沃尔玛与凯马特在物流作业上的不同

沃尔玛与凯马特在物流作业上的不同

2002年1月22日，由于经营情况不佳和部分供应商停止供货，美国大零售商凯马特公司向芝加哥联邦破产法院申请破产保护，从而成为美国历史上寻求破产保护的最大零售商。成立于上世纪60年代初的沃尔玛，1970年销售额只有0.4亿美元，到1980年销售额增加到了17亿美元，无法跻身于美国大零售商的行列。整个80年代，沃尔玛的销售额年均增长速度在20％以上，到1990年达到330亿美元，成为全球最大的零售企业。下面来比较一下沃尔玛与凯马特在物流作业上的不同，也许就能明白两个公司的差异。

首先，与沃尔玛相比，在凯马特的发展过程中并没有在规模和效益达到协调发展，当时的凯马特一味追求规模，一味地扩张新店，却忽视了对已有店铺的管理，结果使店内购物环境下降，商品过时，还经常缺货。相反，沃尔玛完善供应链管理，推出仓储式管理，加快商品更新，优化商品摆放结构和购物环境，取得良好的效果。规模不等于效益。凯马特的规模扩张并没能为它搭建起安全的保护伞。1985年起凯马特开始尝试多样化经营战略，服务领域涉及服装、家庭用品、书籍等等，越来越趋向专业。但是，由于折价商店的服务内容和顾客群体的不同，公司又缺乏经验，对手沃尔玛乘虚而入。

第二，沃尔玛拥有自建强大的配送中心，凯马特没有现代化的物流配送系统是一个重要原因。凯马特的管理系统相当陈旧，商品布局不合理，低效的管理带来高昂的管理成本。虽然沃尔玛和凯马特都相继建立自己的配送中心，但凯马特选择把大部分物流作业外包出去，从短期看似乎降低了运营成本，但长期来看却丧失了对物流的控制，使总成本大幅度提高。凯马特为了与其他零售店竞争，注意力放在降价上，而忽略了商品内在价值链，为顾客提供更多附加值方面。

沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。

灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。

第三，从凯马特的发展来看，在凯马特最艰难的时刻，供应商给了它最后的致命一击。由于供货商普遍担心凯马特的财务状况于是纷纷停止供货。消费品的供应商带头停止供货后，其他各大供应商都紧紧跟随，纷纷停止出货，凯马特又未能支付已经到期的欠款，无奈之下只能申请破产保护。

而沃尔玛，他们与供应商共同承担一系列风险，充分承担流通环节的风险，充分顾及制造业的合理利润，并对厂家产品开发进行引导。和供应商绑在一起的战略给沃尔玛带来了巨大的竞争优势。

第四，信息化管理是供应链运营的必然选择。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴，都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。沃尔玛从20世纪70年代末就开始使用计算机精心管理，并且以先进的信息技术为其高效的配送系统提供保证。在1985—1987年之间，沃尔玛安装了公司专用的卫星通信系统，该系统的应用使得总部、分销中心和个商店之间可以实现双向的声音和数据传输，全球4000家沃尔玛分店也都能够通过自己的终端与总部进行实时的联系。这一切的优势都来沃尔玛积极地应用最新的技术成果。通过采用最新的信息技术，员工可以更有效的做好工作，更好地做出决策一提高生产率和降低成本。沃尔玛创造了大量销售和每日低价的模式，建立了与供应商之间的电子数据交换(EDl)，并实施围绕分销中心扩张的战略。

在沃尔玛的管理信息系统中最重要的一环就是它的配送管理。沃尔玛提出了新的零售业配送理论：集中管理的配送中心像个商店提供货源，而不是直接将货品运送到商店。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。除了优秀的配送系统外，沃尔玛还把信息技术与经营活动进行密切配合，开发出沃尔玛管理信息系统，该信息系统的应用更是使其如虎添翼，它可以迅速得到所需的货品层面数据，观察销售趋势、存货水平和订购信息等。

沃尔玛成功的秘诀在于，信息技术的投资强化了企业核心价值，沃尔玛通过一系列的投资，对企业的现货和现金流量进行了实时管理，其目标就是提高销售额，加快了商品的周转速度，减少存货损失。

忽视信息技术的投入，导致管理低效率。反观凯马特公司，由于无法及时了解货物流动

状况，库存的大量积压导致企业的现金流动出现危机，最后引发供应商拒绝供货，爆发支付危机。

第五，沃尔玛能赢得顾客，很大原因是能够提供顾客所需要的服务。对沃尔玛来说，能够提供的产品的种类与质量是非常重要的，在与沃尔玛的合作当中，沃尔玛似乎已经能够寻求到这种高质量与多品种结合，而且对于商场来说，它的成本也是最低的。而人们在凯马特购物向售货员询问时,得到的回答往往是“没货”,其后就没有下文了,而在沃尔玛,商场销售人员碰到这类情况,就要主动帮你通过电脑查看附近的连锁店是否还有存货,并打电话过去帮你进一步确认。

沃尔玛的在物流作业上的成功值得众多企业学习，凯马特的失败也需要反思。从上述比较可以总结出，物流情况的好坏可以关乎企业的生死存亡，作为一个企业要树立加强物流管理、减少成本并且为消费者提供更好服务的现代物流观念，要注重信息科技的应用，学会利用和改进信息技术，来发展自己的物流，为自己的企业目标服务。最后一点是不能固步自封，要不断吸取先进技术和经验，来提升物流系统的完善。企业只有不断创新，与时俱进才能走出一条成功之路。