逐渐增多,公司组织结构也变得异常庞大,这无疑大大降低了企业的运营效率,而更为致命的是,由于过分注重市场而忽视了产品本身,对产品质量的监管也因此出现了漏洞。

2.控制活动——淡化的“精益生产”

谈到丰田汽车,就不能不谈它的“丰田生产方式”(TPS),又称“精益生产方式”,该生产方式曾被奉为制造业的经典,在世界广为流行。所谓“丰田生产方式”,其核心思想是Jus t In Time(JIT),即只在需要的时候,按需要的数量生产所需的产品。也就是说,紧密结合市场需求,在逐步改善、提高质量的基础上,最大限度地降低成本,通过秉承自动化和准时化两大理念来确保一定的收益。“丰田生产方式”自20世纪后期推

广之后,成就了丰田汽车的飞速发展。不过,丰田汽车最初并没有盲目扩张,而是在该生产方式的基础上,养精蓄锐,在具备一定竞争实力之后,才果断进军海外市场。随着丰田汽车在海外市场的不断扩张,“精益生产方式”也随之渗透到海外,丰田供应体系内的零部件厂商要按此理念提供及时、高质量的零部件,同时,各分公司与总部之间要保持信息畅通。比如在技术要求、产品质量、成本控制、顾客投诉、售后服务等方面,都要与总公司建立及时、准确的联系和沟通。但是,随着丰田海外扩张规模的不断扩大,整个生产、供应链条开始变得异常冗长、繁杂,对整个链条的掌控便成为丰田面临的头等难题。如果链条上任何一个环节出问题那将会拖累到很多环节,且给企业造成无法估量的损失。

无论是“脚垫门”、“踏板门”还是“刹车门”,都让丰田汽车深陷召回泥潭,而精益生产方式在海外市场的适用性也因此受到质疑。丰田在高速扩张的过程中,成功实现了成本控制和利润最大化,但却在一定程度上忽视了产品品质和监管等细节,而被

忽视的恰恰是精益生产方式得以存在和发展的保障。尽管不能因为有“召回门”就对精益生产方式全盘否定,但是也必须正视这种生产及管理方式给丰田带来的困境。精益生产应该是将质量监管、品质监管、效率监管等贯穿于生产过程的始终。但是随着零部件通用平台的发展,利益追求似乎超越了对品质的掌控,丰田生产方式在成本、利润、竞争等多重压力的共同作用之下,逐渐偏离了原来的轨道,这是大家都不愿看到的结果。

3.风险评估——零部件通用的成本控制模式

丰田汽车快速扩张的主要方式是在海外直接设厂生产。在市场竞争与追逐利润的双重压力下,丰田汽车尽最大可能压缩生产成本,措施之一便是直接在当地采购零部件,并形成整车生产与零部件供应商专业化协作的关系 ,逐步搭建起零部件的通用平台, 即在不同级别的车型上采用相同零部件供应商,建立全球化的零部件供应体系。企业与供货商的这种专业化协作, 利于他们共同面对市场, 降低成本。在过去的5年里为丰田节约了100亿美元,保证了丰田近年来利润额的持续上升。也正是在他的这种成本控制模式之下,丰田汽车才以低成本优势赶超美国通用。但是辉煌的背后,却隐藏着相当大的风险。为尽可能的压缩成本以获取高额利润，丰田大量使用低价位产品的供货商,因此产品质量难以保证。一个小部件的失误,使得一系列使用同种零件的汽车受