企业管理环境分析

六、科技环境
科学技术是社会生产力中最活跃的因素。作 为营销环境的一部份，科技环境不仅直接影响企 业内部生产和经营，还同时与其他环境因素互相 依赖，相互作用。 ❖ 1．新技术引起企业市场营销策略发生变化 ❖ 2．新技术引起企业营销管理的进步 ❖ 3．新技术对零售商业和购物习惯产生重大影响。
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＊ebay是大海里的鲨鱼，淘宝则是长江 里的鳄鱼，鳄鱼在大海里与鲨鱼搏斗，结果 可想而知，我们要把鲨鱼引到长江里来。
社会文化环境主要包括以下几方面： ❖ 1．社会阶层 ❖ 2．相关群体 ❖ 3．教育水平 ❖ 4．价值观念 ❖ 5．消费习惯 ❖ 6．审美观念 ❖ 7．宗教信仰
四、政冶和法律
❖ 1．政治环境 政治环境指企业市场营销活动的外部政治
形势。一个国家的政局稳定与否，会给企业 营销活动带来重大的影响。 ❖ 2．法律环境
一、人口环境
❖ 1、总人口 ❖ 2、人口的地理分布 ❖ 3、年龄结构 ❖ 4、人口性别 ❖ 5、家庭 ❖ 6、地区间人口的流动性 ❖ 7、他因素
二、经济环境
❖ 1、经济发展阶段 ❖ 2、通货膨胀状况 ❖ 3、产业结构 ❖ 4、收入和消费水平 ❖ 5、供求状况 ❖ 6、经济体制
三、社会文化环境 （知俗问禁 入乡随俗）
企业环境
企业环境概述 企业的微观环境分析 企业的宏观环境分析 环境分析与对策
❖ 2005年，全球第一大零售商沃尔玛22日在首 尔宣布，它以8.82亿美元的价格将沃尔玛韩 国分公司全部股份转让给韩国的新世界百货 公司，从而正式退出韩国市场。就在一个月 前，全球第 二大零售商家乐福也将其在韩国 的所有分店转让给韩国企业，承认在韩国经 营失利。
❖ 公关失策。张瑞敏曾在哈佛讲坛上强调在中国做 生意的精髓，“第一是关系，第二是关系，第三 还是关系”，可有些傲慢的沃尔玛偏偏缺少这种 中国式的商业智慧。在处理政府与媒体关系上， 沃尔玛一直显得很被动。
❖ 20世纪90年代初，在家乐福之前，沃尔玛董事 长曾亲赴上海洽谈开店事宜，但由于在成立工会 等问题上不肯“迁就”上海政府，此事不了了之。 直到2005年，上海大卖场基本饱和的情形下， 沃尔玛才姗姗来迟。但形势已今非昔比，沃尔玛 错过了最佳的发展时机。在一次总结策略的内部 会议上，沃尔玛商业发展部一位副总裁私下抱怨， 公司不会和政府融通，所以沃尔玛迟迟不能在距 离深圳仅一个小时车程的广州 开店。
❖ 而其在在中国处境尴尬
企业环境
❖ 是指一些相互依存、互相制约、不断变化的 各种因素组成的一个系统，是影响企业管理 决策和生产经营活动的现实各因素的集合。
企业的宏观环境分析
❖ 一、人口环境 ❖ 二、经济环境 ❖ 三、自然环境 ❖ 四、科技环境 ❖ 五 、政治法律环境 ❖ 六、社会文化环境
兵败韩国事出有因
法律环境是指国家或地方政府所颁布的各 项法规、法令和条例等，它是企业营销活动 的准则，企业只有依法进行各种营销活动， 才能受到国家法律的有效保护。
五、自然环境
自然环境是指自然界提供给人类各种形 式的物质资料，如阳光、空气、水、森林、 土地等。自然环境对企业营销的影响表现为 资源短缺、环境污染、政府干预等等。 ❖ 1．自然资源短缺 ❖ 2．能源成本上升 ❖ 3．环境污染增加 ❖ 4．政府干预
❖ 沃尔玛与媒体的沟通隔膜也不是一点点， 除非它有需求主动与媒体沟通，否则媒体 想要采访非常困难，往往都被告知提纲要 传给深圳总部通过后才能接受。这种情形， 更多地不像是与一家企业而是在和某个政 府部门打交道。
❖ 在政府、媒体关系上的失策，使得沃尔玛 中国过去10年里步履格外艰难。与之形成 鲜明对照的是，家乐福则借道地方政府绕 过政策壁垒，利用“曲线”的方式快速扩 张，抢先在中国重点城市排兵布阵，奠定 了其外资零售业老大的位置。
❖ 首先，这家跨国巨头在经营战略上存在问题。公司 完全由美国人管理，从总经理到营销人员，甚至卖 场店员都从美国招募。这不仅增加了人员成本，而 且由于语言和文化的隔阂，难以准确掌握市场形势 和韩国人的消费心理。
❖ 其次，外国零售企业不够了解韩国消费者的需求， 忽视了很多细节。沃尔玛的卖场像仓库一样，货品 一直堆到天棚，货柜高达5～6米。wk.baidu.com为超市购物主 力，韩国女性消费者喜欢舒适明亮的百货商场式购 物环境，不习惯沃尔玛简陋灰暗的会员制卖场，特 别是几米高的货架对身材娇小的韩国妇女来说很不 方便。
案例
王麻子剪刀：老字号申请破产
在得知王麻子剪刀向法院提出破产申请时，人民日报的记者在报道中写
道：迄今已有352年历史的著名老字号王麻子剪刀厂，难道会就此终结？“北 有王麻子，南有张小泉。”在中国刀剪行业中，王麻子剪刀厂声名远播。历 史悠久的王麻子剪刀，早在（清）顺治八年（1651年）就在京城菜市口成立， 是著名的中华老字号。数百年来，王麻子刀剪产品以刃口锋利、经久耐用而 享誉民间。即使新中国成立后，“王麻子”刀剪仍很“火”，在生意最好的 80年代末9，王麻子一个月曾创造过卖7万把菜刀、40万把剪子的最高记录。 但从1995年开始，王麻子好日子一去不返，陷入连年亏损地步，甚至落魄到 借钱发工资的境地。审计资料显示，截至2002年5月31日，北京王麻子剪刀厂 资产总额1283万元，负债总额2779万元，资产负债率高达216.6%，记重难返 的王麻子，只有向法院申请破产。曾经是领导品牌的王麻子为什么会走到破 产的境地呢？作为国有企业王麻子沿袭计划经济体制下的管理模式，缺乏市 场竞争思想和创新意识，是其破产的根本原因。长期以来，王麻子剪刀厂的 主要产品一直延续传统的铁夹钢工艺，尽管它比不锈钢刀要耐磨好用，但因 为工艺复杂，容易生锈外观档次低，产品渐渐失去了竞争优势。而王麻子剪 刀却没能做出措施，及时引进新设备、新工艺；
❖ 第三，沃尔玛在韩国的败退，还在于未能根据韩国 人的居住和出行习惯将卖场设立在大型居民区附近。 由于着力追求卖场规模和低廉的土地成本，沃尔玛 卖场给韩国人的普遍印象是比其他超市更远，更不 方便。
❖ 此外，没能与韩国的合作伙伴建立良好关系，也是 受挫的一大原因。几年前电子产品进场时，本土超 市以每台电视机亏损10万韩元来占领销售市场，而 当时外国系超市只要求合作企业承担损失，自己却 不作任何牺牲。