六标准差基本原则
六个标准差
完成6 目標的22個行動步驟 完成 Sigma 目標的 個行動步驟
步驟9： 步驟 ： 流程時間的預估 步驟10： 步驟 ：投入成本的預估 步驟11：確認不連續點(Disconnects) 步驟 ：確認不連續點 步驟12： 步驟 ：問題的解決 步驟13：改善計畫的推薦 步驟 ：改善計畫的推薦(Recommendations) 步驟14： 步驟 ：確認假設狀況 步驟15： 步驟 ：效益的評估 步驟16：發展理想關係圖 “ 步驟 ：發展理想關係圖(“Should Be” Map)
六個標準差
6σ
壹、前言
就是礙手礙腳』？ 『ISO就是礙手礙腳』？ 就是礙手礙腳 全面品質管理， 『全面品質管理， Total Quality Management， TQM』 。 ， 』 推動『六個標準差， 推動『六個標準差，Six Sigma』的 』 理念做為競爭優勢的基石 。
貳、品質管理之演進
持續改善 ●誘因晉升 效果 ●定期績效 評核 ●持續性 專案進行
六個標準差結 構外聘顧問 委外導入） （委外導入）
（合作導入） 合作導入）
六個標準差結 構自行發展 自行導入） （自行導入）
陸、六個標準差的DMAIC流程 六個標準差的 流程
六標準差的管理流程， 六標準差的管理流程，也是五項策略要點 定義問題（ ﹝一﹞、定義問題（Define）。 ）。 專注衡量（ ﹝二﹞、專注衡量（Measure）。 ）。 問題點分析（ ﹝三﹞、問題點分析（Analyze）。 ）。 改進（ ﹝四﹞、改進（Improve）。 ）。 控制（ ﹝五﹞、控制（Control）。 ）。
6σ組織角色扮演
成 員 角 承諾決心 積極領導 (Commitment) (Leadership) 任 1.訂定目標 訂定目標 2.提供資源 提供資源 3.指導方向 指導方向 務 1.選定專案 選定專案 2.鑑別 鑑別COPQ 鑑別 3.監督進度 監督進度 4.確保績效 確保績效 全力主導 (Leading) 1.主導專案 主導專案 2.整合分工 整合分工 3.運用手法 運用手法 4.突破瓶頸 突破瓶頸 主動參與 (Involvement) 1.主動參與 主動參與 2.蒐集資料 蒐集資料 3.集體經驗 集體經驗 4.群策群力 群策群力 Executive ( 負責 負責P.O.) Champion ( 盟 主) Black Belt (黑 帶) Green Belt ( 綠 帶)
6个标准差
六标准差（ 六标准差（SIX SIgma)
BSC含财务、顾客、内部流程及创新。 BSC含财务、顾客、内部流程及创新。 来衡量达成情况。 财务：制造成本，不良品质成本 顾客：客诉、准时交货OTD 顾客：客诉、准时交货OTD (ON tine delivery) 内部流程：制程能力CP、CPK— 内部流程：制程能力CP、CPK—量产指 标。PP、PPK— 标。PP、PPK—试作阶段。直通率 （RTY）Rolling throughout yield. RTY）
X-M 5）Z= 3§ USL-LSL 6)制程潜能CP= ±3§ USL-X 7)制程能力CPK=CP(1-Ca)= ELT 8)稳健设计CR= EST =1-K 3§ =CP
六标准差（ 六标准差（SIX SIgma)
二、6 二、6§策略：
因果关系
公司各 部门之 间
KPI
1、新品开发 2、费用降低
6§专案 6§专案
KPI确认
1、Time完成时间
2、Target目标 3、Members成员 4、Snpport资源
Balanced Scorecard Index
KPI:Keg Process
Measure
流程图： KPIV： Variable(关 不良原因 KPIV：KEY Prouss INPUT Variable(关 键流程输入变数）。 KPOV： KPOV：关键流程输出变数。建立量测能力。
Analyse IMPROVE Controll
FMEA分析：对历史发生不良分析作总结并使后 FMEA分析：对历史发生不良分析作总结并使后 续不再重复发生。 KPIV最佳管制 KPIV最佳管制 已改善确认
准確度Ca
精確度Cp
精密度CPk
六标准差的管理定义
六标准差的管理定义1. 引言在管理学领域中，六标准差（Six Sigma）是一种质量管理方法，旨在通过降低流程的变异性来提高产品和服务的质量，并最大程度地减少缺陷和不完美性。
六标准差方法源自于通用的统计学方法，它的目标是使每个过程的输出变异性控制在一个可接受的范围内，从而确保产品或服务能够满足或超越客户的期望。
2. 六标准差的概述六标准差方法是由Motorola公司在20世纪80年代首次引入并推广的。
它基于统计学原理，使用数据和事实为决策提供支持，以实现质量的改善。
六标准差方法重点关注过程中的错误、缺陷和失败，而不仅仅是产品的不良特性。
通过将问题转变为可测量的数据，六标准差方法提供了一个结构化的方法来分析和解决问题。
3. 六标准差的核心原则六标准差方法基于一些核心原则，如下所示：3.1 客户导向六标准差方法始终以客户需求为中心。
它强调将声音传递到组织内各个层次，确保产品和服务以客户为中心。
3.2 数据驱动六标准差方法依赖于客观数据和事实，而不是基于主观推测。
只有通过数据的分析和测量，才能进行准确的问题识别和改进决策。
3.3 流程导向六标准差方法关注整个流程，而不仅仅关注局部的问题。
它要求组织借助流程分析和改进方法，从而对业务流程进行优化和标准化。
3.4 团队合作六标准差方法强调团队合作和跨职能合作，以实现共同的目标。
只有通过集思广益和协作，才能找到最佳的解决方案。
3.5 持续改进六标准差方法是一个不断改进的过程。
它鼓励组织持续地学习和改进，以适应不断变化的市场环境和客户需求。
4. 六标准差的工具和方法六标准差方法拥有一系列的工具和方法，用于识别、分析和解决问题。
其中一些常用的工具包括：4.1 DMC方法DMC方法是六标准差中最常用的方法之一，它由以下五个步骤组成：•Define（定义）：明确问题的范围和目标，确保与客户需求一致。
•Measure（测量）：收集数据并分析当前流程的性能和变异性。
•Analyze（分析）：确定现有问题的根本原因，寻找潜在的改进机会。
六标准差基本原则概述
六标准差基本原则概述引言在统计学和质量管理中，六标准差（SSD）是一种衡量过程性能和稳定性的方法，它可以帮助识别和减少变异性，从而提高产品和服务的质量。
本文将概述六标准差的基本原则，包括其定义、应用场景和关键步骤。
1. 什么是六标准差？六标准差是指六倍的标准差，标准差是一种测量数据集内部变异性的指标。
它表示数据点相对于数据集平均值的平均偏离程度。
通过计算标准差的六倍，可以得到一个较大的范围，用于衡量过程的稳定性和一致性。
2. 六标准差的应用场景六标准差方法适用于任何可能引起变异性的过程，其中包括生产制造、服务业、物流运输等。
以下是一些常见的应用场景：a) 生产制造在生产制造过程中，通过应用六标准差方法可以帮助识别并减少生产过程中的变异性。
这有助于提高产品的一致性和质量，减少废品和缺陷品的产生。
b) 服务业在服务业中，如客户服务、餐饮业等，客户对服务质量的一致性和稳定性要求较高。
通过六标准差方法，可以分析服务过程中的变异性，找到引起问题的根本原因，从而改进服务质量。
c) 物流运输物流运输过程中的变异性可能会导致延迟和损失，影响客户满意度和供应链的效率。
六标准差方法可以帮助识别并消除物流运输过程中的变异性，以确保按时交付和保持货物的完整性。
3. 六标准差的关键步骤应用六标准差方法需要经过以下关键步骤：a) 数据收集首先，需要收集相关的数据，这些数据可以是过程的输入、输出、中间过程数据等。
数据收集应该具有一定的代表性，并覆盖过程的各个方面。
b) 数据分析收集到数据后，需要进行数据分析，以了解过程的变异性情况。
可以使用统计学方法，如计算平均值、标准差等指标，来描述和量化数据的变异性。
c) 确定六标准差范围通过计算标准差的六倍，可以确定六标准差的范围。
这个范围将用于衡量过程的稳定性和一致性。
超出这个范围的数据点可能表明存在问题或异常情况。
d) 识别并减少变异性一旦确定了六标准差范围，接下来的任务是识别并减少可能引起变异性的因素。
何谓六标准差
肆、設定企業計量指標
二、計量指標的指導原則 ▪ 領導者要參與 ▪具體呈現計量指標 ▪計量指標必須能快速回應 ▪計量指標必須簡單 ▪計量指標應該僅驅動重要的活動。 ▪限制計量指標的數目 ▪採取修正行動
伍、導入六標準差
一、導入六標準差該做的事
▪將焦點放在結果上 ▪以顧客為重 ▪做好規劃 ▪將推動六標準差的承諾傳達到整個公司 ▪展現企業領導者的承諾 ▪授權給重要人員 ▪提供實地指導給黑帶人員 ▪選擇主動積極能協助過濾與檢選六標準差的導入伙伴 ▪在計畫開始要保持耐性 ▪務必宣傳與表揚初期勝利 ▪進行標竿管理 ▪建立專案底線與目標 ▪獲得財務管理者的事先認可
六標準差的核心
D
M
A
I
C
六標準差的核心
Define（界定）: •點出問題中的重要問題。 •選定專案對抗上述一個或多個的問題， 並界定專案的參數。 •決定要衡量、分析、改進與控制的關鍵 少數因子。
D M
A
I
C
六標準差的核心
Measure（衡量） 找出該產品或流程的關鍵品質特性（或顧 客期望），假定該特質稱之為Y。 界定Y的績效標準。 啟動Y的衡量系統。 建立產出Y的製程能力。
二、六標準差的定義
六標準差（Six sigma）其實是一種統計概念， 也就是以不良率來衡量某個流程的良窳。所謂達 到六標準差，是指在流程中，不良率只有百萬分 之3.4。 一般的組織運作水準大都在三標準差到四標準差的 水準之間（不良率見圖一）這意謂著流程產出了許 多不良，因此可能會產生損失，表示還有很大的進 步空間。
背景1990年代中期奇異的董事長威爾許更早之前奇異公司採取的提升品質計畫一直都沒有真正落實大多數的員工心裡都知道公司並不是真心要投入這項活動的每項產品在出廠之前總是得花掉他們不少時間來修理與重做營運成本或是追求品質的成本內計算奇異的財務成績不斷攀升就不會有人去質疑奇異的品質是否背景威爾許曾經致力推動合力促進主要價值觀
6标准差
6标准差的特色
五、C（控制）
a) 防止“开倒车”、杜绝3分钟热度
b) 监督与控制的差别
c) 订出期限、分派工作、划分权责
d) 执行过程留下宝贵的记录
6标准差的特色
11. 听起来不错，也能理解，但如何实际用 在工作中？ a) 了解客户的心声（何谓吐白序的执行步骤
6标准差的特色
6. 那6标准差又如何预防这种状况？ 最高管理者务必有100％的决心与承诺 指派高阶层管理者执行捍卫者必须有充分的权 力——挑选人员（部属捍卫人，专业捍卫人） 部属捍卫人——负责领导，贯彻6标准差 专业捍卫人——督导黑带、扫除障碍、提供资 源、挑选专案 专业经理人——“大黑带”（初次导入时，一般 所聘请外来顾问）指导黑带，协且挑选专案及 人员，回报进度。 建议：高阶人员先达到共识
经济、可行的目标
行动
“无法用数字来表达的事情，就无法知道 你想作什么”
对6标准差的错误理解
标准差是工程统计术语，那一定是质量改 善吧！ 质量改善是工具，不是目的
提升客户满意度＋企业效益
质量改善那一定要花费很高成本，这与管 理哲学是背道而驰！ 预防成本绝非增加成本，它是质量保证 高阶领导者有无远见
思考一下
评估完成进度的衡量标准
解决问题的策略方案
客户满意、企业效益提升、员工素 质能力提升
标准差
某个过程中，变异程度的度量值
50± 2cm→ 48~52合格 42～60不合乎要求
标准差
例：5、5、4、6、5 X＝5
σ＝ Σ（Xi－X）2＝ n-1 (5－5)2+ (5－5)2+ (4－5)2+ (6－5)2+(5－5)2 = 4 1 2
六个标准差理论4页
六個標準差理論教育研究月刊16 3 教育名詞解釋132 期教育名詞解釋六個標準差台北市立師範學院國民教育所、教育行政與評鑑所教授吳清山台北市立師範學院國民教育所、教育行政與評鑑所教授林天祐六個標準差（Six Sigma），係指運用統計的技術，藉以精化產品和流程，近乎完美地達成顧客要求和期望。
標準差是統計學上衡量變異之單位，用來表示團體分數分散情形的變異量數，在中文唸「司格碼」。
近代治理學家將標準差用之於治理學上，當發現變異太大時，品質即受到影響，造成產品規格變異，尺寸不一的情形。
因此將變易縮到最小的狀態，即可達成完美境界。
六個標準差确实是6 個s，簡稱“6s”，在1980 年代末至1990 年代初由摩托羅拉（Motorola）第一開發的治理系統，使在生產過程中機器的失誤頻率降低，使劣質產品的數目減少。
摩托羅拉在此方面取得庞大的成功，吸引很多公司跟隨。
後來，德州儀器、IBM、Allied Signal、通用電氣等，開始自行開發自家的改善品質方案，推行六個標準差方案（Six Sigma Initiative），成功地縮減了數以百萬美元的本钱開支。
若是對一個正常散布的過程或產品進行測量，成品良率大約為%，用標準差的方式表示為在正負3 個標準差之內。
一個標準差，是指每100 萬次的操作中，會有70 萬次誤差機會次數（Defects per Million Opportunities: DPMO）的發生，即100 萬次的操作，只有30 萬次是合乎標準的。
在衡量一家公司生產活動的質量水平時，取得較高的標準差評分的公司就表示其生產操作水平較好，兩個標準差比一個標準差好，它代表每100 萬次操作有70 萬次做對，即生產良率達70%。
到了執行三個標準差，其生產良率則達99%，因此所有生產流程達到六個標準差，即每100 萬次操作中，生產良率高更達到%，亦即每100 萬次操作中，僅有次錯誤，已經近乎完美，這正是企業界所追求的目標。
6标准差(GE)
分析:需要運用腦力激盪、統計工具及其他方
法來找出造成這西施物的關鍵變數(X) 。 (當能明確找出哪些最可能造成流程變異的變數 後，此階段才算完成)
MAIC四個步驟
改善:確認關鍵變數，然後量化這些變數對CTQs 的影響找出關鍵變數最大容忍範圍，以確 定評量系統能夠評量出關鍵變數的變異性。 控制:利用統計學流程控制(statistical process control /SPC)或簡單的檢驗表等工具，來
何謂六個標準差
高品質的標準------失誤率要低於每百萬 分之三點五。 如果某項奇異的流程或產品達到了六個 標準差的水準，就表示他已達到了高品 質的水準。
參與『六個標準差』計劃之組成份子
非全職 是定義專案和領導計劃的資深 經理人
帶需全 人檢職 員驗指 和導 督員 導 黑
盟主
黑帶大師 綠 帶
GE奇異公司
高品質計劃-----六個標準差
本文摘自:複製奇異
傑克 威爾許 打造企業強權實戰全記錄
何謂六個標準差
六個標準差是一個運用統計學的計算方式，用 來表示某項產品接近其品質目標標準的程度。 如果六表示的是高品質，較小的數字自然就代 表了較差的品質。 一個標準差=該產品有百分之六十八是可接受的 三個標準差=百分之九十九點七 六個標準差=百分之九十九點九九九九九七 六個標準差表示，每一百萬個生產出的產品中 ，只有三點四個失誤。
確保經過修正後的流程可以依職讓關鍵
變數(X)維持在最大的容忍範圍內。
奇異為實行六個標準差所定的規則
1.成為一位品質專案團隊中的積極成員， 讓你的上司知道你非常重視品質。 2.探測、評量、改善與分析，讓你的產品 與流程都能達到六個標準差的標準。 3.為了確保的長期成功，你必須好好監督 高品質計劃的各個面向，一直到未來。 4.指定團隊成員擔任高品質行動中的特定 角色，然後大方地獎勵他們的參與。
简介六个标准差
GOODSKY
何謂 標準差 ?
(1)開宗明義話標準差
標準差(Standard Deviation) 其符號 (σ )音為Sigma，是希臘字母之第十八個 的小寫，其在統計學中的意義是變異數之 開根號，代表一組數據其個數據間的差異。 尤其主要的是σValue 與σ Level之區別， 前者是標准差的數值，后者是指標准差水 平，也是目前人們常提起的多少標准差， 代表著其制程能力或品質水平。
GOODSKY
五、分析(3)
3.就動作電壓這管控項目（control Item)之特性 而言，其規格標准之取定是有檢討之余地。 3-a：在其命題之方式中實在看不出規格下限， 因為此管控項目是有上下限之界定，且為了追求 Relay質量的穩定一般都以避免感動電壓靠近臨界值， 為考量而希望維持在其上下限之中間值，因此此題之 規格制訂應明示出其規格中心值并有規格上下限。 3-b：DEC于工程能力計算上使用之公式有些 計算過程被遺漏，因為必依子組容量大小 將S值除以c4之常數值以調整偏差。 GOODSKY
GOODSKY
如何推動六個標準差專案 ? (1)突破路線圖
定義
6Sigma 概論
測量
明確專案定義
分析
確認變異來源 探測性分析
改善
篩選關鍵輸 入變數(DOE)
控制
最佳輸出變數
專案 管理
確認輸入及 輸出指標
確認變異來源 統計性分析
找尋交互作用 (DOE)
控制X 和監控Y
電腦 應用
分析測量系統
確認變異來源 變異數分析
實施程序:
圖表分析 關聯分析 回歸分析 均值檢定 變異數檢定 抽樣計劃 FMEA
GOODSKY
如何推動六個標準差專案 ? (5)改善階段
6西格玛6个标准差
整理课件
2
6西格玛的主要原则 (一)
在推动6西格玛时，企业要真正能够获得 巨大成效，必须把6西格玛当成一种管 理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨， 每项主旨背后都有很多工具和方法来支 持.
整理课件
3
6西格玛的主要原则(二)
真诚关心顾客。
6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡 量部门或员工绩效时，必须站在顾客的 角度思考。先了解顾客的需求是什么， 再针对这些需求来设定企业目标，衡量 绩效。
整理课件
14
为什么要用6西格玛管理(二)
使企业获得核心能力：
。。企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场 /顾客提供的价值。按照经济学的理论： 。。。。Q 质量 V 价值=-------。。。。P 价格 。。6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价 值最大化，顾客满意/市场竞争力强。
以流程为重。
无论是设计产品，或提升顾客满意，6 西格玛都把流程当作是通往成功的交通 工具，是一种提供顾客价值与竞争优势 的方法。
整理课件
6
6西格玛的主要原则(五)
主动管理。
企业必须时常主动去做那些一般公司常 忽略的事情，例如设定远大的目标，并 不断检讨；设定明确的优先事项；强调 防范而不是救火；常质疑「为什么要这 么做」，而不是常说「我们都是这么做 的。」
整理课件
7
6西格玛的主要原则(六)
协力合作无界限。
改进公司内部各部门之间、公司和供货 商之间、公司和顾客间的合作关系，可 以为企业带来巨大的商机。6西格玛强 调无界限的合作，让员工了解自己应该 如何配合组织大方向，并衡量企业的流 程中，各部门活动之间，有什么关联 性。，
整理课件
8
6西格玛的主要原则(七)
六标准差的原理
六标准差的原理1. 引言六标准差是一种用于评估过程稳定性和能力的统计方法。
通过计算数据的六倍标准差，我们可以得到一个量化的指标，用于判断一个过程的性能是否可接受。
本文将介绍六标准差的原理及其在质量管理中的应用。
2. 基本概念在介绍六标准差之前，我们先来了解一些基本概念。
•标准差（Standard Deviation）：标准差是描述一组数据的离散程度的统计指标。
它表示数据点与平均值之间的平均偏离程度。
标准差越大，数据的离散程度就越高。
•正态分布（Normal Distribution）：正态分布又称为高斯分布，是一种常见的概率分布模型。
正态分布的特点是均值位于数据的中心，数据点的离散程度逐渐减小，符合“钟形曲线”的分布特点。
3. 六标准差的计算公式六标准差的计算公式如下：六标准差 = 6 * 标准差通过将标准差乘以6，我们可以得到一个量化的指标，用于衡量一个过程的稳定性和能力。
如果六标准差的值较小，说明过程的稳定性较高，数据点的离散程度较小；反之，如果六标准差的值较大，说明过程的稳定性较差，数据点的离散程度较大。
4. 六标准差的应用4.1 过程稳定性评估六标准差可以用于评估一个过程的稳定性。
传统上，当一个过程的六标准差值小于1.5时，被认为是一个稳定的过程。
这意味着过程的性能相对稳定，数据点的离散程度较小，符合预期。
4.2 过程能力评估除了过程稳定性评估，六标准差还可以用于评估一个过程的能力。
过程能力是指过程在宽容度范围内生产出合格产品的能力。
六标准差可以帮助我们判断过程是否达到了内部和外部客户的要求。
一般来说，当一个过程的六标准差值小于3时，被认为是一个能力良好的过程。
这意味着过程能够控制在合理的界限内，生产出高质量的产品。
5. 注意事项在应用六标准差时，需要注意以下几点：•六标准差是一种相对粗略的评估方法，不能代替其他更精确的统计方法。
•六标准差适用于连续型数据。
如果数据是离散型的，需要采用其他适当的方法。
六标准差法
團隊努力
我們必頇完成所有這六步並計算出標準差 水準是需要通過團隊努力的。因爲完成某 些步驟總需要其他小組或部門參與。然而 你可以用不少步驟來提高你的産品和服務 的品質。同時，瞭解了這些步驟，你還可 以帶領大家努力達到6標準差品質。
米耀川電子(深圳)股 份有限公司
採用六步法達成六標準差品質
30
『單位缺點數（DPU）』定義
DPU （單位缺點數）是個通用的測量單位。它 是將缺點數除以單位數。其中每一個數字都是 根據某個特定檢查而確定的。 公式爲：DPU＝缺點數（在某個檢查點發現的） ÷單位數（經過該檢查點處理的） 以我們的爆米花爲例計算DPU。假設缺點是任 何糊了的爆米花。我們檢查10000個爆米花， 發現有5個是糊的，那DPU就是5÷10000 = 0.0005。
採用六步法達成六標準差品質 8
米耀川電子(深圳)股 份有限公司
標準差
標準差是一種統計學上的量度單位。我們借助它來測定、分 析和控制我們的改進。6標準差是品質優良程度的衡量單位， 它顯示的是一種産品或服務無缺點的程度。我們把品質目標 定在6標準差。這就意味著無論産品或服務有多麽複雜，也 絕不能有什麽缺點。
米耀川電子(深圳)股 份有限公司
採用六步法達成六標準差品質
13
6標準差分佈圖
此圖表明我們生産的爆米花有百分之多少處在±3、 4、5和6標準差之間。
99.99966%
99.9767%
99.9937%
68.26% 95.45%
99.73%
-6σ -5σ
-4σ
-3σ
六个标准差
六个标准差
六个标准差（Six Sigma），意即实际上消除企业在每一项产品、制程、以及互动方面的误差，以接近其品质目标标准之品质顶尖水准程度，并减少「不良品质成本」（Cost of Poor Quality）、缩短交期（Cycle Time Reduction）、增进顾客满意度的管理过程和企业衡量。
摩托罗拉公司在80年代后期到90年代中期，首先推动「六个标准差」行动。
基本上，「六个标准差」采取预防导向的问题解决法、强调主动性的行为、基于资料而做决定、采取长程的规划、将人力视为资产而非成本，并且强调团队的授权与标竿学习。
实施「六个标准差」的公司，能够一致地将产程的误差率控制在百万分之三点四以下，成为接近完美品质的标准。
「六个标准差」的实施，第一步为成立小组，再由小组负责以六个标准差品质水准为目标的计划。
每一小组须遵循「M-A-I-C」的四个步骤：M即「评量」（Measure），A即「分析」（Analyse），I即「改善」（Improve），C即「控制」（Control）。
此外，为了推动「六个标准差」，还需要设计「战士层级」（Warrior Class），使员工接受「六个标准差」所要求的统计训练，通常这些层级以空手道的技能高低来命名，以奇异公司为例，包括：黑带高手（Master Black Belts）、黑带（Black Belts）、绿带（Green Belts）等。
六标准差基本原则概述(ppt 38页)
K D A C H
May 2, 2001
六標準差基本原則
變異 標準差及 Sigma 等級 長期與短期 製程基準及可達到的程度 轉變與流動 六標準差量化 –DPU,DPMO,不良 隱形工廠與移動產出率
K D A C H
May 2, 2001
Mean (m) 平均數 Standard Deviation (s) 標準差 Lower Specification Limit (LSL) 規格下限 Upper Specification Limit (USL) 規格上限 Process Target (T) 製程目標
K
重工即不良!
D
RTY -- rolled throughput yield.
A
RTY移動產出率是任何單位無不良的機率.
C
RTY 是所有子流程產出的產品.
H
R I T 1 P IY 2 P Y I3 P Y . . IY . k PY
記住:注重不良!
May 2, 2001
女裝商店及全國性型錄上.
K
超過 40% 的 Magic Toaster’s 的運送是隔日送達，每年增加 $2M的額外費用.
D
專案:減少整夜運送，減少 70% 及節省每年 $1.4M.
A
C
H
May 2, 2001
Magic Toaster 訂單流程
大流程圖:
業務人員運送
業務傳送訂單
¢
Yes
Defective不良品
整個產品被拒絕，不論此產品中有幾個不良。
K D A C H
May 2, 2001
不良數Vs. 不良品
简介六个标准差
评估当前设计水平，识 别设计改进机会。
设计 （D esig n）
制定设计方案，包括产 品/服务的功能、性能、
可靠性和成本等。
验 证 （V erif y）
工具与技术应用
统计工具
包括假设检验、回归分析、方 差分析等，用于数据分析和过
程改进。
过程映射
通过流程图、因果图等工具可 视化过程，识别浪费和改进机 会。
通用电气公司
杰克·韦尔奇在担任通用电气公司CEO期间，大力推广六个标准差方法，通过减少浪费和缺陷，提高了公司的运营 效率和盈利能力。
服务业案例
亚马逊公司
亚马逊公司运用六个标准差方法优化其物流和配送过程，通过减少错误和延误，提高了 客户满意度和忠诚度。
美国运通公司
美国运通公司采用六个标准差方法来改进其信用卡业务流程，包括申请处理、信用评估 和客户服务等方面，从而提高了业务效率和质量。
简介六个标准差
目 录
• 六个标准差概述 • 六个标准差的核心思想与原则 • 六个标准差的方法论 • 六个标准差在组织中的应用 • 六个标准差对组织的价值 • 实施六个标准差的挑战与对策
01 六个标准差概述
定义与背景
六个标准差（Six Sigma）是一种质量管理方法，旨在通过减少缺陷和错 误，提高过程和产品的质量和效率。
减少缺陷和错误
通过减少生产过程中的变异和浪费，提高产 品的一致性和稳定性，从而减少缺陷和错误 。
提高客户满意度
关注客户需求，优化产品设计和服务流程， 提高客户满意度和忠诚度。
降低成本和浪费
要点一
减少生产浪费
通过优化生产流程，减少不必要的浪费和成本支出。
要点二
提高资源利用效率
合理利用资源，提高资源利用效率，降低运营成本。
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2020年5月23日星期六
六標準差基本原則
變異 標準差及 Sigma 等級 長期與短期 製程基準及可達到的程度 轉變與流動 六標準差量化 –DPU,DPMO,不良 隱形工廠與移動產出率
Mean (m) 平均數
Standard Deviation (s) 標準差
Lower Specification Limit (LSL)
擲骰子
擲骰子
擲骰子 擲骰子
隱形工廠
The Process
輸入
重工 15%
Step 1 IPY=.82
廢品 3%
輸入 輸入
重工 5%
Step 2 IPY=.86
廢品 9%
重工 5%
Step 3 IPY=.91
廢品 4%
確認隱形工廠是重要的!
FTY = .95
Final Inspection Yield = .95
IPYOLD -- in-process yield
很多企業只計算不良品
或有時他們可能計算重製品
什麼是IPY? 什麼是 RTY?
IPY可以用製程步驟成功次數除以嘗試次數計算 出來
RTY是所有的IPY’s連乘出來.
舉例: 擲一對骰子.
擲五次. 不良以(2 或 12)代表.
擲骰子
成功機率 (IPY)是34/36每個骰子.
規格下限 Upper Specification Limit (USL)
規格上限 Process Target (T)
製程目標 LSL
Sigma是衡量變異及品質
m
平均數(m)和反曲點 的距離是 標準差 (s).
USL
T
s
s
s
(3s) 製程
?
這是六標準差的製程嗎？
六標準差製程
LSL
m
USL
Ts s s ss s (6s) 製程
長期 Vs. 短期
即使是優異的製程隨時間推移
也有小變異
依慣例，長期變異是短期能力
預言
的1.5 s 修正
6 s 短期製程在長期製程 是4.Байду номын сангаас s
大多數製程資料是介於長短期之間
製程的基準線
製程基準線:
當所有輸入變數在不受限制 的情況下執行製程，平均、 長期製程不良等級
長期基準
製程可達之程度
標竿
真實情況
基準線
25%
20%
Percent Defects
15%
10%
可達程度
5%
0% Jan-00
Feb-00
Mar-00
Apr-00
May-00 Jun-00 Month
Jul-00
Aug-00 Sep-00
每單位缺失、產出、隱形工廠
你知道成功是什麼?
成功對你來說是什麼? 成就 成績 勝利 戰勝 不失敗 (?)
你如何知道你已經成功? 6s的方式是什麼?
Step 1: 知道從那裡開始. Step 2: 知道往那去. Step 3: 知道那裡落地生根.
?
你專案的成功是什麼?
專案量化是關鍵的
量化是不可或缺的；因為：
決定專案的優先順序 建立產品製程基準線 追蹤／報告製程改善
六標準差量化:
RTY (rolled throughput yield)移動產出率 DPU (defects per unit)每單位缺失 DPMO (defects per million opportunities)每百萬事件之不良 Sigma level (and z-score)標準差等級
每單位至少有一個不良（ defect）
Defect不良數
每個單位上不一致之處
單一不良品上有三處不良 ，如右圖所示。
Classical Yield, % Defective, DPU
• 什麼是 “Yield”?
• % Defective? • Defects / Unit (dpu)
Classical Yield, % Defective, DPU
製程可達之程度:
當所有輸入變數在可控制 範圍內執行製程的最佳、 短期製程不良等級
可達程度
標竿的製程
製程標竿:
與最佳可能製程比較的製程 不良等級
工廠 C
工廠 B (標竿)
工廠 A
基準線、可達程度、標竿
Internal Die Casting Scrap January 2000 thru September 2000
• 什麼是 “Yield”?
• % Defective? • Defects / Unit (dpu)
Classical Yield, % Defective, DPU
• 什麼是 “Yield”?
• % Defective?
• Defects / Unit (dpu)
?
良率如何計算？
Classical Yield Calculation良率計算
DPU vs. DPMO
以下是在單一產品十個相同區域中 不符合標準的部分。每個單位的區 域代表不良的機會點.
FTY -- final test yield or first time yield.最終產出或首次產出
FTY 是達到最終測試之不良品數的函數亦是偵測這些不良品的 有效性
FTY值高可能代表製程沒有控制好或無效、無效率的測試.
FTY 不是 6s 量化指標.
?
你的專案重視 FTY?什麼是主要的專案量化指標?
對六標準差來說資料及衡量是信仰.
不良數 Vs. 不良品
不良數與不良品的區別？
Defect不良數
不符合要求。產品可能會有一個不良之處。
Defective不良品
整個產品被拒絕，不論此產品中有幾個不良。
不良數Vs. 不良品
我們來檢查束帆索的瑕疵
有幾個不良數?
有幾個不良品?
不良 Vs. 不良品
Defective不良品
6s 方式的製程量化
IPY6s -- Six Sigma in-process yield.
六標準差計算不良非不良品. 重工即不良!
RTY -- rolled throughput yield.
RTY移動產出率是任何單位無不良的機率. RTY 是所有子流程產出的產品.
記住:注重不良!
常見的流程量化
不良及隱形工廠
使用 FTY 會忽略隱形工廠. 最終檢測績效是檢測的函數-非真正不良的資料. 每個不良在流程中必須被查出、修理、更換. 每個不良浪費時間、金錢、資源、設備及空間. FTY在檢測中計算不良品. RTY透過製程計算不良數.
?
你的隱形工廠在那裡?
不良的機會
什麼是機會?
任何產品可能的改變形式、組合或功能. 產品機會 – 零件、特性、物料. 製程機會 – 機器、流程、工具.