北外管理学作业

答：（1）制定年度销售计划属于短期计划。

按照计划反映的时间长短可以将计划分为长期计划、中期计划以及短期计划，短期计划就是年度计划，指一年或一年以下的计划。

虽然整个销售计划的制定过程中，李平这位营销总经理考虑与企业战略和目标达成共识，并将整个销售目标逐步分解为部门（区域）目标和个人目标。

最终，形成个人目标确保部门目标，部门目标确保企业目标的层层确保体系，通过这种体系把企业的战略目标与长期目标、具体目标和年度预算进行衔接；另外，他还制订了资源配置计划。

看上去似乎是在做长期计划，但以上的多方面工作都是在为销售计划这一终极目标服务的。

我们应该分清诸多计划中哪个才是主要的计划和目标，从而确定其为哪种类型的计划。

（2）计划是根据实际情况，通过科学的预测，权衡客观需要和主观可能，设立组织的未来目标，确定达到目标的一系列政策和方法，其目的就是使组织在将来获得最大的绩效。

所以在制订计划时需要明确计划所面对的环境，以及组织战略和计划要达到的效果，使用某些预测工具，从而使计划更具指导性。

计划工作已经形成了相对稳定的工作程序：第一，估量机会。

要选择一个好的机会，必须做好下列工作：对事物的历史、现状和未来前景进行科学的调查和预测，掌握必要的信息。

同时，要对组织自身的情况，包括自己的地位和能力有一个正确的估计，在此基础上选择合适的市场机会。

第二，确定目标。

组织把握了合适的机会以后，必须确定一个合理的目标，明确组织和职工的奋斗方向。

并根据目标的而要求，制订相应的战略、政策、规则、程序、规划和预算。

第三，确定计划工作的前提条件。

计划工作的前提条件，实际上是指计划实施时的环境。

计划实施面临的环境包括不可控制、部分可控制和可控制三种情况。

只有正确认识和识别计划的前提条件，才能制订出切实可行的计划。

第四，拟订可供选择的方案。

在环境分析的基础上，为实现计划和目标可以提出许多不同的方案。

在提出备选方案时，要遵循整体详尽性和相互排斥性原理。

第五，评价各种备选方案。

在众多的方案中，必须对他们进行评估，从中选出令人满意的方案。

第六，选择方案。

选择方案时计划工作程序中关键的一步。

第七，拟订派生计划。

派生计划是总计划下面的分计划，它是完成总计划的重要环节。

第八，编制预算。

计划工作的最后一个环节就是把计划指标转化为预算。

答：（1）宗庆后的决策属于非程序化决策，因为该决策是对新出现的具有较大不确定因素，缺乏可靠的数据资料、无常规可循。

必须进行特殊处理的决策。

这类决策过去从未发生过，是一种里外的独一无二的、不重复发生的问题的决策；
（2）决策的依据是对客观环境的分析，通过比较有利因素和不利因素而进行的，虽然存在交通落后人才素质低、企业基础差以及指挥协调不便等不利因素，但是依托当地政府政策的支持。

企业能获得迅速发展等好的机遇。

宗庆后还是坚持推行该项目。

答：（1）审计是对反映企业资金运转过程及结果的会计记录和财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据。

（2）案例中的审计类型有：由外部审计机构的审计人员进行外部审计、有内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估的内部审计以及有内部和外部审计人员对管理政策及绩效进行的管理审计。

（3）该公司采用的控制方法有事先识别和预防偏差的前馈控制、事后对当期工作情况进行总结的反馈控制以及在活动发生当中进行的现场控制。

答：（1）上述事件发生的原因是缺乏有效的沟通。

其实，只要主管能采用合适的绩效沟通方法，是可以取得满意的结果的。

从事件一可看出该员工未能及时完成月度工作任务，直接原因是财务部未能提供其所需要的数据，而非员工不努力。

这正需要进行绩效沟通。

一方面，主管出差在外，对财务部所举行会议的内容没有仔细研究；另一方面，员工没有就该会议可能对其工作任务造成的影响及时向主管汇报，没有向主管解释清楚会议内容。

一般而言，主管出差在外，员工可采取的有效绩效沟通方法是：定时向主管发送电子邮件或保持电话联系，随时汇报工作进展情况、存在的困难和问题，进行有效的沟通。

从事件二我们发现，员工的发奋努力并没有换得相应的奖励，反而被处罚，其原因在于主管与员工之间缺乏绩效沟通，主管没有对员工开展绩效指导，没有明确员工的工作方向，造成员工的努力白费。

此问题可以通过一对一面谈的方式予以解决。

主管应在工作过程中及时对员工的绩效进行明确的评价和反馈，和员工一起对工作中的无效行为进行分析和纠正，帮助员工改进。

（2）企业进行绩效沟通的必要性。

只有持续的绩效沟通，才能达到有效的绩效管理，才能将绩效管理纳入日常工作中，这便是绩效沟通的效力。

首先，绩效沟通能及时变更目标和工作任务，保证工作过程的动态和有效性。

其次，持续不断的绩效沟通也是管理者与员工的共同需要。

企业在进行持续的绩效沟通时应注意以下几方面：
第一，抉择不同绩效管理阶段沟通的侧重点。

绩效辅导阶段：沟通的目的主要有两个，一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法；另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。

绩效评价和反馈阶段：员工与主管进行沟通主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价。

同时，主管还应当就员工出现问题的原因与员工进行沟通分析，并共同确定下一阶段改进的重点。

第二，正确使用绩效沟通方法。

正式方法如下：①定期的书面报告。

员工可以通过文字的形式向主管报告工作进展、反映发现的问题，主要有周报、月报、季报、年报，也可以采用电子邮件进行传送，但应注意保留必要的报告内容，避免繁琐，使用简单明了的记事方式或结构化表格形式。

②一对一正式会谈。

能提供面对面讨论和解决问题的手段，这对于及早发现问题、找到和推行解决问题的方法是非常有效的，使主管和员工进行比较深人的探讨，可以讨论不易公开的观点。

员工有一种被尊重的感觉，有利于建立主管和员工之间的融洽关系。

但应注意明确会谈的目的和重点，重点放在具体的工作任务和标准上，鼓励员工多谈自己的想法。

③定期的会议沟通。

可以满足团队交流的需要，定期参加会议的人员相互之间能掌握工作进展情况，员工往往能从主管口中获取公司战略或价值导向的信息。

但应注意明确会议要点，注意会议的频率，避免召开不必要的会议，合理控制会议时间，关注解决最重要的问题，营造良好的沟通氛围。

非正式方法有非正式的会议、闲聊、吃饭时进行的交谈等。

非正式沟通形式多样、灵活，不需要刻意准备；沟通及时，问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题得到解决；容易拉近主管与员工之间的距离。

无论是正式沟通还是非正式沟通，应遵循如下的沟通原则：
①沟通时要把重心放在“我们”上面。

“我们如何解决这个问题？”“我们如何使它更容易一些？”
②要让员工知道你需要什么、想要什么和期待什么，以便员工为你进行准备。

③不要仅仅看到问题，更要看到成绩。

对员工的成绩及时肯定并给予祝贺。

④鼓励员工自己评价他们的进展和工作情况。

总之，采取的沟通方式要因人因事而异。