EPC工程总承包项目管理知识PPT幻灯片
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EPC工程总承包项目管理知识.ppt
工程总承包项目管理基础知识
Байду номын сангаас
•
1.1 什么是项目
•
1.2 项目的基本特性
•
1.3 什么是工程项目
•
1.4 两类项目过程
•
1.5 项目阶段和项目生命周期
•
1.6 什么是项目管理
•
1.7 项目管理的主要内容
•
1.8 项目管理过程组及子过程分布
•
1.9 什么是 EPC工程总承包
•
1.10 什么是 Turnkey交钥匙工程
1.20 工程总承包和项目管理的市场准入
工程总承包项目管理基础知识
•
1.11 什么是 D-B 合同项目
1.12 工程项目管理模式 的演变和发展
1.13 什么是项目管理承包 PMC
1.14 什么是项目管理服务 PM
1.15 什么是工程公司
1.16 工程公司以项目管理为中心
1.17 工程公司以专业部室管理为基础
1.18 项目的矩阵管理
1.19 项目经理负责制
Байду номын сангаас
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1.1 什么是项目
•
1.2 项目的基本特性
•
1.3 什么是工程项目
•
1.4 两类项目过程
•
1.5 项目阶段和项目生命周期
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1.6 什么是项目管理
•
1.7 项目管理的主要内容
•
1.8 项目管理过程组及子过程分布
•
1.9 什么是 EPC工程总承包
•
1.10 什么是 Turnkey交钥匙工程
1.20 工程总承包和项目管理的市场准入
工程总承包项目管理基础知识
•
1.11 什么是 D-B 合同项目
1.12 工程项目管理模式 的演变和发展
1.13 什么是项目管理承包 PMC
1.14 什么是项目管理服务 PM
1.15 什么是工程公司
1.16 工程公司以项目管理为中心
1.17 工程公司以专业部室管理为基础
1.18 项目的矩阵管理
1.19 项目经理负责制
工程总包模式(EPC)简介及业务推广ppt课件
基于投资额分固定年限收回，在一定 周期内向总包方购置项目资产 合作年限：推荐X年，最长不超过X年 投资回报率：X％每年
18
感谢观看
19
•
感 谢
感
阅谢
读阅
读
费用
• 能时刻处于控制限额范围以 内；
• 是否处于受控状态；
安全
• 总承包方是否具备属地化平台、
协调 属地资源及综合协调能力；
• EPC总承包商是否符合项目执行
资质 的要求；
• 合理的投资（有节余），满意的
目标 工程（优质、及时）
10
总包单位总包优势及案例
总包单位总包优势 经典总包工程案例
11
总包单位总包优势
2023最新整理收集 do something
工程总包模式简介
1
CONTENTS 目录
传统项目管理模式的现状 总包模式（EPC）介绍 总包单位总包优势及案例 总包模式建议
2
传统项目管理模式的现状
整体效率很难掌控 协调难度大
3
整体效率很难掌控
采购 4
6 施工 5 货物管理
7 维护
3 设计 2 招标 1 立项
分成
移交
17
总包合作年限选择
BT投资 总包模 式
BLT投 资租凭 模式
民资引 入合作 模式
按照事先约定的价格，由 总包方投资建设，验收完 成后由业主方整体回购
基于投资额分固定年限收回，在合作期 间分期支付投资方租赁费用，合作期满 后项目资产移交业主方 合作年限：推荐X年，最长不超过X年 投资回报率：X％每年
1 设计优势
xxx具备XX资质，具有多年从事XX设计经验，同期参与了xxx总包项目、xxx总包等多个项 目的实施。
业主EPC总包项目管理典型流程培训PPT
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对成本超支进行深入分析，找出原因并采取有效措施进行 控制。
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对项目成本进行后评估和总结，为以后的项目提供经验和 教训。
变更管理
总结词：变更管理是EPC总包项目管理 的重要环节，确保项目变更得到有效控 制和管理。
对变更实施过程进行监督和控制，确保 变更按计划进行并达到预期效果。
业主对施工工作的管理
业主需要委托施工单位进行工程施工，并确保施工单位按照预 定的施工计划和要求完成施工任务。同时，业主需要对施工过 程进行监督和管理，以确保施工质量符合设计要求和相关标准。
业主对试运行工作的管理
在项目完工后，业主需要进行试运行工作，对项目的 运行情况进行测试和评估。业主需要确保试运行过程 中各项工作按照预定计划进行，并对试运行过程中出 现的问题进行处理和解决。
施工阶段
总结词
施工组织、施工质量控制、施工进度管理
施工质量控制
总包单位对施工质量进行严格控制，确保施 工质量符合标准。
施工组织
总包单位根据项目计划组织施工，合理安排 人员、材料和设备。
施工进度管理
总包单位对施工进度进行管理，确保项目按 计划完成。
试运行阶段
总结词
系统调试、试运行准备、试运行管理
系统调试
质量管理
总结词：质量管理是EPC总包
项目管理的关键要素，确保项
目质量符合要求。
01
详细描述
02
制定严格的质量标准和验收流 程，明确各阶段的质量要求。
03
对供应商和承包商进行质量评
估和审核，确保其符合项目要
求。
04
强化过程控制，对关键工序进
行监督和检查，确保质量达标
对成本超支进行深入分析，找出原因并采取有效措施进行 控制。
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对项目成本进行后评估和总结，为以后的项目提供经验和 教训。
变更管理
总结词：变更管理是EPC总包项目管理 的重要环节，确保项目变更得到有效控 制和管理。
对变更实施过程进行监督和控制，确保 变更按计划进行并达到预期效果。
业主对施工工作的管理
业主需要委托施工单位进行工程施工，并确保施工单位按照预 定的施工计划和要求完成施工任务。同时，业主需要对施工过 程进行监督和管理，以确保施工质量符合设计要求和相关标准。
业主对试运行工作的管理
在项目完工后，业主需要进行试运行工作，对项目的 运行情况进行测试和评估。业主需要确保试运行过程 中各项工作按照预定计划进行，并对试运行过程中出 现的问题进行处理和解决。
施工阶段
总结词
施工组织、施工质量控制、施工进度管理
施工质量控制
总包单位对施工质量进行严格控制，确保施 工质量符合标准。
施工组织
总包单位根据项目计划组织施工，合理安排 人员、材料和设备。
施工进度管理
总包单位对施工进度进行管理，确保项目按 计划完成。
试运行阶段
总结词
系统调试、试运行准备、试运行管理
系统调试
质量管理
总结词：质量管理是EPC总包
项目管理的关键要素，确保项
目质量符合要求。
01
详细描述
02
制定严格的质量标准和验收流 程，明确各阶段的质量要求。
03
对供应商和承包商进行质量评
估和审核，确保其符合项目要
求。
04
强化过程控制，对关键工序进
行监督和检查，确保质量达标
EPC工程总承包项目管理知识课件
项目费用管理
?项目资源策划 ?项目费用估算 ?项目费用预算 ?项目费用控制
项目质量管理
?项目质量策划 ?项目质量保证 ?项目质量控制
美国 PMI 定义:项目是为完成某一独特的产 品或服务所做的一次性努力。
* 项目是一个过程。项目不是指目的物；建设一座工厂是一个
项目，工厂本身不是一个项目。
* 项目可以是完成一个产品。例如建成一座工厂。
* 项目也可以是一项服务。例如组织一届奥运会。
* 项目是一次性的任务。项目有明确的开始时间和明确的结束
时间。也可说是临时性的任务，任务 完成项目就不再存在。
* 项目所完成的产品或服务是独特的。任何项目的产品都
各不相同；生产完全相同产品的任务（如一条生产电视机或汽车
的生产线）不能称为项目。
* 项目是非重复性的。任何项目都不能重复。
讨论：重点掌握项目是过程，. 项目是一次性、渐进地完成的。
3
1.2 项目的基本特性
也是工程总承包的优势。（PE 装置从40个月缩短为24个月） （4）项目阶段的全体被称为项目生命周期。
F
E
交叉 P
交叉
C
交叉 T工程项目的生. 命周期 Nhomakorabea8
1.6 什么是项目管理
两份权威性“指南”对项目管理的定义：
（1）ISO 10006 《项目管理质量指南》， 1997 。
“项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、
目管理方法角度定义。.
9
1.7 项目管理的主要内容
项目管理的 39 个子过程，按知识领域划分，可归纳为九个方面。 项目管理
项目综合管理
?项目计划编制 ?项目计划实施 ?项目综合变更控制
建设工程EPC总承包管理学习分享PPT
-7-
当前EPC模式发展瓶颈
现状
我国工程建设市场采用工程总承包方式的工程占建设活 动经济总量的比例远小于发达国家建筑市场近一半的规模。 凭借先进的技术、管理和资金优势，欧美发达国家的承 包商成为国际工程承包市场的最大赢家。
欧洲有56家企业入围全球225强，海外营业总额为996.72亿美 元，占225强海外营业总额的59.5%。 美国有55家企业入选225强，海外营业总额为322.99亿美元， 占225强海外营业总额的19.3%。 亚洲、拉美等国家和地区的承包商占225强海外营业总额的 21.2%。
组织管理体制与项 目目标体系缺乏
-9-
当前EPC模式发展瓶颈
外部问题
法律法规体系不健全
建筑法对总承包规定刚性和可操作性不强，难以实施 配套政策不完善；工程总承包的招投标法及其符合国际惯例的 工程总承包合同文本仍是空白 资质划分过细，形成行业壁垒，工程总承包资质缺位
市场发育不完善
二级市场尚未形成，分包主体培育不 够
1、如何培养专案管理的全局意识； 2、如何完善“以生产为主线”的专案管理思路。我们目前可以采取什么措施；
- 23 -
谢谢大家，请多多指教！
总承包 企业条件
项目分 包要求
• 取得工程建设类注册执业资格或者 高级专业技术职称 • 担任过工程总承包项目经理、设计 项目负责人或者施工项目经理 • 熟悉建设相关法律法规和标准 • 具有相应工程业绩
• 资质范围内可自行设计、施工，也可将 设计和施工分包给有资质的企业 • 仅有设计资质的工程总承包，应将施工 业务分包给有资质的施工企业 • 仅有施工资质的工程总承包，应将设计 业务分包给有资质的施工企业 • 总承包工程自行设计或自行施工的，不 得将主体部分的设计或施工业务进行分包。 • 不得将工程总承包项目整体转包，也不 得将总承包项目中设计和施工业务一并或 者分别分包给其他单位
EPC工程项目管理培训ppt课件
EPC 总承包
业主的发包次序关系
▪ 一个大型项目的发包业
主首先考虑 MIV 主信息 系统商 A. ▪ 其次才发包给工程总包 商 B. ▪ 未定 MIV 之前不发总包. ▪ 整个项目只有一个 MIV, 但总包往往有多个. ▪ 半岛环保定位在总包 或总包之下的一个分包.
发包方
业主 / PMC
A
B
系统总承包
供应商链/ 二包商
PM 项目管理 Project Management
▪ 目的与内容 ▪ 架构 ▪ 三大利润中心 ▪ 主要运作部门
PM 项目管理
目的与内容
▪ 项目管理部的职责有二 :
项目管理 PM Project Management
项目执行 PE
Project Execution
▪ PM 项目管理分为四大块 :
MIV
工程总承包
EPC 总承包
总承包与业主的关系
发包方
业主 / PMC
总承包 (1)
总承包 (2)
总承包 (2)
分包商 (1) 分包商 (2) 分包商 (3)
供应商链/ 二包商
EPC 总承包
PETL 与业主的关系
发包方
业主 / PMC
总承包 (1)
PETL
总承包 (3)
分包商 (1) 分包商 (2) 分包商 (3)
进度控制
Schedule Control
成本控制
Cost Control
质量体系和质检 QA/QC
保健/安全/环保 HSE
▪ PM 项目管理对整个项目的过程加以控制和管理.
PM 项目管理
目的与内容
▪ PE 项目执行分为四大块 :
工程设计
EPC工程总承包项目管理方案ppt课件
EPC工程总承包项目管理方案ppt课件EPC工程总承包项目管理方案（工程方案、实施方案）总承包管理方案word文档可编辑目录总承包管理方案模板一 (6)第一节编制说明 (6)第二节总承包模式 (6)一. 管理模式 (6)二. 总包方的双重责任 (6)三. 总包方协助业主履行部分项目管理职能的好处 (7)四. 工程一体化管理的特点 (7)第三节组织机构 (8)一. 总承包项目管理部 (8)二. 项目重要岗位 (9)三. 重要岗位的职责 (9)四. 项目职能部门及其职能 (10)第四节总承包计划管理 (15)第五节技术管理 (23)一. 技术协调 (23)二. 施工方案管理 (23)三. 深化设计协调 (24)四. 图纸会审及设计变更、洽商管理 (26)五. 技术检验、材料及半成品的试验与检验管理 (28)六. 技术资料的管理 (28)第六节质量管理 (31)一. 本项目质量目标 (31)二. 针对重点分项工程的质量保证措施 (31)三. 本项目质量管理保证体系 (31)第七节安全管理 (35)一. 本项目职业健康安全管理保证体系要点 (36)二. 本工程安全管理重点 (37)第八节环境管理 (39)一. 环境因素的识别与评价 (40)二. 现场管理措施 (40)第九节合同管理 (50)第十节物资设备管理 (52)第十一节总包管理处罚条例 (52)总承包管理方案模板二 (56)1、总承包管理总体概述 (56)1.1总承包管理概述 (56)1.2 工程概况 (56)2、总承包管理与服务目标 (57)2.1总承包管理目标 (57)2.2 总承包服务目标 (58)第十二节3、总承包管理原则 (61)3.1 “公正”原则 (61)3.2“科学”原则 (61)3.3“统一”原则 (61)3.4“控制”原则 (62)3.5“协调”原则 (62)第十三节4、总承包管理模式 (63)5、总承包管理服务架构 (64)。
EPC工程总承包项目管理ppt课件
具有多变性（区别于一条汽车生产线）。
（10）项目的相对重要性。项目不是常规任务，要求组织重点保证。
1.3 两类项目过程
任何项目有两类项目过程： （1）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现过程。 1） 此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、 软件开发项目、医药开发项目，它们创造项目产品的 过程各不相同。 2） 此类过程，具体描述（设计）和创造（设备制造和建筑、 安装）项目产品。 3） 此类过程，关注产品功能、特性和量质。 （2）项目管理过程（PEC）。 1） 此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。 2） 此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的 各项工作。 3） 此类过程，关注项目的效率和效益。
1）项目经理； 2）项目控制经理； 3）设计经理； 4）采购经理； 5）施工经理； 6）开车经理； 7）质量经理； 8）财务经理； 9）安全工程师； 10）进度控制工程师； 11）费用控制工程师； 12）合同管理工程师； 13） IT 工程师； 14）项目秘书等。
3 项目策划
3.1 项目策划过程的主要内容
（3）项目经理应具备相应的资质（建造师、注册工程 师）及公司规定的任职条件。
（4）项目经理经公司法人代表授权，代表公司履行合 同。 （5）公司应对项目经理下达《项目管理目标责任书》。 （6）项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。
2.2 组建项目组（部）
（1）工程总承包项目启动包括组建项目组（部）。 （2）项目组由项目经理负责组建。 （3）项目组成员由各专业部门派出。 （4）必要时应对项目组成员进行个人能力评价 和整体能力评价。 （5）有的业主可能要求对项目组成员进行考核。 （6）EPC工程总承包项目项目组主要如下成员 如下：
（10）项目的相对重要性。项目不是常规任务，要求组织重点保证。
1.3 两类项目过程
任何项目有两类项目过程： （1）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现过程。 1） 此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、 软件开发项目、医药开发项目，它们创造项目产品的 过程各不相同。 2） 此类过程，具体描述（设计）和创造（设备制造和建筑、 安装）项目产品。 3） 此类过程，关注产品功能、特性和量质。 （2）项目管理过程（PEC）。 1） 此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。 2） 此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的 各项工作。 3） 此类过程，关注项目的效率和效益。
1）项目经理； 2）项目控制经理； 3）设计经理； 4）采购经理； 5）施工经理； 6）开车经理； 7）质量经理； 8）财务经理； 9）安全工程师； 10）进度控制工程师； 11）费用控制工程师； 12）合同管理工程师； 13） IT 工程师； 14）项目秘书等。
3 项目策划
3.1 项目策划过程的主要内容
（3）项目经理应具备相应的资质（建造师、注册工程 师）及公司规定的任职条件。
（4）项目经理经公司法人代表授权，代表公司履行合 同。 （5）公司应对项目经理下达《项目管理目标责任书》。 （6）项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。
2.2 组建项目组（部）
（1）工程总承包项目启动包括组建项目组（部）。 （2）项目组由项目经理负责组建。 （3）项目组成员由各专业部门派出。 （4）必要时应对项目组成员进行个人能力评价 和整体能力评价。 （5）有的业主可能要求对项目组成员进行考核。 （6）EPC工程总承包项目项目组主要如下成员 如下：
EPC总承包模式下如何管理项目 ppt课件
4、负责编制项目采购计划。
ppt课件
12
01
各个参与部门的任务
由技术负责人和各专业施工员、资料员、各个班组施工人员组成
1、负责项目的施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的技术方案制定、审查和施工管理。
工 2、负责编制施工组织设计、技术方案及审查施工专业分包商的施工方案、措施。
3、负责竣工资料的汇编、组卷等工作，组织编制施工、竣工验收等程序文件及具体实施方案。
程
4、负责发放施工图，参加设计交底等工作。
部 5、编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制;发现偏离，采取纠偏措施调整。
6、编制项目总体费用计划，负责费用管理工作。
7、负责总承包合同、分包合同全过程的计划、进度、费用、风险等管理与控制。
8、对施工材料进行统一管理（限额领料、减少周转）。
9、对已完工作进行总结，对未来的工作进行预测。
20
02
建设工程项目风险管理
ppt课件
7
01
EPC工程总承包模式
EPC工程总承包特点：
(1)、在EPC模式下，业主只要大致说明下投资意向和要
求，其余工作均有EPC承包单位来完成；承包商承担设
计风险、自然力风险、不可预见的困难等大部分风险。
(2)、在EPC模式下，一般采用总价合同。
(3)、在EPC模式下，通常所有各种单证的复核。
综 由专业人员组成
合 办 公 室
1、负责整个项目实施期间文件信息的登记、编码、分类、提交、备份、归集、整理、跟踪、 传递、更新、销毁、组卷、存档等全过程的管理、控制工作。
2、解决总承包项目经理部内部信息系统、数字化管理系统接口的问题，保证系统畅通、安 全、完好。
ppt课件
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