建设工程项目管理组织概述(PPT 48张)
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工程项目管理组织课件(PPT 55张)
职能型组织结构的缺点
1。
具有一定的狭隘性。项目并不是活动和关心的焦点，
项目利益往往得不到优先考虑。
2. 责任不分明，协调混乱。 3. 部门间协作较难，横向联系薄弱，成员缺乏合作。 4. 项目经理没有足够权利控制项目进展，从而影响项目目 标的实现。
项目管理的组织
1. 组织与系统、组织与目标的关系
2. 职能型组织结构
• MPM负责多项目的总体管理，保证各项目经理致力于项目 管理，并规划组织的变动。
• MPM还是项目管理部门与职能部门之间沟通的桥梁，当执 行沟通协调职能时，扮演系统经理角色。
矩阵型组织结构的修正之二
项目经理是否应该对一个项目负全部责任，是否应考虑设立 一个项目技术副经理，并控制和管理所有的技术活动？ • 项目经理负责考虑时间和成本问题，技术副经理考虑技术 运作问题。
矩阵型组织结构的缺点
1. 双重领导
2. 权利均衡问题
矩阵型组织结构的修正之一
设立项目管理总监、项目经理的经理 （Manager of Project Manager,MPM） • MPM更注重项目的整体情况，项目经理关注项目本身的 绩效而不管是否与整个组织相适应。
• MPM既是多项目经理，又是一位应变经理、系统经理。
建立项目管理者和职能管理者之间的良 好关系并不容易，尤其是在组织结构正处 于从职能型向项目管理型转变的过程中。
组 织 转 变 过 程 中 的 可 能 发 展 过 程
即使存在问题，项目与职能部门管理人员都 否认问题的存在
当问题最终暴露，双方管理人员相互指责
随着相互信任的建立，双方管理人员 都愿意对其中部分问题负责 项目与职能部门管理人员面对面接触， 以解决问题
项目经理角色的转变
建设工程项目的组织与管理课件
质量控制的标准
根据国家或地方的相关法规、规范和标准，结合 项目实际情况，制定合理的质量控制标准。
3
质量控制的实施
通过制定实施质量计划、加强质量检查与验收、 及时处理质量问题等措施，实现项目质量控制目 标。
建设工程项目质量控制的工具和方法
因果图法
通过因果图法，分析影响质量 的因素，找出主要原因，制定
定义
01
建设工程项目成本是指项目在建设过程中所消耗的全部资源的
货币表现，包括人力、物力、财力等多个方面。
意义
02
有效的成本管理能够提高项目的经济效益和社会效益，增强企
业的竞争力。
成本管理的主要任务
03
制定成本计划、实施成本控制、进行成本核算和分析，以及编
制成本报告。
建设工程项目成本计划
定义
成本计划是指根据项目的具体情况和 要求，通过分析和预测，确定项目成 本的目标值。
组织
确定项目组织结构，明确各参 与方的职责和权限，建立沟通 机制和协作关系。
控制
对项目的质量、进度、成本等 方面进行监控和管理，确保项 目目标的实现。
规划
制定项目计划和实施方案，明 确项目的目标、任务、范围、 进度、预算等。
指挥
对项目实施过程进行监督和指 导，确保项目按照计划进行， 及时纠正偏差。
协调
03 建设工程项目管 理
建设工程项目管理的基本概念
定义
建设工程项目管理是指对工程项 目进行全面规划、组织、指挥、 控制和协调，以达到项目目标的
过程。
目标
确保项目的质量、进度和成本控制 在预期范围内，实现项目的经济效 益和社会效益。
范围
涵盖从项目立项、设计、施工到竣 工验收的全过程，涉及工程投资、 工程合同、工程进度、工程质量、 安全、风险等多个方面。
根据国家或地方的相关法规、规范和标准，结合 项目实际情况，制定合理的质量控制标准。
3
质量控制的实施
通过制定实施质量计划、加强质量检查与验收、 及时处理质量问题等措施，实现项目质量控制目 标。
建设工程项目质量控制的工具和方法
因果图法
通过因果图法，分析影响质量 的因素，找出主要原因，制定
定义
01
建设工程项目成本是指项目在建设过程中所消耗的全部资源的
货币表现，包括人力、物力、财力等多个方面。
意义
02
有效的成本管理能够提高项目的经济效益和社会效益，增强企
业的竞争力。
成本管理的主要任务
03
制定成本计划、实施成本控制、进行成本核算和分析，以及编
制成本报告。
建设工程项目成本计划
定义
成本计划是指根据项目的具体情况和 要求，通过分析和预测，确定项目成 本的目标值。
组织
确定项目组织结构，明确各参 与方的职责和权限，建立沟通 机制和协作关系。
控制
对项目的质量、进度、成本等 方面进行监控和管理，确保项 目目标的实现。
规划
制定项目计划和实施方案，明 确项目的目标、任务、范围、 进度、预算等。
指挥
对项目实施过程进行监督和指 导，确保项目按照计划进行， 及时纠正偏差。
协调
03 建设工程项目管 理
建设工程项目管理的基本概念
定义
建设工程项目管理是指对工程项 目进行全面规划、组织、指挥、 控制和协调，以达到项目目标的
过程。
目标
确保项目的质量、进度和成本控制 在预期范围内，实现项目的经济效 益和社会效益。
范围
涵盖从项目立项、设计、施工到竣 工验收的全过程，涉及工程投资、 工程合同、工程进度、工程质量、 安全、风险等多个方面。
项目建设工程项目管理组织PPT课件
作的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。项目结构图
和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。
更详细的项目编码方式以及编码的内容等将在项目11中进行
详细介绍。
返回目录
.
13
2.2
建设工程项目管理
的组织结构类型
✓ 项目管理组织机构的建立原则
✓ 工程项目管理组织机构的基本形式
✓ 工程项目管理组织机构的设置原则
职能式组织结构的适用范围：纯粹的职能式组织结构管理形式在一般工程项目管理中无多 少实际应用价值，因为职能式存在难以克服的多头领导问题，在现代项目中一般都不单纯采用 这种组织机构形式。
电气工程分包
17
2.2 建设工程项目管理的组织结构类型
表2.1项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别
名称
表达的含义
图中矩形框的含义
对一个项目的结构进行逐层分解， 项目结构图 以反映组成该项目的所有工作任务
（该项目的组成部分）
一个项目的组成部分
反映一个组织中各组成部分（组成 一个组织系统中的组成部 组织结构图
工作流程组织则 可反映一个组织系统 中各项工作之间的逻 辑关系，是一种动态 关系。
.
组织工具是组织论的应 用手段，用图或表等形式表 示各种组织关系，它包括： 项目结构图、组织结构图 （管理组织结构图）、工作 任务分工表、管理职能分工 表、工作流程图等。
7
2.1 建设工程项目组织结构分析
2.1.2 项目结构图 项目结构图（Work Breakdown Structure，WBS,或称Project Diagram）是一个组
2.1 建设工程项目组织结构分析
以上这些编码是因不同的用途而编制的，如：投资项编码（
建设工程项目管理教材(PPT 48页)
咨询的科学性和知识性 咨询监理工程师的管理内容视委托合同而定 职业的规范性 服务的有偿性
建设工程项目管理
1.3.4 设计方的项目管理 以设计合同所界定的工作目标及其责任义务作为工
程设计管理的对象、内容和条件，通常简称设计项目管 理。 1.3.5 供货方的项目管理
供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主 要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益，为确保 项目管理的目标（包括供货方的成本目标、供货的进度 目标和供货的质量目标）得以顺利实现而进行的一系列 管理工作。
➢ 项目管理包括对项目各方面的策划、组织、监测和控制 等连续过程的活动，以达到项目目标。 （GB/T 19016-2000 idt ISO10006:1997)
工程项目Βιβλιοθήκη 1.1.3工程项目 ➢ 1.定义：
工程项目是以工程建设为载体的项目，是作为被管 理对象的一次性工程建设任务。它以建筑物或构筑物为 目标产出物，需要支付一定的费用、按照一定的程序、 在一定的时间内完成，并应符合质量要求。 ➢ 2.特征： （1）不确定因素多。 （2）整体性强。 （3）建设周期长。 （4）不可逆转性。 （5）工程的固定性。 （6）生产要素的流动性。
工程项目
➢ 4.工程建设项目的组成
(1)综合建设项目。 (2)单项工程。 (3)单位工程。 (4)分部工程。 (5)分项工程。
工程项目
建设工程项目管理
1.1.4 建设工程项目管理 ➢ 概念：建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目
完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标 、进度目标和质量目标得以实现。 ➢ 三大目标：
建设工程项目
项目的内涵
(2)科研项目：基础科学研究项目、应用科学研究项目、科技攻关项目 等。
建设工程项目管理
1.3.4 设计方的项目管理 以设计合同所界定的工作目标及其责任义务作为工
程设计管理的对象、内容和条件，通常简称设计项目管 理。 1.3.5 供货方的项目管理
供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主 要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益，为确保 项目管理的目标（包括供货方的成本目标、供货的进度 目标和供货的质量目标）得以顺利实现而进行的一系列 管理工作。
➢ 项目管理包括对项目各方面的策划、组织、监测和控制 等连续过程的活动，以达到项目目标。 （GB/T 19016-2000 idt ISO10006:1997)
工程项目Βιβλιοθήκη 1.1.3工程项目 ➢ 1.定义：
工程项目是以工程建设为载体的项目，是作为被管 理对象的一次性工程建设任务。它以建筑物或构筑物为 目标产出物，需要支付一定的费用、按照一定的程序、 在一定的时间内完成，并应符合质量要求。 ➢ 2.特征： （1）不确定因素多。 （2）整体性强。 （3）建设周期长。 （4）不可逆转性。 （5）工程的固定性。 （6）生产要素的流动性。
工程项目
➢ 4.工程建设项目的组成
(1)综合建设项目。 (2)单项工程。 (3)单位工程。 (4)分部工程。 (5)分项工程。
工程项目
建设工程项目管理
1.1.4 建设工程项目管理 ➢ 概念：建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目
完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标 、进度目标和质量目标得以实现。 ➢ 三大目标：
建设工程项目
项目的内涵
(2)科研项目：基础科学研究项目、应用科学研究项目、科技攻关项目 等。
工程项目管理组织概述(PPT 53页)
优点：
事业部式项目组织有利于延伸企业的经营职能， 扩大企业的经营业务，便于开拓企业的业务领域。 还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。
缺点：
事业部式项目组织的缺点是企业对项目经理部 的约束力减弱，协调指导的机会减少，故有时会造 成企业结构松散，必须加强制度约束，加大企业的 综合协调能力。
2020/10/24
第七条 建设部负责编制一级建造师执业资格考 试大纲和组织命题工作，统一规划建造师执业资格的 培训等有关工作。
第九条 一级建造师执业资格考试，分综合知识 与能力和专业知识与能力两个部分。
2020/10/24
37
§2.3.3 项目经理(续26)
第十条 凡遵守国家法律、法规，具备下列条件之一 者，可以申请参加一级建造师执业资格考试：
❖ 精干程度。在保证工作顺利完成的前提下，项目工 作组成员有多少。
❖ 效能程度。是否能充分调动人员积极性，高效完成 任务。
2020/10/24
20
7.企业组织与项目组织的关系 (补充）
按工程建设项目的生命周期理论可以将企 业管理的层次划分为三层：即战略规划层、 战术计划层和运行管理层，或称之为上层、 中层和下层。
优点：
项目经理从职能部门抽调或招聘了一批有专业技术特长的人 员，他们在项目管理中配合，协同工作，可以取长补短，有 利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用。各专业人才集 中在现场办公，减少了扯皮和等待时间，办事效率高，解决 问题决。项目经理权力集中。
缺点：
各类人员在同一时期内所担负的管理工作任务可能有很大差 别，因此很容易产生忙闲不均，可能导致人员浪费。特别是 对稀缺专业人才，难以在企业内调剂使用。人员长期离开原 部门，即离开了自己熟悉的环境和工作配合对象，容易影响 其积极性的发挥。而目由于环境变化，容易产生临时观点和 不满情绪。职能部门的优势无法发挥作用。
事业部式项目组织有利于延伸企业的经营职能， 扩大企业的经营业务，便于开拓企业的业务领域。 还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。
缺点：
事业部式项目组织的缺点是企业对项目经理部 的约束力减弱，协调指导的机会减少，故有时会造 成企业结构松散，必须加强制度约束，加大企业的 综合协调能力。
2020/10/24
第七条 建设部负责编制一级建造师执业资格考 试大纲和组织命题工作，统一规划建造师执业资格的 培训等有关工作。
第九条 一级建造师执业资格考试，分综合知识 与能力和专业知识与能力两个部分。
2020/10/24
37
§2.3.3 项目经理(续26)
第十条 凡遵守国家法律、法规，具备下列条件之一 者，可以申请参加一级建造师执业资格考试：
❖ 精干程度。在保证工作顺利完成的前提下，项目工 作组成员有多少。
❖ 效能程度。是否能充分调动人员积极性，高效完成 任务。
2020/10/24
20
7.企业组织与项目组织的关系 (补充）
按工程建设项目的生命周期理论可以将企 业管理的层次划分为三层：即战略规划层、 战术计划层和运行管理层，或称之为上层、 中层和下层。
优点：
项目经理从职能部门抽调或招聘了一批有专业技术特长的人 员，他们在项目管理中配合，协同工作，可以取长补短，有 利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用。各专业人才集 中在现场办公，减少了扯皮和等待时间，办事效率高，解决 问题决。项目经理权力集中。
缺点：
各类人员在同一时期内所担负的管理工作任务可能有很大差 别，因此很容易产生忙闲不均，可能导致人员浪费。特别是 对稀缺专业人才，难以在企业内调剂使用。人员长期离开原 部门，即离开了自己熟悉的环境和工作配合对象，容易影响 其积极性的发挥。而目由于环境变化，容易产生临时观点和 不满情绪。职能部门的优势无法发挥作用。
建筑工程项目管理组织概述模板ppt
否有效地运转，取决于是否有健全的岗位责任制。施工项目 组织的每个成员都应肩负一定责任，责任是项目组织对每个 成员规定的一部分管理活动和生产活动的具体内容。 (2)信息沟通是组织力形成的重要因素。信息产生的根源在 组织活动之中。下级(下层)以报告的形式或其他形式向上级 (上层)传递信息。同级不同部门之间为了相互协作而横向传 递信息。越是高层领导，越需要信息，越要深入下层获得信 息。领导离不开信息，有了充分的信息才能进行有效决策。 因此信息沟通体系也就显得尤为重要。
组织是从事项目具体工作的组织。工程项目组织主要是由负 责完成项目分解结构图中的各项工作(直到工作包)的人、单 位、部门组合起来的群体。
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第一节 建筑工程项目管理机构组织
工程项目组织通常包括业主、项目管理单位(监理单位)、 施工单位和设计、供应单位等，有时还包括为项目提供服务 或与项目有某些关系的部门，如政府部门等。它可以用项目 组织结构图表示，它受项目系统分解结构限定，按项目工作 流程(网络)进行工作。其成员各自完成规定(由合同、任务书、 工作包说明等定义)的任务和工作。
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第一节 建筑工程项目管理机构组织
(三)设置项目管理组织机构的意义 组织机构在项目管理中是一个焦点，如果建立了理想有效
的组织系统，项目管理就成功了一半。 1.组织机构是施工项目管理的组织保证 项目经理在启动项目管理之前，首先要进行组织准备，建
立一个能完成管理任务、令项目经理指挥灵便、运转自如、 效率很高的项目组织机构一项目经理部，其目的就是提供进 行施工项目管理的组织保证。
项目管理是项目中必不可少的工作，它由专门的人员(单位) 来完成，因此项目管理组织也必然作为一个组织单元包括在 项目组织中。
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组织是从事项目具体工作的组织。工程项目组织主要是由负 责完成项目分解结构图中的各项工作(直到工作包)的人、单 位、部门组合起来的群体。
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第一节 建筑工程项目管理机构组织
工程项目组织通常包括业主、项目管理单位(监理单位)、 施工单位和设计、供应单位等，有时还包括为项目提供服务 或与项目有某些关系的部门，如政府部门等。它可以用项目 组织结构图表示，它受项目系统分解结构限定，按项目工作 流程(网络)进行工作。其成员各自完成规定(由合同、任务书、 工作包说明等定义)的任务和工作。
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第一节 建筑工程项目管理机构组织
(三)设置项目管理组织机构的意义 组织机构在项目管理中是一个焦点，如果建立了理想有效
的组织系统，项目管理就成功了一半。 1.组织机构是施工项目管理的组织保证 项目经理在启动项目管理之前，首先要进行组织准备，建
立一个能完成管理任务、令项目经理指挥灵便、运转自如、 效率很高的项目组织机构一项目经理部，其目的就是提供进 行施工项目管理的组织保证。
项目管理是项目中必不可少的工作，它由专门的人员(单位) 来完成，因此项目管理组织也必然作为一个组织单元包括在 项目组织中。
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工程项目管理组织(PPT 91页)
组织的第二种含义——组织行为 即通过一定权利和影响力，为达到一定
目标，对所需资源进行合理配置，处理人与
人、事与事、人与物关系的行为活动。
文天学院
第三章 工程项目管理组织
项目管理组织：
是指为进行项目管理，实现组织职能，
No
而进行组织系统的设计与建立，组织运行和 组织调整。
(2)组织的职能
组织设计
Image
直线职 能型
很低
弱矩 阵型
较低
均衡矩 阵型
强矩 阵型
项目型 组织
中等 中等偏高 很高
项目实施组织人员的 几乎没有 0-25% 15-60% 50-95% 85-100% 全职投入情况
项目经理的角色
非全职 非全职
全职
全职
全职
项目经理的称谓
项目协调 项目协调 项目经理 项目经理 项目经理
人/领导 人/领导 /官员
文天学院
第三章 工程项目管理组织
分部工程：
No
分部工程是建筑物按单位工程部位划分的 组成部分，亦就是单位工程的进一步分解。
一般工业或民用建筑工程划分为地基与基
础工程、主体工程、地面与楼面工程、门窗工
Image 程、装饰工程、屋面工程六部分； 建筑安装工程由建筑采暖工程与煤气工程 、建筑电气安装工程、通风与空调工程、电梯 安装工程组成。
Image 工程项目管理=OPM+DPM+CPM+SPM+GPM ， 其中OPM起主导作用
文天学院
第三章 工程项目管理组织
No 实现工程 建设目标
Image 实现工程 建设目标
有利于物业 的运营
有利于物业 的运营
文天学院
第三章 工程项目管理组织
目标，对所需资源进行合理配置，处理人与
人、事与事、人与物关系的行为活动。
文天学院
第三章 工程项目管理组织
项目管理组织：
是指为进行项目管理，实现组织职能，
No
而进行组织系统的设计与建立，组织运行和 组织调整。
(2)组织的职能
组织设计
Image
直线职 能型
很低
弱矩 阵型
较低
均衡矩 阵型
强矩 阵型
项目型 组织
中等 中等偏高 很高
项目实施组织人员的 几乎没有 0-25% 15-60% 50-95% 85-100% 全职投入情况
项目经理的角色
非全职 非全职
全职
全职
全职
项目经理的称谓
项目协调 项目协调 项目经理 项目经理 项目经理
人/领导 人/领导 /官员
文天学院
第三章 工程项目管理组织
分部工程：
No
分部工程是建筑物按单位工程部位划分的 组成部分，亦就是单位工程的进一步分解。
一般工业或民用建筑工程划分为地基与基
础工程、主体工程、地面与楼面工程、门窗工
Image 程、装饰工程、屋面工程六部分； 建筑安装工程由建筑采暖工程与煤气工程 、建筑电气安装工程、通风与空调工程、电梯 安装工程组成。
Image 工程项目管理=OPM+DPM+CPM+SPM+GPM ， 其中OPM起主导作用
文天学院
第三章 工程项目管理组织
No 实现工程 建设目标
Image 实现工程 建设目标
有利于物业 的运营
有利于物业 的运营
文天学院
第三章 工程项目管理组织
工程项目管理的组织概述(PPT 62张)
一、职能型组织结构
总经理
研究与开发部
生产部
营销部
财务部
人事部
项目组A
项目组B
项目组C
职能型组织结构案例1
某电子产品公司总裁 人力部副总裁 财务部副总裁
市场部副总裁
工程部副总裁
制造部副总裁
供应部副总裁
系 统 工 程 经 理
电 子 工 程 经 理源自软 件 工 程 经 理机 械 工 程 经 理
技 术 记 录 经 理
职能型组织结构的缺点
项目管理没有正式的权威性。由于项目团队成员 分散于各职能部门，团队成员受职能部门与项目 经理的双重领导，而相对于职能部门来说，项目 经理的约束显得更为无力。 项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团 队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作， 对项目中工作没有更多的热情。这对项目的质量 与进度都会产生较大的影响。 对于参与多个项目的职能部门，特别是某个人来 说，不利于项目之间的投入力量安排。 不利于不同职能部门团队成员之间的交流。 项目的发展空间容易受到限制。
二、项目型组织结构
（一）项目式的组织形式 项目式管理组织形式就是将项目的组织独 立于公司职能部门之外，由项目组织自己 独立负责项目主要工作的一种组织管理模 式。 项目的具体工作主要由项目团队负责。 项目的行政事务、财务、人事等在公司规 定的权限内进行管理。
项目型组织结构
项目总经理
管理跨度 ( 幅 度 )
（2）部门职能的确定
部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于 事，影响工作效率和风气。职能过多，部门的人 员会疲于忙碌，管理困难，影响工作质量。
工程项目管理组织结构确定的依据与原则
（一）管理组织结构确定的依据 项目自身的特点 承担项目公司的项目管理要求与管理水平 委托方的要求 项目的资源情况 国家的有关法规
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时，项目结构的分解应与整个建设工程实施的部 署相结合，并与将采用的( )相结合。
A．组织结构 B．工作流程 C．职能结构 D．合同结构
答案：D
2.2建设工程项目管理组织结构类型 例2：能反映项目组织系统中各项工作之间逻辑
关系的组织工具是(
A．项目结构图 B．工作流程图 C．工作任务分工表 D．组织结构图 答案：B
2.1 建设工程项目组织结构分析
2.1.4 项目结构的编码
编码由一系列符号（如文字）和数字组成，
编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。
项目结构的编码依据是项目结构图。
项目结构图和项目结构的编码是编制其他编 码的基础。
2.2建设工程项目管理组织结构类型
2.2.1 工程项目管理组织机构的基本形式
一般组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构
建设工程项目管理
模块2建设工程项目管理组织
本章的主要内容：
2.1 建设工程项目组织结构分析 2.2 建设工程项目管理组织结构类型
2.3 建设工程项目管理的工作任务
2.4 建设工程项目管理职能分工
2.5 建设工程项目管理的工作流程组织
四图一表
表达的涵义
图中矩形框的含义
矩形框连 接的 表达
各元素（各工作部门或管理人员）之间的指令关系。主
要包括三种模式：职能组织结构、线性组织结构和矩阵 组织结构。
2.1 建设工程项目组织结构分析
组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元 素的工作任务分工和管理职能分工。 工作流程组织反映的是一个组织系统中各项工作 之间的逻辑关系。
组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组
各元素（各工作部门或管理人员）之间的指令关系。主
要包括三种模式：职能组织结构、线性组织结构和矩阵 组织结构。
2.1 建设工程项目组织结构分析
2.1 建设工程项目组织结构分析
2.1.1 组织论与组织工具
（1）组织论 组织论是一门学科，主要研究系统的组织结构模式、 组织分工和工作流程组织。 组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或
织关系。 工作流程组织是一种动态关系。
2.1 建设工程项目组织结构分析
（2）组织工具
组织工具是组织论的应用手段，用图或表等
形式表示各种组织关系，它包括：项目结构图、 组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、 工作流程图等。
2.1 建设工程项目组织结构分析
2.1.2 项目结构图
项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对
答案：C
2.2建设工程项目管理组织结构类型 例5：建设工程施工管理中的组织结构图反映的
是（ ）。 A．一个项目管理班子中各组成部门之间的 逻辑关系 B．一个项目中各组成部分之间的组织关系 C．一个项目管理班子中各组成部门之间的 组织关系 D．一个项目中各组成部分之间的逻辑关系
答案：C
2.2建设工程项目管理组织结构类型
项目结构图
对一个项目的结构进行逐层 分解，以反映组成该项目 一个项目的组成部分 直线 所有工作任务（该项目的 组成部分） 反映一个组织系统中各组成 一个组织系统中的组 部门（组成元素）之间的 成部分（工作部 单向箭线 组织关系（指令关系） 门） 反映一个建设项目参与单位 之间的合同关系 反映一个组织系统中各项工 作之间的逻辑关系 一个建设项目的参与 双向箭线 单位
例6：对项目的结构进行逐层分解所采用的组织 工具是（ ）。 A．项目结构图 B．组织结构 C．合同结构图 D．工作流程图
答案：A
2.2建设工程项目管理组织结构类型
例7：某住宅小区工程施工前，施工项目管理机构绘制了 如下框图。该图是( )。
A．项目结构图 C．工作流程图 答案：A
)。
2.2建设工程项目管理组织结构类型 例3：下列不属于组织工具的是（ ）。
A．组织结构图 B．职能划分图 C．任务分工表 D．工作流程图 答案：B
2.2建设工程项目管理组织结构类型 例4：工作流程组织包括管理工作流程组织、信
息处理工作流程组织和物质流程组织。设计工作 流程、物资采购工作流程和施工作业流程的组织 属于（ ）。 A．管理工作流程组织 B．信息处理工作流程组织 C．物质流程组织 D．工作任务结构
组织结构图 合同结构图
工作流程组织图
工作内容
单向箭线
组织分工表（管 反映项目经理与主管部门和 理任务分工表 主管人员的管理任务或管 和管理职能分 理职能分工关系 工表）
2.1 建设工程项目组织结构分析
2.1 建设工程项目组织结构分析
2.1.1 组织论与组织工具
（1）组织论 组织论是一门学科，主要研究系统的组织结构模式、 组织分工和工作流程组织。 组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或
一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所
有工作任务。 同一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方 法，项目结构的分解应与整个工程实施的部署相结合， 并与将采用的合同结构相结合。
2.1.3 项目结构分解的原则
结合项目进展的总体部署、项目的组成、实施任务的 发包及进行、合同结构、项目目标控制、组织结构的原 则。
A．逻辑关系 C．合同关系
)。
B．协作关系 D．指令关系
答案：D
2.2建设工程项目管理组织结构类型 例10：甲单位拟新建一电教中心，经设计招标
，由乙设计院承担该项目设计任务。下列目标中 ，不属于乙设计院设工程项目管理组织结构类型
例8：下图反映的是某建设项目业主、项目总承包人、分 包人之间的( )。
A．协作关系 C．管理关系 答案：D
B．指令关系 D．合同关系
2.2建设工程项目管理组织结构类型 例9：组织结构模式反映了一个组织系统中各子
系统之间或各元素之间的(
图是一个重要的组织工具，反应一个组织系统中各组成 部门之间的组织关系（指令关系）。例图2.5。 组织论的三个重要的组织工具，分别是项目结构图、 组织结构图和合同结构图。 合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同 关系。 注意：三种组织工具的区别。
2.2建设工程项目管理组织结构类型 例1：采用项目结构图对建设工程项目进行分解
A．组织结构 B．工作流程 C．职能结构 D．合同结构
答案：D
2.2建设工程项目管理组织结构类型 例2：能反映项目组织系统中各项工作之间逻辑
关系的组织工具是(
A．项目结构图 B．工作流程图 C．工作任务分工表 D．组织结构图 答案：B
2.1 建设工程项目组织结构分析
2.1.4 项目结构的编码
编码由一系列符号（如文字）和数字组成，
编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。
项目结构的编码依据是项目结构图。
项目结构图和项目结构的编码是编制其他编 码的基础。
2.2建设工程项目管理组织结构类型
2.2.1 工程项目管理组织机构的基本形式
一般组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构
建设工程项目管理
模块2建设工程项目管理组织
本章的主要内容：
2.1 建设工程项目组织结构分析 2.2 建设工程项目管理组织结构类型
2.3 建设工程项目管理的工作任务
2.4 建设工程项目管理职能分工
2.5 建设工程项目管理的工作流程组织
四图一表
表达的涵义
图中矩形框的含义
矩形框连 接的 表达
各元素（各工作部门或管理人员）之间的指令关系。主
要包括三种模式：职能组织结构、线性组织结构和矩阵 组织结构。
2.1 建设工程项目组织结构分析
组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元 素的工作任务分工和管理职能分工。 工作流程组织反映的是一个组织系统中各项工作 之间的逻辑关系。
组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组
各元素（各工作部门或管理人员）之间的指令关系。主
要包括三种模式：职能组织结构、线性组织结构和矩阵 组织结构。
2.1 建设工程项目组织结构分析
2.1 建设工程项目组织结构分析
2.1.1 组织论与组织工具
（1）组织论 组织论是一门学科，主要研究系统的组织结构模式、 组织分工和工作流程组织。 组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或
织关系。 工作流程组织是一种动态关系。
2.1 建设工程项目组织结构分析
（2）组织工具
组织工具是组织论的应用手段，用图或表等
形式表示各种组织关系，它包括：项目结构图、 组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、 工作流程图等。
2.1 建设工程项目组织结构分析
2.1.2 项目结构图
项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对
答案：C
2.2建设工程项目管理组织结构类型 例5：建设工程施工管理中的组织结构图反映的
是（ ）。 A．一个项目管理班子中各组成部门之间的 逻辑关系 B．一个项目中各组成部分之间的组织关系 C．一个项目管理班子中各组成部门之间的 组织关系 D．一个项目中各组成部分之间的逻辑关系
答案：C
2.2建设工程项目管理组织结构类型
项目结构图
对一个项目的结构进行逐层 分解，以反映组成该项目 一个项目的组成部分 直线 所有工作任务（该项目的 组成部分） 反映一个组织系统中各组成 一个组织系统中的组 部门（组成元素）之间的 成部分（工作部 单向箭线 组织关系（指令关系） 门） 反映一个建设项目参与单位 之间的合同关系 反映一个组织系统中各项工 作之间的逻辑关系 一个建设项目的参与 双向箭线 单位
例6：对项目的结构进行逐层分解所采用的组织 工具是（ ）。 A．项目结构图 B．组织结构 C．合同结构图 D．工作流程图
答案：A
2.2建设工程项目管理组织结构类型
例7：某住宅小区工程施工前，施工项目管理机构绘制了 如下框图。该图是( )。
A．项目结构图 C．工作流程图 答案：A
)。
2.2建设工程项目管理组织结构类型 例3：下列不属于组织工具的是（ ）。
A．组织结构图 B．职能划分图 C．任务分工表 D．工作流程图 答案：B
2.2建设工程项目管理组织结构类型 例4：工作流程组织包括管理工作流程组织、信
息处理工作流程组织和物质流程组织。设计工作 流程、物资采购工作流程和施工作业流程的组织 属于（ ）。 A．管理工作流程组织 B．信息处理工作流程组织 C．物质流程组织 D．工作任务结构
组织结构图 合同结构图
工作流程组织图
工作内容
单向箭线
组织分工表（管 反映项目经理与主管部门和 理任务分工表 主管人员的管理任务或管 和管理职能分 理职能分工关系 工表）
2.1 建设工程项目组织结构分析
2.1 建设工程项目组织结构分析
2.1.1 组织论与组织工具
（1）组织论 组织论是一门学科，主要研究系统的组织结构模式、 组织分工和工作流程组织。 组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或
一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所
有工作任务。 同一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方 法，项目结构的分解应与整个工程实施的部署相结合， 并与将采用的合同结构相结合。
2.1.3 项目结构分解的原则
结合项目进展的总体部署、项目的组成、实施任务的 发包及进行、合同结构、项目目标控制、组织结构的原 则。
A．逻辑关系 C．合同关系
)。
B．协作关系 D．指令关系
答案：D
2.2建设工程项目管理组织结构类型 例10：甲单位拟新建一电教中心，经设计招标
，由乙设计院承担该项目设计任务。下列目标中 ，不属于乙设计院设工程项目管理组织结构类型
例8：下图反映的是某建设项目业主、项目总承包人、分 包人之间的( )。
A．协作关系 C．管理关系 答案：D
B．指令关系 D．合同关系
2.2建设工程项目管理组织结构类型 例9：组织结构模式反映了一个组织系统中各子
系统之间或各元素之间的(
图是一个重要的组织工具，反应一个组织系统中各组成 部门之间的组织关系（指令关系）。例图2.5。 组织论的三个重要的组织工具，分别是项目结构图、 组织结构图和合同结构图。 合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同 关系。 注意：三种组织工具的区别。
2.2建设工程项目管理组织结构类型 例1：采用项目结构图对建设工程项目进行分解