高绩效团队建设的因素

•2-25人；8-12个为最佳 •技术和功能方面的特长/解决问题和决策技能/人际技能
对一个共同的和 •绩效的分离单元
绩效目标做出承 •管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围
诺
来指明方向。一个共同的目的使团队揉成一个整体，总体
力量大于单个个体力量之和
•团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标
60%
分析、查找根源，提出解 决方案及需要的资源
20%
批准方案 提供资源
10%
20%
70%
创新工作
在新的例行工 作中创新方法
不走样的复制创新工作， 并转化为可操作的程序
新的思路、方向、路 线，否定自己过去，
并试验
贝尔宾管理角色认知测试
注意事项
一、本次测试为个人独立完成，在答题过程中不允许讨论。 二、测试共有7道问题，每道问题有分别有8个表述，这8个 表述可能在不同程度上描述了您的行为。请将10分分配给 这8个表述，最体现您行为的表述分最高，以此类推；最极 端的做法是将10分全部分分配给其中的某一个表述。 三、角色没有好坏之分，请根据您的实际情况如实填写，并 把分数按表述标号分别填在所领取表格中；注意校对。 四、每道问题不得思考时间不得超过3分钟。
一个馒头引发的……
稳在起点 赢在终点
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水不撩不知深浅，人不拼怎知输赢。 。22.3.2 322.3.2 3Wednesday, March 23, 2022
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坚持下去，成功就在下一个街角处等 着你。 。20:10: 4820:1 0:4820: 103/23/ 2022 8:10:48 PM
讨论，决定和委派
讨论，决定而且真正地一起工作
不同组织中的团队差异
工作组 •组织决策做什么 •怎么做是通过个人工 作成果 •个人对个人的工作负 责 •人事职能在个体的组 织内
Dependence 依赖
有指导的工作团队 自我表现的工作团队 •主管决定做什么并 •主管决策做什么 且给出怎么做的结 •团队决定怎么做 构
•个人绩效
•个体化
•随机的或不同 的
目标 责任 协同配合 技能
•团队和个人目标 •集体和个人绩效 •个体的和共同的 •相互补充的
团队的业绩曲线
• 团队的业绩曲线表示任何小的群体按照它自己所采取的 基本做法行事时能干到多好，以及它的做法会不会有效
业绩影响
ຫໍສະໝຸດ Baidu
工作群体
团队发展
团队定义的深入理解
少量成员 互补技能
善后者（Finisher） 生活在过去的世界 不大容易放权 有强韧的个性，能自我控制
可能过多的拘泥于细节，偶尔会失去总体的 方向
角色互补：天生我才必有用
实干家——开始运筹计划； 协调人——在想谁干合适？ 塑造家——散会后赶紧实施； 智多星——首先提出观点； 外交家——及时提供炮弹； 监督员——开始提不同意见； 凝聚者——润滑调适、化解矛盾； 善后者——寻找问题、不断完善；
6、制订共进共退的计划 •缜密的计划是大家执行成功的保证，凡事预则立。 •计划外的事情永远都会发生，关键是如何适时时 地修订计划 •让团队成员参与到制订计划的过程中 •计划的细度 •计划制订后，一定要紧密跟进，并及时总结
7、跟进和监控 •及时跟进各项工作的完成情况，形成紧迫感和重 要性 •严格督促计划、报表、表格的按时完成 •在资源的使用上要了解真实情况，把控上要严格， 培养成员珍惜资源的经济意识，同时避免年轻人经 不住诱惑 •严格考核
二、高绩效团队的必要因素
高绩效团队的必要因素
0、找到合适的成员 1、设立共同的目标或远景 2、相互信任 3、充分沟通 4、提倡合作的意识和文化 5、团队学习和共享 6、制订共进共退的计划 7、跟进和监控 8、激励
0、找到合适的成员 Leader应该清楚地知道需要什么样的成
员，因事设人，而不是因人设事！ 对于每个成员的职位，应该让双方都清
打开你的隐藏区
寻求反馈
问
了解
自我
不了解
公开区
盲目区
了解
他人
给予反馈
不了解
隐蔽区
未知区
说
通过说和问，使客户对你产生不同的印象，影响客户对你的信任
4、提倡合作的意识和文化 •共同研究和分析问题 •会诊 •手把手，传帮带
5、团队学习和共享 •建立学习型组织的氛围 •灵活运用1对多、1对1、多对1的方式进行实 战＋理论的培训和教练 •充分共享先进经验和失败教训，往往失败的 教训最能给人以启迪 •在学习和成长中，团队成员提高了发现机会 解决问题的方法、经验和技巧
题
被暗示与诱导、抵 制诱惑
一成不变、僵化看 问题
突破所知障；发展的眼光；多角 度；过程与结果并重
克制忽略定势、经验与成 见
提升全面系统思考能力、 防止冲动(匆忙)下结论、看
问题的实质
独立思维；防止被误导； 抵制对自己有诱惑的东西
随着情况的变化及时调整看法， 提升想象力，要从狗脸中看出美
女来
世界是什么？
外交家（Resource Investigator）
性格外向,个性开朗 善于与各类人进行沟通 他们的热情可能会很快消失
监督员（Monitor Evaluator）
有很强的逻辑思维和分析判断能力 善于解释、评价和分析大量的复杂的情况 缺乏热情和想象力
凝聚者 (Team Worker)
性情温和，易于结交，有很强的灵活性 优柔寡断，左右摇摆 使自己表现的和大家一样
8、激励 •正激励 •负激励 •正面典型 •负面典型
高效团队合作的六大要素
核心领导 共同目标 周密计划 分工合作 有效沟通 过程控制
三、团队中的分工与协作
不同层次人员的工作重点
类别
基层
中层
高层
例行工作
70% 遵守规定
20% 对例行工作的验收
10% 检查终端的符合性
问题工作
20% 发现，并报告
一、团队与团队建设概述
团队建设
团队？
团队是一群有着共同使命的，为了达到共同 的目标而在一起合作的人组成的。
由两个或两个以上的人组成，为了共同的目 标，团队领导与成员之间、成员与成员之间的 彼此相互影响、相互作用，并在行为上有共同 规范的一种组织形态。
团队与工作群体的区别
工作群体
团队
•个人目标
CN CO SH PL RI ME TW FI 一G D F C A H B E 二A B E G C D F H 三H A C D F G E B 四D H B E G C A F 五B F DH E A C G 六F CGAH E BD 七E GA F DBHC
实干家（Company Worker）
楚地知道做好该职位应该具备的最基本素质 和能力
严把招聘关，不要过多地看阅历和经验， 而是看态度和潜力
记住：能力是可以培养的，但价值观、 态度是很难改变的！
1、设立共同的目标或远景 •让团队的成员清楚地知道共同的目标是什 么，并理解为什么 •让团队的成员参与制订目标的过程 •让团队的成员共同讨论研究达成目标的策 略和方法
标杆管理与谦恭观
谦恭观：也许他知道的我不 知道；也许他比我有道理； 也许我可以从他的反对中获
得成长，也许。。。。
人观 际念
经
知 识
能 力
验
品 格
全面成功的人
员工A 员工B
谦恭观基础－－珍视差异
为差异而庆贺 珍视差异
容忍
接受
珍视差异的练习： 1我最讨厌的人 2他的优点 3他的优点中我缺乏的 4我不喜欢但我需要的
•具体的绩效目标有助于团队跟踪进步
共同的方法 •成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何 （APPROACH） 一起工作 / 参照目的与目标不断调整
彼此负责
•在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员 逐步形成默契的配合
•彼此承诺和信任
不同类型团队的特性
特征 领导 责任 目标 成果 沟通
2、相互信任 •了解并尊重每一个成员 •疑人不用，用人不疑 •授以权责，让成员感觉到被赋予重任的信任感
3、充分沟通 •采用正确的沟通途径：好的向下沟通，坏的向上 沟通 •有明确的沟通目标，且不要忘了 •重视每一个细节 •抛却成见 •设身处地、针对不同对象 •对事不对人（只谈行为，不谈个性） •充分理解所沟通的内容
考评
风格
工作小组或需要指导的团队 自我指导和自我表现管理的团队
强，以领导为中心 只有个人责任 小组的目标与部门职责一致 个人的工作成果 运用有效的会议形式
分担领导的角色 既有个人的也有共同的责任 团队决定自己特殊的目标 集体的工作成果 鼓励用完全开放的会议并提出有效 的解决方案
用他对其他人影响的程度间接 直接用集体的工作成果来评估 的评估
工作的实际组织者 生活在当今的世界里 对工作，实干家追求十全十美。 缺乏灵活性
协调人（Coordinator）
魅力 感召力 成熟、办事有条理、自信和信任别人 有眼光，视野宽广远大
塑造家（Shaper）
把团队的工作任务具体化 喜欢带头并推动别人去行动 缺乏对人际关系的理解
智多星（Plant）
思想奔放，创新力极强 能为团队的发展提供思想和点子 生活在未来的世界中 对表扬和批评反映强烈 喜欢与集体的其他成员保持一定的距离
•主管和团队负有 •主管对团队的成功
责任 负责
•人事职能由主管和 •人事职能由主管处
团队共同处理 理
Autonomy Independence
独立
自我管理的工作团队 •团队决策做什么和 怎么做 •团队成员彼此负责 •所有人事职能由团 队处理
Interdepenence 互赖
◇未来的竞争， 不是一个人与另一个人的竞争， 而是一个团队与另一个团队的竞争！
团 队 中 如 果 没 有 ……
实干家 协调人 塑造家 智多星 外交家 监督员 凝聚者 善后者
没有成效 领导力弱 效率不高 思维局限 封锁闭塞 大起大落 关系紧张 质量粗糙
角色分析
•一个人不可能完美，一个团队可以 • 领导要学会用人所长，容人所短 • 应该尊重角色差异，发挥个性特征
四、打造和谐的组织关系
团队建设
增强学习效果的方法
1、100%参与；
2、勇于分享与表达； 3、注重伙伴关系 4、写笔记与行动承诺； 5、做活动时全神贯注
教室纪律
准时出席； 全程参与，中途不离席 教室内请勿吸烟； 请关手机静音或关机
课程内容
团队公约 一、团队与团队建设概述 二、高绩效团队的必要因素 三、团队中的分工与协作 四、打造和谐的组织关系
整合观－组织持续成功模式
互赖（我们）
公众 成功
独立（我）
个人 成功
依赖（你）
与上司的相处之道
理解上司的立场 有事情要先向上司报告 工作到一个段落，需向上司报告 向上司提出自己的意见 向上司提供情报 依上司的指示行事 不要在背地说上层主管的闲语
避开让上司感到困扰的行为
➢ 力求在工作中能说能做 ➢ 不可成为去处不明的人 ➢ 提出问题要选择时机 ➢ 学会勤于报告 ➢ 当说则说，不当说绝对不可说 ➢ 实绩加上表现能力 ➢ 学会把握上司的期望 ➢ 设法消除与上司的心理距离 ➢ 尝试以自己的表现弥补上司的不足
◇未来的竞争， 不是一个团队与另一个团队能力的竞争， 而是一个团队与另一个团队能率的竞争！
团队的三个条件
自主性：自主、自动、自发 思考性：每个人都思考 合作性：衔接断层
成功的工作团队之基本特征
◆ 各成员在心理上相互依赖和认同 ◆ 各成员在行为上相互配合和制约 ◆ 各成员对该群体都有一种归属感 ◆ 各成员由一共同目标聚集在一起
我们的客户都有谁？
供应商
内部客户
分销商
谁是客户? 外部客户
团队人际关系互动观
互动的过程： 喜欢导致被喜欢 尊敬导致被尊敬 良好的人际来自从“我”开 始的互动过程。。。。
你
我
良好互动的团队： 1、个人积极主动领导变革 2、积极主动配合团队变革
局部地、片面地 看问题
主观色彩、凭经验 看问题
先入为主、第一印 象、表面化看看问
获得上司认可的具体方法
➢理由正当未必行得通 ➢切忌突然提出意见或建议 ➢让上司也表示意见 ➢至少要准备三个腹案 ➢重复上司说的话 ➢使第三者作证
难被上司容纳的五种类型的下属
1. 敬而远之型 2. 我行我素型 3. 自我推销型 4. 持批评态度型 5. 锋芒毕露型
部门内部良好工作关系的建立
•每个人的工作要尽量自行完成，避免给上级造成麻烦； •部门内部的工作会议上不要与别人发生正面冲突； •对工作中的不同意见与看法有争议是受到鼓励的，但前提是 必须要尊重对方； •不要有越级、越轨及说上级和同事风言风语的的行为； •工作出了差错后最犯忌的是试图掩盖。上级最怕别人在告诉 他你犯的错误时他还一无所知，缺乏足够的时间作出正确的 反应； •新进部门时，上级交给你的前两三个问题你必须要完成好， 这样一来才能才其心目中建立起信任度； •做对方认为重要的，而不是自己认为重要的； •工作之余也可有一些来往与休闲活动。