曾水良如何制定民营企业的战略规划完整版
民营企业组织结构的治理
民营企业组织结构的治理民企治理专家曾水良认为，组织结构不仅仅是保证企业高效运作的根本，也是最大限度的减少民营企业员工在事务性工作上被消耗掉的精力。
对组织结构的分析。
通过对民营企业组织结构和管理岗位组成、功能和运行状况的分析，考察组织结构和管理岗位的结构、功能的完整性、合理性、清晰性；组织中结构和岗位职务、职责、职权的完整性和合理性；管理工作流程的合理性和顺畅性等。
组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面，但在对具体组织结构分析的时候，这四大块的内容又往往交叉在一起，混淆不清，彼此之间的逻辑关系也不明了。
因此，民企治理专家曾水良认为，要形成一个系统性的分析思路，必须有非常丰富的本企业经验和严谨的思考方式。
1、职能结构是指实现组织目标所需要的各项业务工作以及比例和关系。
其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。
对各部门在目前的组织系统中的作用、各部门的分工、隶属、合作关系是否明确等进行分析，判断企业现有组织结构中各部门的职能是否缺失、交叉、冗余、职能错位等，可以结合企业价值链，对价值链上各环节的职能进行逐个分析，这样就不会出现之能遗漏或重复的现象，思路非常清晰。
经过这个过程，就能确定主要职能改进领域与改进重点。
2、层次结构是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。
其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性等。
对民营企业现有的组织结构设置状况，高层领导管理层次、管理幅度、管理分工是否明确和合理，管理岗位任务量与配备人员数量与素质适应状况分析。
这要求先理清企业现有组织结构的设置状况，从现有人员的安排、职务分工等方向进行梳理，画出企业的组织结构图来。
一些管理不到位的企业甚至可能没有现成的组织结构图。
3、部门结构是指各管理部门的构成（横向结构）。
民营企业经济的指导方案
民营企业经济的指导方案清晨的阳光透过窗帘，洒在书桌上，我开始构思这份民营企业经济的指导方案。
思绪如同一幅流动的画卷，一点一滴地在我脑海中展开。
一、总体战略我们要明确一个核心目标：激发民营企业活力，促进经济高质量发展。
这个目标就像一盏明灯，照亮我们前行的道路。
1.坚持市场导向，强化企业主体地位。
让民营企业真正成为市场竞争的主角，不受行政干预，自由生长。
2.深化供给侧结构性改革，优化产业结构。
推动传统产业升级，培育新兴产业，形成产业链、供应链、价值链的协同发展。
3.推动创新驱动发展，提升企业核心竞争力。
鼓励企业加大研发投入，培育创新型人才，掌握核心技术。
二、政策支持1.财税政策：加大对民营企业的税收优惠力度，降低企业负担。
同时，设立产业发展基金，支持企业技术创新。
2.金融政策：优化融资环境，提高金融机构对民营企业的支持力度。
降低融资成本，解决融资难题。
3.人才政策：引进和培养高层次人才，为民营企业提供人才支持。
同时，建立人才激励机制，留住人才。
三、市场环境一个公平、透明、竞争的市场环境是民营企业成长的土壤。
1.打破市场壁垒，消除地域、行业垄断。
让民营企业能够在公平的环境中参与竞争。
2.加强信用体系建设，打造诚信市场。
让企业自觉遵守市场规则，维护市场秩序。
3.完善法律法规，保障民营企业合法权益。
让企业能够在法律框架下开展业务，降低经营风险。
四、产业协同产业协同发展是实现民营企业经济高质量发展的重要途径。
1.加强产业链上下游企业的合作，形成产业链协同效应。
推动产业链向高端延伸，提高产品附加值。
2.发展产业集群，打造产业生态圈。
通过产业链、创新链、供应链的整合，形成区域竞争优势。
3.加强与国内外优质企业的合作，拓展市场空间。
通过“走出去”和“引进来”，提升企业竞争力。
五、企业文化企业文化是企业发展的灵魂，我们要重视企业文化建设。
1.培育具有特色的企业文化，提升企业软实力。
通过企业文化，增强企业凝聚力和向心力。
民营企业中层危机的治理
民营企业中层危机的治理2008年新劳动法的正式实施，民营企业管理者面临一次严峻的考验。
面对新的劳动法企业应该做些什么？靠投机取巧打擦边球,是不能从根本上解决企业与员工利益合理分配的敏感问题，要缓解平衡这一对矛盾，首先必须从管理者的管理能力和心理素质着手加强培训和提升，对员工加强长期的技能培训和素质教育，通过转变经营管理思路，更新陈旧观念，彻底打破“经验管理”“集权式管理”的模式，强化精细化生产流程管理理念，提升全员内在心理素质，使个人目标与企业目标达成相对一致，企业管理的压力才会减轻。
民营企业家身处企业内部组织的最高层面，是企业内部思考战略问题最多的，民企治理及管理整合专家曾水良先生认为：这种组织层面决定了企业的主要战略思考是由企业家来完成的，而中低层面的管理者和普通员工相对较少接触和思考这一问题，自然也无法有效承担战略管理职能。
二是团队结构。
民营企业独特的发展轨迹决定了中高层团队建设是以信任和忠诚为基础，而非能力。
也就是说民营企业在创业之初的团队组建很难吸引到以专业能力见长的中高层主管经理人，更多地是以血缘和关系来组建团队。
民营企业管理层出现问题现状和原因：1.现任车间主任和厂长、生产经理和部门经理大都是从生产一线提升上来的，缺乏专业化、规范化、系统化的管理培训和进修。
2.改革开放二十多年来，大多数管理者都是凭一股不怕苦、不怕累的热情干到今天，当企业快速发展到400人以上规模时，无论从专业技能还是管理能力、思维方式、工作方法、沟通能力、心理素质、责任感等方面都远远跟不上企业发展的需求，管理压力越来越大。
3.相当一部分老职员已失去了创业时那股激情，过去所谓的人才如今已成了企业发展的瓶颈，很多人躺在“没有功劳也有苦劳”的功劳簿上开始享福，过去与老板称兄道弟的铁哥儿们，随着企业的壮大如今以感情淡化。
4.绝大多数中层管理者管理能力还停留在“经验管理”、“权威管理”的层面，对80后新上岗的年青人缺乏深入的了解和理解，管理方法普遍以管、卡、压、训、罚款来解决矛盾和纠纷，缺乏沟通交流和正确的教育方式，将一切错都归宿到员工身上，结果造成大量员工流失，其根本原因是管理者的情绪和处理问题的方法出了问题。
曾水良：中国民营企业变革管理(五)
精心整理曾水良：中国民营企业变革管理（五）第十篇、文化变革“修道而保法”企业要可持续发展，就必须不断完善企业的经营管理体系和企业文化.管理体系是硬件,文化则是软件,亦是企业的灵魂。
,这就形成一种信仰的思想力量。
是故，清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，企业管理的变革必须高度重视变革目的性和系统性，尤其是人的思想观念。
企业管理必须象军队一样，形成体系与建制以及建立信仰文化，从而达成其终极目的，就是为了实现企业的战略意图和战略目标。
1、改造顶层信仰、价值观企业文化的形成和进步归根到底还是取决于企业最高当权者。
改造顶层信仰、2模式。
3有形的东西最容易形成和改变，最难改变和形成的是无形的东西。
而对事物发展起着根本作用的永远都是无形的东西――精神。
在建立新型企业文化之前，企业必须先建立新型的思想观念-企业信仰、价值观.一个组织必须形成一种对组员信仰的“动机权力”，给组员们灌输一种组织需要的思想观念！清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，企业文化塑造的核心要提炼企业价值观、促使全员理解熟知公司的愿景与使命，并影响每个员工的价值取向。
其宗旨是通过文化塑造，打造企业核心竞争力，提升团队向心力；4、建立“学习型”组织5行动.必须牢记企业文化的内容和意义，只有这样，企业文化工作才能有真正效果。
6、加大企业文化讲座、宣传首先进行企业文化培训，这一工作前期可以由企业管理顾问公司完成。
而后可以由企业自行完成.。
培训的目的是让公司全体人员知道，企业文化绝非“花架子”，而是关系到公司生死攸关的决定因素。
企业高层可以根据企业实际状况有针对性地选择一些优秀书籍发给公司中层以上干部，讨论了本书的思想意义，交流个人感受。
结合公司目前存在的相同类型的问题寻找原因，找出差距，提出解决问题的思路。
清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为，企业学习型组织的打造与形成，营造“批评与自我批评”及“向先进看齐”的学习新风；促使企业文化宣7,企业最高当权者的价值观决定企业文化形态，有什么样的顶层观念就会有什么样的企业文化。
曾水良：中国民营企业变革管理(六)
精心整理曾水良：中国民营企业变革管理（六）第十三篇、构建综合能力体系构建民营企业综合能力的评价体系需要将企业综合能力看成一个整体系统，进而对系统的要素、结构和功能进行分析。
清华长三角研究院民企研究中心专家曾水1对企业竞争力产生影响。
2、市场因素从市场类型看，市场竞争的激烈程度取决于市场属于完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断中的哪一种类型。
在不同类型的市场中，市场势力赋予本企业在竞争中的优势（或劣势）地位，从而对企业竞争力产生直接影响。
市场的发育程度也会对企业竞争力产生影响，相对于初期市场而言，成熟市场的企业间竞争会更规范。
同时，在市场广度方面，国内市场竞争刺激企业进行大规模投资、改进生产技术、提高生产率，提升企业竞争力；随着国内和国际市场的融合，市场需求规模不断扩大，国内市场竞争还可促进企业拓展国外市场，同时应对本土外资企业的竞争挑战。
34展。
二、民营企业综合能力的内部影响因素民营企业综合能力的内部影响因素主要指企业内在的经济因素。
企业综合能力理论的一个基本假定就是企业的异质性，也就是不同企业的内在经济因素具有差异性，体现在企业所拥有的资源和所掌握的能力并不完全相同。
1、资源因素行的一种机制，它是个体或个体集合之间的一种稳定的交易模式。
在企业有形资源的流动、分配过程中，组织制约并影响着企业要素的协同效应，从而对企业竞争力产生作用。
企业为适应外部环境变化而进行的内部组织结构创新可以提高企业竞争力。
企业战略资源是企业在长期生产经营过程中形成的独特资源，它是在一定社会历史条件下，企业对企业发展的规划以及企业对产品品牌的塑造，包括战略规划、行为规范、规章制度、产品品牌和精神风貌等。
企业战略是对企业在外部环境中寻求生存的竞争问题和在企业内部解决合作问题的反映，最终体现在企业竞争力的变化上。
2民营企业只有冲破传统观念约束缚，树立起现代化的观念才能引导企业的进步。
纷繁复杂的经济关系让人感到市场这只看不见的手是如此的难以捉摸。
曾水良民企融资战略方案理性化思维
曾水良：民企融资战略理性化思维2006-11-16 作者：曾水良融资战略的好坏,直接关系到企业经营的好坏,以往民营企业的资本积累主要有以下三大误区:过于保守：完全靠自身资本积累,不敢进行融资.这类企业占有很大的比例,表现出一种过度求稳的状态.民营企业在一次创业时,由于规模小,多数企业可以自行解决资金投入问题,但二次创业则是要转变经济增长方式,实现可持续发展,需要采用新工艺,新技术,新设备,需大额资金,而完全依靠一次创业时所积累的资金,则根本不可能进行二次创业,但许多民营企业过于保守,不愿再承担风险,最终走上衰败的轨迹.贪大求全：过度购并.企业购并是指一家企业通过兼并和购买另一家企业全部或部分资产,从而控制,影响被购并的企业,以增强企业竞争优势,实现快速扩张的发展方式.许多民营企业家为了获得规模经济效应,盲目求大,好似规模经济就是数量的简单相加,忽视了规模经济更是资本质的提高,即资本运营效率和效益得以提高.连锁融资：主要是指一些企业为了贪图一时的快速发展,盲目向银行贷款,通常采取以现有的企业资产抵押来贷款,再用贷款去兼并别的企业,以此循环进行,达到迅速扩张的目的.一旦企业经营不善,后果就是致命的.企业兼并：在资本经营的问题上,还有一个很容易出现的误区,即资本经营就是向外扩张,就是企业兼并,就是向社会融资.实际上这些并不是资本经营的全部,还有另一种形式的资本运作,那就是站在战略的高度对企业的一些并非不良的资产在含金量较高时进行出售,并借机对企业的经营战略进行调整.任何企业要想高速发展,壮大自己的实力,都必须要融资.民营企业则只有完全靠自己,因而民营企业必须要有十分妥当的融资战略.融资难已成为当前阻碍中小企业发展的瓶颈,中国的中小企业至今无法与资本市场结缘.金融风险：在银行和某些金融机构对民营企业,尤其是中小企业存在着信贷的心理障碍,要想尽快贷款,没门!使中小企业陷入了营运资金短缺的困境,在万般无奈之下,被迫引入高成本资金.这不仅制约了中小企业的发展,而且增加了金融风险.融资成本高：我国金融市场发展还不规范,增加了企业获得发展资金的成本.不仅如此,在我国,不论是作为间接融资的银行信贷还是企业直接融资的证券市场,都是主要为国有企业的发展提供服务的.而家族企业,因缺乏国家的政策支持和自身经营透明度不够等原因,银行对家族企业总是采取歧视政策,即使对效益较好的家族企业,银行也较少考虑.证券市场的建立,更大程度是为国有企业的发展提供融资渠道,家族企业通过上市获得融资的壁垒很高.在民营企业发展的过程中,有一个很普遍性的问题,即企业很少贷款,甚至根本不贷款.而在当时,贷款并不象现在这般困难,在很大程度上是由于民营企业经营者的观念误区,许多民营企业的经营者根本没有资本经营的意识,以为货款经营就是企业没有实力的表现.技术经营误区：许多民营企业科技企业在其发展的过程中,将技术经营作为企业滚动发展的法宝,为了求稳对资本经营一直采取避而远之的态度,直到资金问题成为制约企业进一步发展的瓶颈时才恍然大悟.但是,这时又很容易出现另一种情况:一些民营企业虽然不得不走上技术经营加资本经营的道路,然而由于长期受技术经营思想的限制,因此在资本经营的问题上无所适从,于是,一些民营企业便主要依靠自身力量进行非专业化的操作,其结果白白耽误了许多大好时光.我们认为,资本经营绝对应该是一种专业化的行为.资本经营可以为我们提供一种在传统思维下根本无法实现的新的经济增长方式,因此,我们也必须走出传统的思维模式,真正按照资本经营的规律进行运作.如今,资本经营已经成为一个现代企业必须具备的基本能力,如果民营企业家们能够从战略的高度唱好资本经营这曲大戏,那么,它必将成为企业攻城拨寨的尖刀利器.所谓融资战略就是指企业由组建到达到理想中的规模所采取的各种资本积累和扩张的方法与途径.总体说来,融资战略是贯穿于生产经营与生产和市场之间的一条共同经营主线.改善经营管理,提高经营效益,以增强融资能力和信誉.企业融资能力的强弱,很大程度取决于企业内部管理水平,一个民营企业要想发展,能否争取到银行的信贷支持,还得改善自身的经营管理.经营者应充分了解银行贷款的条件,致力于创建知识型,科技型,特色型,创业型企业;重视市场调研和市场管理,使经营项目能适应市场需要,提高经济效益;重视财务管理,提高资金使用效率,增强信用意识,建立良好企业信誉,只有当民营企业具有较高的盈利水平,才能具有较强的偿债能力,而较强的偿债能力和良好的信誉是民营企业取得银行信赖和支持的基本条件.加快技术发行和进步,提高科技含量,增强持续发展动力.民营企业由于发展的时间短,实力弱,技术水平相对较低,影响了其在激烈的市场竞争中的持续发展动力.因此,民营企业要及时进行技术更新,改造,重视发明创新和科技新产品的开发,有条件的向高新技术产业迈进.民营企业可以与高等院校,科研院所合作共同研究和开发新技术,新产品.民营企业技术水平和科技含量提高了,持续发展动力就增强了,就容易获得银行贷款,部分有条件的企业还可以到二板市场进行直接融资.进行产权开放,资产重组,扩大规模,转换机制,为融资提供资本与制度方面的有力支持.由于发展的时间短及目前的产业结构状况,民营企业的规模大都比较小,大型企业很少.因此民营企业应考虑进行产权开放,向愿意投资的人开放,成为真正多元投资主体所组成的企业.在适当的时候,民营企业可通过资产重组,横向和纵向派生向专业化,产业化和股份化方向发展,向外向型,科技型方向发展.另外,通过把有条件的民营企业改组为有限责任公司和股份有限公司可以使部分企业通过改制直接,借壳或买壳上市,也可以使其满足发行公司债券的条件.完善为民营企业服务的金融组织体系.首先,国有商业银行要切实改变经营观念,破除所有制观念的限制,坚持以市场为导向和客户需要为目标,以效益为准则,不论企业规模大小,公营还是民营,关键要看经营实效.银行在民营企业与国有企业之间提倡公平信贷,对于有发展潜力的民营企业特别是科技型企业同样给予信贷支持.国有商业银行应安排一定比例的信贷资金向民营企业投资,适度扩大基层行对民营企业的经营权.同时国有商业银行应办好中小企业(其大部分是民营企业)信贷部,完善对中小企业(民营企业)信贷相关业务服务的功能.其次,要加快地方性商业银行的组建和完善,充实银行资本金,提高经营实力和经营管理水平,增强信用控制和风险控制能力.地方性商业银行要明确把相当大比例的信贷资金投放于民营企业,支持企业用于实业经营.慧泉国际公司民企治理专家曾水良认为，民营企业开始大量利用国外风险和资本市场以及国外的技术和人才资源来发展自己.由于机制灵活,产权清晰,技术先进,良好的公共关系.资本经营的过程,实际上是一种对社会资源的综合运作的过程.它绝对不是一种短期行为,它需要在平时日积月累打下良好的基础.所以,在企业运营的过程中,民营企业必须注意与各种社会资源(尤其是金融机构)保持善意的,亲密的关系.作者:戴松玉。
中华讲师网-曾水良：中国家族企业治理
6、短寿的家族企业
权威资料显示： 70%的家族企业在第一代
创业者手中就会破产
“
寿 命 短 、 长 不 大
30%的家族企业能够生存
到第二代
只有10%的家族企业能够
生存到第三代 家族企业的平均寿命为24年。
” ！
15
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重君权官权——轻人权民权；
重道德说教——轻法律规则； 重读书做官——轻农工商；
重空谈理想——轻笃信践行；
重和谐稳定——轻解决冲突对抗的具体办法
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五、家族企业组织的“任”、“督”
二脉
家族网
亲缘网
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5、家族企业治理 九大 瓶颈
家天下、王企业 治理结构虚化
家长式粗犷管理
灰色的组织伦理 家丑不可外扬 市场化治理失衡 家族矛盾演化
小农意识
企业传承、接班难
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家族成员的 暗势力中心
经理人 明势力中心
地缘势力中心
元老势力中心
多个势力 中心形式 （功、名、权、利、禄）
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满城尽是“二老板”的反思
在任何一个组织系统中，决策者只能是少数，执行者是多数。而家族成员们 通常都想担当决策者-二老板。 在一个大家族企业里，除了“皇上“之外，还有皇后、皇子、公主、国舅、 皇亲国戚……每一个人都想行使“皇权”，想君临天下、发号施令。 在家族企业，令行禁止只是一句空话，执行力永远等于零。所有规章制度、 正式会议决策都可能随时被更改，只要“太子”或“皇后”们的一句话，“ 皇上”已经下达的正式决策也会不算数。
中国家族企业治理策略
2.建立大家文化
3.着眼文化现代化 4.塑造差别化、特色化文化 5.透明化、长期化 6. 立足自身，借鉴学习
7. 创造政工文化
8. 企业人格化
四、价值观 思想体系的思考
五、多元传承
分 封 制 的 思 考
善战者，求之于势，
不责于人，故能
择人而任势！
一、传思-立储君之三思
世袭还是禅让？
家长：孝、忠、仁、智、信、义；——王道天下
家母：贤、良、淑、德； ——母仪天下
“傻子瓜子”的反思
2.元老VS新生力量关系的梳理
占着茅坑不拉屎 做过贡献的元老，但跟不上形势 让他学习、补偿（功名、利禄） 给他权势、地位（顾问、监事及配政委等）
变消极作用为积极作用
刘备集团的反思
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家族企业不同阶段的“人才”观 创业期：求生存-对老板和企业“愚忠” 发展期：稳基业-对老板和事业“效忠 ”
成熟期：谋发展-对企业和事业“忠诚”
白帝城托孤的思考
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信任与放心的思考
•你办事,
我放心!
“三姓家奴”的思考
四、创新跨越
故 能 为 胜 败 之 政 ！ ”
“ 善 用 兵 者 ， 修 道 而 保 法 ，
策略一： 革命式
策略二： 双轨制
策略三: 驱离复辟
策略四: 一鼓作气
转型变革 四大策略
一、基业长青模式的路线
守业 创业 可持续 发展之路
创新
传承
二、基业长青模式的方针
提炼家业永续的经营核心思想：家族纲常、愿景、
使命、价值观；
形成优良的家业永续文化：灌输永续的经营思想，统
合家族成员的思想；
三种具体管控模式
Ningxia RuiXin Real Estate Developing Co., Ltd.三种具体管控模式:总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“战略管控型”“操作管控型” 和“财务管控型”三种管控模式。
这三种模式各具特点：◆战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
民企治理专家曾水良认为，这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。
◆操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。
直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。
民企治理专家曾水良认为，这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。
IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
◆财务管控型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。
民营经济高质量发展计划
民营经济高质量发展计划工作目标1.提升民营经济质量：推动民营企业转型升级，提高产品和服务的附加值，促进技术创新和管理创新，实现从数量扩张向质量提升的转变。
民营企业要通过提高产品质量、服务水平、品牌影响力和市场竞争力，为民营经济发展注入新动力。
–推动技术创新：鼓励民营企业加大研发投入，加强与高校、科研机构的合作，培育创新型人才，引进国际先进技术和管理经验，提升自身创新能力。
–促进管理创新：引导民营企业完善治理结构，提高决策效率和管理水平，实现科学化管理。
推广现代企业管理方法和理念，帮助企业降低成本、提高效益。
2.优化发展环境：改善民营经济发展的政策环境、法治环境和社会环境，保护企业合法权益，降低企业运营成本，增强企业发展信心。
–完善政策环境：制定一系列具体、可操作的支持民营经济发展的政策措施，确保政策落地生根，让企业真正受益。
–优化法治环境：依法保护企业合法权益，严肃查处侵犯企业权益的行为，打造公平竞争的市场环境。
3.强化人才支撑：加强人才队伍建设，培养一支高素质、专业化的企业家队伍和技能人才队伍，为民营经济发展提供人才保障。
–培育企业家精神：弘扬创新、诚信、责任、共赢的企业家精神，引导民营企业家坚定发展信心，积极履行社会责任。
–提高员工素质：加强员工培训，提高员工业务技能和综合素质，提升企业整体竞争力。
工作任务1.开展调研活动：组织力量对民营经济发展现状、存在问题和制约因素进行全面调研，为制定高质量发展计划提供实证依据。
–确定调研主题：针对民营经济发展中的关键问题，确定调研主题，制定详细的调研方案。
–组织实施调研：组织专业团队深入企业、市场和政府部门开展实地调研，广泛收集意见和建议。
2.制定具体政策：根据调研成果，制定支持民营经济高质量发展的政策措施，包括税收优惠、融资支持、技术创新、人才培养等方面。
–税收优惠政策：研究制定针对民营企业的税收优惠政策，降低企业税负，增强企业盈利能力。
–融资支持政策：推动金融机构改进服务，提高民营企业贷款比重，降低融资成本。
曾水良企业如何制定可行性的战略规划
? 宗旨 ? 职责
1、客户需求分析
?市场规模 ?区域需求 ?目标客户需求 ?技术发展趋势 ?价值定位
3、主要策略
? 目标
?财务 ?市场 ?客户满意度 ?关键能力
2、竞争力分析
? 总体竞争态势分析 ? 区域竞争趋势分析 ? 竞争对手分析 ? 外部环境分析 ? 内部竞争力分析
SWOT分析图
面对挑战的对策
介 管理咨询业务范围 : 战略与发展规划咨询 ? 流程再造咨询
? 人力资源管理咨询 ? 生产管理咨询 ? 供应链管理咨询 ? 营销管理咨询 ? 财务管理咨询
目录
一、战略规划总体思路 分析
二、战略竞争力 SWOT分 析
三、战略与业务流程分8
一、战略规划总体 思路分析
8
经营管理规划要点（逻辑关系图）
结论：
数据来源
内部竞争力分析
业务价值链
产品
市场 销售 服务
竞争优势 竞争劣势
?成熟的运作机制
?外部资源的整合 能力
?品牌知名度 ?渠道覆 和占有率第一 盖面广
?市场推广能 力
?渠道覆 盖面广
?品质 ?客户体验不够
?运作的信息 ?增值推广 ?水准
系统支持差 能力
?个性化
?灵活性 ?多品牌定义模糊
?老产品销 售惰性
?W3：渠道的增值推广能力较弱
1、通过各环节（工作流程、工作方法、目标考核）强 化客户体验，完善市场客户需求调研机制
2、建立细分市场的产品经理制，并相应调整产品规划
3、在客户端设立产品测试点，在新品开发中加入用户 测试环节
?W2：产品品质和服务水准不如国际 一流公司
1、加大在研发、工程、质量上的投入 2、明确设计测试、质量和服务（基本水准 +个性化） 标准，分步实施 3、在宣传推广上针对 可靠性重点宣传
国庆特稿曾水良谈民企五大社会责任
国庆特稿：曾水良谈民企“五大”社会责任民营企业作为我国经济的重要组成部分，地位与作用均不容忽视。
而由于民营企业大多由家族企业发展而来，在组成方式与结构上有其特殊性。
改革开放以来，我国民营企业得到了很快发展，为社会、为国家做出很大贡献。
但同时，由于一些民营企业引发的诸如急功近利、制假售假、污染环境、逃避税收、财务欺诈、拖欠工资、忽视安全、蒙骗消费者等社会问题频频出现，触目惊心，使人们对企业在享受公民权利的同时要承担与履行“社会公民企业”的义务与责任。
民营企业在完成原始资本积累并经历高速发展后，已初具规模化并进入平稳的发展期。
企业再上台阶时，往往就出现了发展瓶颈；特别是民企老板，会遭遇许多心灵的困惑。
温州某电器集团，在资产逾亿抢滩上海时，公司老总同我们分享他的困惑历程：在企业规模近百万以前，赚钱为主要目标；当资产上千万逾亿后，物质需求早已满足，但他仍然投资发展、超负荷工作，这是为什么呢？他的答案是源自社会责任感。
事实上可以说几乎所有的民企老板于创业初都是抱着名利为企业第一目标的，这一点在原生态民企就更为突出。
但当企业发展到一定规模，企业就需要整合很多内外部资源，企业主的价值观取向就直接影响到企业的发展方向。
民企治理专家曾水良认为，企业主如果没有以社会为责任的目标，就不会整合到丰富的社会资源；如果没有以客户为责任的目标，就不会与客户持续共赢发展；如果没有以员工为责任目标，就不会带来人力资源乃至企业整体的提升及可持续发展。
企业是赚钱的工具，但绝不是无血无肉无情无义的工具，更不是可以对社会不负责任的、不对人类馈赠的麻木不仁的机器。
一个企业成功与否，不能把利润作为惟一的标准，企业还必须承担起社会和环境所赋予的责任。
企业社会责任就是企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、对消费者、对社区和环境的社会责任，包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、维护劳动者的合法权益、保护环境、支持慈善事业、捐助社会公益、保护弱势群体等等。
曾水良：如何制定民营企业的战略规划
曾水良：如何制定民营企业的战略规划很多民营企业为什么做不大、做不强、做不久?原因可能有很多，但很多时候都是战略出了问题。
对企业而言，没有战略，或是战略不科学与不合理，都会导致盲目扩张、竞争乏力、执行不力、成长无后劲等诸多问题的出现。
如何才能制定合理有效的企业战略呢?往往民营企业是抓住某个机会并依靠单一业务和产品取得成功，在具备一定条件后往往会开拓新业务和新产品以丰富自己的业务和产品组合。
而在新业务和新产品选择上，民营企业家容易出现的问题是战略选择上的随意性较大。
民企治理专家曾水良认为，导致民企战略结症的因素始于机会、基于资源的自发性战略规划是很多民营企业快速发展的战略路径依赖，但这并不意味着这种方式能够一直成功。
因为在取得了快速发展并在行业当中拥有重要地位之后，企业的一举一动都将会对整个行业产生影响并被竞争对手作为制定战略和竞争策略的重点研究对象，这要求你慎重考虑自己的战略选择；另一方面，规模的不断扩大也使企业或多或少地失去了灵活性，这都要求民营企业在发展到一定阶段后转变战略风格，避免随意性给企业带来风险。
然而民营企业在战略上显得过于随意并因此遭受重创的例子比比皆是，这种战略随意主要源于两个原因，一是成功的惯性所致。
依靠自发性战略取得成功后很多企业家过于相信自身的判断力，总是凭借个人感觉做出决断。
事实上一个企业的成功很大程度上是在特定环境下的战略决策，企业家的个人感觉固然重要，但并不是总能奏效，如果总是相信个人感觉将会招致巨大的风险。
二是长于业务而忽视战略全局。
很多民营企业存在的问题是缺乏职责清晰、分工协作的管理体系，民企治理专家曾水良认为，很多企业家感觉所有的工作都需要自己去推动，一推就动，不推不动，其中固然有组织文化氛围和员工主管能动性的问题，但缺乏职责清晰、分工协作的管理体系是关键。
民企老总最大的性格特征是“心无定性”，决策通常是灵感型、即兴型，突如其来型，业务型老板永远忙于小事，“精于小、必废于大”；民营企业家大多很有智慧和天才，但却缺少必要的计划组织能力，很少能把事情落到实处思维缺乏系统性、整体性。
经济危机时民企的“烧开水”战略
勒紧你的腰带 。 在经济形 势一片大好的前景下 ， 多民营 很
企 业 往 往 更 重 视 企 业 的 扩 张 ，并 没 有 重 视 企 业 营 运 成 本 的控
制。 现在是经济 危机的 困难时期 ， 紧腰带渡 日是每个企业必 勒
须关 注 的 重 点 了 ， 为企 业 主 和 职 业 经 理 人 们 ， 好 可 以在 大 作 正 环 境 的 驱 使 下 ， 缩 减 企 业 营 运 成本 的控 制 和 企 业 瘦 身 的事 项 把 摆在企业战略的重中之重。 晴 天 打鱼 ，阴天 织 网 。 晴天 的 时 候 ，企 业抓 生 产 、抓 销 在 售 ， 粗 放 的经 营 模 式 下 快 速 占 领 市 场 。现 在 阴 天 下雨 了 ，正 在 是 企 业 修 炼 内 功 ，培 育 员 工 素 质 素 养 提 升 内 部 管理 的 好 时 机 。 抢 钱 抢 粮 抢 地 盘 。 么 主 动 进 攻 ， 么 被 动 等 死 。不 怕树 要 要 大 招 风 ，要 在 市场 中 弓 人 注 目 ，并 向 竞争 对 手 发 起 有 力 的 进 １
所 以， 冶大国若烹小鲜 ， “ 做企业如烧开水 ” 两者大同小 ，
异 ， 曲 同 工 尔 ！ 当 然做 企 业 没 有 治 国 那么 复 杂 ， 果 我们 大 异 如
而 化之 ，简 而 述之 的话 ，用 烧 开 水 的 例 子 可 能 会 更 为恰 当 。
用 煤 气烧 水 ， 到 １０ 才 算 开水 ， 到 ９ 度 ，差一 度 都 烧 ０度 烧 ９
用烧 开水 的例子可能会 更为恰 当
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经济 危机 时
文 ・曾水 良
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曾水良如何制定民营企
业的战略规划
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很多民营企业为什么做不大、做不强、做不久原因可能有很多，但很多时候都是战略出了问题。
对企业而言，没有战略，或是战略不科学与不合理，都会导致盲目扩张、竞争乏力、执行不力、成长无后劲等诸多问题的出现。
如何才能制定合理有效的企业战略呢往往民营企业是抓住某个机会并依靠单一业务和产品取得成功，在具备一定条件后往往会开拓新业务和新产品以丰富自己的业务和产品组合。
而在新业务和新产品选择上，民营企业家容易出现的问题是战略选择上的随意性较大。
民企治理专家曾水良认为，导致民企战略结症的因素始于机会、基于资源的自发性战略规划是很多民营企业快速发展的战略路径依赖，但这并不意味着这种方式能够一直成功。
因为在取得了快速发展并在行业当中拥有重要地位之后，企业的一举一动都将会对整个行业产生影响并被竞争对手作为制定战略和竞争策略的重点研究对象，这要求你慎重考虑自己的战略选择；另一方面，规模的不断扩大也使企业或多或少地失去了灵活性，这都要求民营企业在发展到一定阶段后转变战略风格，避免随意性给企业带来风险。
然而民营企业在战略上显得过于随意并因此遭受重创的例子比比皆是，这种战略随意主要源于两个原因，一是成功的惯性所致。
依靠自发性战略取得成功后很多企业家过于相信自身的判断力，总是凭借个人感觉做出决断。
事实上一个企业的成功很大程度上是在特定环境下的战略决策，企业家的个人感觉固然重要，但并不是总能奏效，如果总是相信个
人感觉将会招致巨大的风险。
二是长于业务而忽视战略全局。
很多民营企业存在的问题是缺乏职责清晰、分工协作的管理体系，民企治理专家曾水良认为，很多企业家感觉所有的工作都需要自己去推动，一推就动，不推不动，其中固然有组织文化氛围和员工主管能动性的问题，但缺乏职责清晰、分工协作的管理体系是关键。
民企老总最大的性格特征是“心无定性”，决策通常是灵感型、即兴型，突如其来型，业务型老板永远忙于小事，“精于小、必废于大”；民营企业家大多很有智慧和天才，但却缺少必要的计划组织能力，很少能把事情落到实处思维缺乏系统性、整体性。
民营企业老总大都有一种“前职业惯性症”，即在他创办公司之前，都从事过业务经理。
这样，一旦自己创办企业当上老总，其行为方式、思维模式仍然摆脱不了以前职业所形成的习惯，仍然会把主要精力放在寻找客户、开发新市场、联系销售业务等事情上，而作为一个老总应该做的事情(制定企业长远发展规划、建立正规化管理机制、财务控制、选拔任用人才)却很少过问。
基于民营中小企业战略管理呈现得如上特征，结合为民营企业提供管理咨询服务的实践，针对民营企业的战略管理民企治理专家曾水良认为，由于企业家个人执行力超强而组织的执行力极其薄弱，因此大部分的精力被迫用于公司的业务开拓和内部管理上，必然导致对战略问题思考不够而随意。
这在企业发展初期是可以的，但如果总是埋头干活而无暇抬头看路，战略风险不言而喻：
民企治理专家曾水良认为，解决民企战略之道
转变战略规划风格
在企业发展初期，自发性战略规划既有其必要性，又有其适用性。
但是，当企业渡过了生存阶段并获取了快速发展之后，应当逐渐转变战略规划风格，实行常规性战略规划。
常规性战略规划意在审慎看待企业所处的外部环境，包括宏观环境和行业发展态势，从中研判行业发展的趋势和关键成功要素所在；同时结合行业趋势和关键成功要素来有意识地培养自身独特的资源和能力，并依此打造核心竞争能力。
常规性战略规划既可以通过企业自身团队的努力来实现，也可以通过外部专业咨询机构的帮助来实现，其目的在于最大限度地避免战略随意，审视外部环境，也审视自身的资源和能力，将企业家的决断力和研判能力与团队的系统思考结合起来，为企业的可持续发展保驾护航。
构建战略管理体系
一个人的战略管理可以支持企业生存，但无法支持企业的可持续发展壮大。
因此必须有构建战略管理体系，形成分层分级的战略管理团队的思想准备和实际行动。
构建战略管理体系包括三个方面，一是要在注重内部培养的同时有计划引入职业经理团队，以此实现团队能力的提升，形成可以为企业家分担战略管理的梯队，为企业家的决策提供依据；二是有效授权，通过授权将战略管理形成包括基础信息收集、深入研究分析和决策等不同层级的一个系统，最大限度地发挥企业家在研究分析和决策层面的决断和研判，提升战略管理效率。
构建职责清晰、分工协作的管理体系
缺乏职责清晰、分工协作的管理体系。
很多民营企业没有形成有效的权责体系，部门之间、岗位之间职责不清晰，分工协作不成体系，由此导致企业运营效率低下。
很多企业家感觉所有的工作都需要自己去推动，一推就动，不推不动，其中固然有组织文化氛围和员工主管能动性的问题，但缺乏职责清晰、分工协作的管理体系是关键。
这使得企业家在内部运营管理上投入了太多的精力，只有企业内部形成职责清晰、分工协作的管理体系，才能够将企业家从事无巨细的事务性工作中解放出来，使之能够有足够的精力去思考企业战略层面的问题。