企业精细化管理的原则1

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精细化管理的历史演进 1、精细化管理的起源——1911年泰勒《科学管理原理》 2、管理科学的兴起——决策理论、运筹学、系统工程、数理统计、 价值工程、工业工程（在时间——动作研究基础上发展而来），投入 产出分析、行为科学、预测论等。 3、日本后来居上——品质控制、无缺点运动、全面质量管理、精益 生产等精细化管理方法便应运而生。 4、企业流程再造—— 5. 6西格玛——挑战极限
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遗憾的是：偷懒（付出的最小化）
有个美国工程师，被聘到中国企业工作。刚来时，就觉得中国员工的工 资太低了，可是，过了二个月，他得出了相反的结论：中国员工的工资 其实不低，因为他们的工作效率太低，缺少敬业精神。 许多大学生，在找工作时，就已经准备偷懒了。找工作时，要找轻松的， 不脏、不苦、不累、不加班、不晒太阳、不淋雨的，也就是说，多数人 在进入企业之前，就没打算敬业、吃苦，没打算努力工作。
有了管理的精细化，执行才能到位。
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有了管理的精细化，执行才能到位。
——执行不到位谁负责
责任泛化 ——大家负责，结果谁都不要负责。 ——上司管理不到位，才使下属可以执行不到位。 习惯和素质是较难改变的；员工的即时行为，则可以通过有 效的管理措施（培训、指导、示范、检查、奖惩等）来施加 影响，使其就范，而管理措施、方法、管理的力度、管理者 的勤勉度，则是管理者最容易改变，最可控的因素。
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细节成就完美：精细管理与粗放管理的区别 ——精细化管理的目的 △使企业的大小决策和计划周密、正确、准确无误，做正确的事和正确 地做事。 △解决目前普遍存在的执行力薄弱，执行不到位的问题，战胜惰性、马 虎、偷懒、偷利对组织的侵害，从而提高执行力和效率。 △降低成本、费用，减少跑冒滴漏，从而提高利润率。 △改善各工作单元之间的协作能力。 精细化管理是个过程，由粗放到精细，是个长期进化的过程，永无止境。 精细化是个相对的程度概念。
管理不到位、粗放、下属才有机可乘，有空子可钻，才可使用隐性规则， 才有执行不到位的伸缩空间。
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为什么要进行细节管理？ ——利润趋近于零 ——市场场标准日渐提高 ——产品高度同质化 ——服务的标准化及人性化 精细化管理时代来临
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精细化管理的内涵
——精、准、细、严
（1）精 精是做精，精益求精 （2）准 是准确、准时 （3）细 是做细，把工作做细，把管理做细。 （4）严 严格是使精细化变为事实的关键性条件。
（5）拉——拉关系、走后门、徇私情。 （6）隐——玩老鼠与猫的游戏，钻制度空子，找管理漏洞，用隐 性规节高成本：精细化管理打造执行力
执行的六要素
（1）上司 指令的正确性、必在性、可行性、可操作性，指令是否细化 量化，直接影响了执行的效果，上司对执行过程的跟进、指 导、示范、检查、控制，也是使执行到位的必要工作。 （2）执行者、下属—能力+愿力： （3）任务——不同的任务性质，执行的易难程度。 （4）方法——管理的方法和执行操作方法。 （5）信息流——上司的指令传递与接受，行动信息的反馈。 （6）行动
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关键细节高成本：精细化管理打造执行力
（1）粗放的农耕作业形成粗放做事的习惯 （2）不合作症 （3）经济连带化与关系文化 （4）组织公德缺乏 （5）隐性规则——中国是个盛产计谋的大国，孙子兵法、36 计家喻户晓。
（6）综合的模糊的思维方式 中国的家庭农耕是小而全、多元化、不精确计量，自我配套， 自我自足的综合性经营，加上经济生活连带化，由此便容易产 生与西方人擅长分析的思维方式不同的，综合思维、整体思维、 模糊思维方式。
内容提要
第1单元、系统思考与关键细节 第2单元、精细化管理问题解决模式 第3单元、精细化管理前提、原则、方法
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第1单元、系统思考与关键细节
引子：系统决定成功，细节导致失败 1、理解细节：天下大事，从小事开始 2、细节成就完美：精细管理与粗放管理的区别 3、竞争呼唤精细化管理：精益求精打造竞争力 4、关键细节高成本：精细化管理打造执行力 5、为什么要进行细节管理 6、精细化管理的内涵 7、精细化管理的历史演进
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关键细节高成本：精细化管理打造执行力
（1）敷——敷衍了事，不认真、仔细，不到位，没责任心。 （2）散——自由散漫，一盘散沙，以自我为中心，个人意见第一， 只要组织照顾，不要组织纪律，缺乏忠诚、服从与执行力。
（3）懒——放纵惰性，工作被动，牛轻怕重，尽可能减少付出， 减少做工作。
（4）捞——公物、公话私用，占小便宜，损公利私，尽可能增加 灰色收入。
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刘永行发现了结构效率
希望集团总裁刘永行，韩国一的家石粉企业去参观，发现了一 个令他百思不得其解的问题，设在中韩二国的面粉企业，设备 相同，管理人员都是韩国人，但人力效率却有10倍以上的差距。 虽然中国企业的员工敬业精神不如韩国人，但也不致于10个人 干的活，还不如韩国的1个人干的活多吧。 看来，其中另有一奥妙，企业效率绝不是简单的加和关系，并 不是他们一个人做了我们1.2个人的呈，10个人就相当于我们12 人。效率是乘积关系。一个人的效率是我们的1.2倍，10个人的 效率是我们的（1.2）10的10倍，所以他们的10个人就相当于 我们的100个人，这样才能解释为什么在企业里他们用那么几个 人就能办到我们那么多人才能办到的事。
下属执行不到位，主要责任在上司。
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有了管理的精细化，执行才能到位。
案例：海尔——执行不到位，上司负主要责任
海尔管理上有个“80/20原则”，就是企业里发生的任何一件过错、 失误（执行者），上级干部、管理者都要承担80%的责任，具体操作 者（执行者）承担20%的责任。
在企业里关键的少数制约着次要的多数。干部就是“关键的少 数”。 如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来了，从而整个企业才能 有效地运转。
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精细化管理——企业不能跨越的发展阶段 欧美企业管理，大体经历了四个阶段： ①传统管理阶段——粗放与人治。 ②科学管理阶段——以泰勒的动作-时间研究和流程分析为标志，其特 征是精细化与法制化。 ③行为科学阶段——注重人的因素，尊重员工。 ④管理科学阶段——以人为本与现代科技的结合。其特征是人性化。