《利丰供应链》读后感
香港利丰公司贸易供应链管理的启示
目前外贸企业的处境比较困难，可以用“内忧外患”4个字来概括。
一、外贸企业面临的困境“外患”有来自消费国的贸易磨擦，如反倾销、反补贴、技术壁垒、环保壁垒，还有海外权利人提出的知识产权争议。
“内忧”主要是指国内经济环境和政策方面的不利因素。
经济环境方面包括能源、原材料涨价，土地价格、劳动力成本上升。
在政策方面，一些不利因素让外贸企业头疼不已。
影响比较大的政策有：1.汇率政策：2005年7月汇率制度改革以来，人民币持续升值，美元对人民币的汇率从8.27一路下跌，到2007年的最后一个交易日12月28日时价格为7.3046。
假设企业在2005年汇改前出口货物，到2007年底才收汇结汇，每出口1美元就要损失0.97元人民币。
2.退税政策：2006年9月14日发布了139号通知，调整部分出口商品的出口退税率，同时增补加工贸易禁止类商品目录。
2007年6月18日发布《财政部和国家税务总局关于调低部分商品出口退税率的通知》，规定自2007年7月1日起调整部分商品的出口退税政策。
3.利率政策：在2007年12月份进行了当年的第六次加息后，3年和5年期银行定期存款利率分别达到了5.40%和5.85%，而3至5年的贷款年利率则达到了7.74%。
企业的出口活动本来是“企业”和“市场”的博弈结果，但政府为了调整产业结构和改善国际政治环境，把这个两方游戏变成“政府、企业和市场”三方的博弈，实施一系列汇率和财税政策，直接或间接地造成相关外贸企业的生产和经营成本上升。
由于国际市场竞争剧烈，企业往往无法通过提高销售价格来抵销成本的上升，不得已放弃客户；或者是提高价格后，国外客户转向其它采购渠道。
二、外贸企业会继续存在结合国内外的政治经济形势，可以断定政府的政策重在贸易平衡。
出口增长的速度会因此放缓，但外贸企业会继续在我国经济生活中长期存在。
以下按流通型外贸企业和生产型外贸企业的情况来分别讨论。
对于流通型外贸企业的作用，国内有不少文章都在引用这样一个说法：“在当今世界贸易格局中，流通型外贸公司承担了三分之一的世界贸易，起着不可替代的作用。
香港利丰集团供应链管理成功实践及启示
香港利丰集团供应链管理成功实践及启示姓名：胡安金班级：40810400501 专业：物流管理1、香港利丰集团背景介绍1.1 历史上的利丰集团利丰是香港历史最悠久的出口贸易商号之一。
于1906年，冯柏燎先生和李道明先生在广州创立了利丰贸易公司；是当时中国第一家华资的对外贸易出口商。
初时，利丰只从事瓷器及丝绸生意；一年之后，增添了其它的货品，包括竹器、藤器、玉石、象牙及其它手工艺品，包括烟花爆竹类别。
1937年12月28日，利丰(1937)有限公司正式在香港创立。
1.1.1 植根香港的出口贸易商(1949 - 1979)冯汉柱先生将利丰业务带领到一个新时代。
1949 年以后，难民潮涌入香港，劳动人口突然增加，有助香港发展成为以制造生产主导的劳工密集市场经济。
利丰最初的出口产品类别包括服装、玩具、电子及塑料花。
塑料、烟花及纺织品这罕见的组合，让利丰成为香港以现金计算的最大出口商之一。
在1970年代初，冯氏家族第三代传人，冯国经先生和冯国纶先生自美国留学回港，加入利丰家族业务。
兄弟两人随即与父亲合力策划公司的业务架构重组，实施现代人力资源管理的经营策略，首次以专业管理方式，统筹利丰业务。
1973年，利丰在香港联交所上市，正式成为香港上市公司，招股时获超额认购113倍。
这惊人记录一直保持了14年。
1.1.2 建立区域业务网络(1979 - 1995)于1979年，随着中国采取开放政策，香港制造商北上，将工厂先后逐渐调迁往南中国。
其它发展较为落后的亚洲国家亦都急起直追，加速工业化的步履，提供更多货品供应的选择，利丰占尽先机，很快便掌握了这些新辟的采购资源。
在这几年间，利丰在建立区域性采购业务网络投入巨大资源，成为服务环球客户的稳健基础。
利丰﹝零售﹞有限公司成立于1985 年，为利丰﹝1973﹞有限公司之全资附属公司。
零售连锁业务包括：OK便利店及玩具〝反〞斗城；范围包括香港、台湾、新加坡、马来西亚、至中国大陆及东南亚其它市场。
利丰供应链管理模式
利丰供应链管理模式利丰（Lifeng）是一家专注于全球供应链管理的公司，致力于为客户提供高效、可靠的供应链解决方案。
依托先进的技术和专业团队，利丰建立了一套独有的供应链管理模式，以应对日益复杂多变的市场环境，确保客户的物流运作高效、稳定。
一、供应链管理的重要性供应链管理是企业实现高效物流运作和降低成本的关键，是企业战略发展的重要组成部分。
有效的供应链管理可以帮助企业降低库存成本、提高运输效率，同时减少运输时间，更好地满足客户需求。
二、利丰供应链管理模式1. 全程跟踪管理利丰采用先进的物流管理系统和跟踪技术，可以实时监控货物的运输情况、实现全程跟踪管理。
客户可以通过利丰的系统随时随地查看货物的位置和运输情况，确保货物的安全和及时到达目的地。
利丰还建立了一套完善的异常处理机制，一旦出现异常情况，利丰可以迅速采取措施，保障货物的安全运输。
2. 灵活供应链设计利丰根据客户的需求和产品特性，设计灵活的供应链方案，实现最优的供应链运作。
无论是从供应商采购、生产制造到最终的配送，利丰都能够为客户提供全方位、个性化的供应链解决方案。
利丰与一线物流公司和供应商建立了稳固的合作关系，可以为客户提供全球范围内的物流服务，确保货物能够快速、安全地到达目的地。
3. 信息化管理利丰将信息化管理作为供应链管理的重要工具，通过先进的物流管理系统和信息技术，实现货物、车辆、库存等信息的实时管理和数据分析。
客户可以通过利丰的系统实时了解货物的运输情况和库存信息，实现高效的订单处理和库存管理。
利丰还通过大数据分析和预测技术，帮助客户进行需求预测和订单优化，实现供应链的高效运作。
4. 风险管理和应急预案利丰在供应链管理中高度重视风险管理和应急预案的建立。
利丰建立了一套完善的风险管理体系，通过对供应链各环节的风险评估和控制，确保供应链的安全稳定运作。
利丰制定了一套完备的应急预案，一旦出现供应链中的异常情况，利丰可以迅速采取措施，保障客户的利益。
利丰供应链商业模式的实践及对外贸业务的启示
利丰供应链商业模式的实践及对外贸业务的启示作者：焦聪来源：《对外经贸实务》 2015年第7期焦聪郑州大学西亚斯国际学院本文系河南省政府决策招标项目“国内外商业模式创新的实践与借鉴”批准号（2014312）利丰的商业模式主要是熟练地应用供应链管理，使全球8300家工厂，160万名工人日夜加班为其生产，使其制造的成衣、玩具等各种商品源源不断地摆上“维多利亚秘密”、“关国之鹰”、以及“迪斯尼”等知名品牌的货架。
现在的利丰运营版图横跨四十个国家，以专业的素质正为300家以上的国际最知名大客户提供优质的服务，年销售额超过10亿美元，曾四度成为哈佛MBA教学案例。
目前，我国中小外贸企业要想在国际市场占有一席之地，必须改变现有的经营模式，通过研发新产品、提高产品附加值和科技含量等途径培育新的外贸竞争优势，同时必须抛弃狭隘的自我发展意识，从整体利益出发，积极构建以自身为核心、与合作伙伴共同发展的外贸企业供应链。
因此研究利丰现有的供应链商业模式对我国中小外贸企业具有积极的借鉴意义。
一、利丰的角色演进：从中间商到全球供应链经理人香港利丰集团1906年在广州成立，是中国最早的外贸公司。
20世纪80年代以来，随着经济全球化的推进，利丰的业务角色经历了从简单中间商到全球供应链管理者的历史性转变。
在美国任何一家商城里，利丰的客户都会占到30%-40%，供应链的演变与发展造就了现在利丰的商业模式。
正是靠这种有效的供应链管理，与竞争对手相比，利丰才能够更快、更准确、更灵活，同时以更低成本为客户提供产品，获得供应链上的最大收益。
从利丰集团的业务演变来看，主要经历了采购代理、采购公司、无疆界生产、虚拟生产模式以及整体供应链管理这几个发展阶段。
第一阶段：采购代理——中间商（1906年至20世纪70年代初）利丰公司成立之初，主要是借助创办人良好的外语技能在买卖双方之间进行沟通，生意成功之后，公司获得总合同金额的15%作为佣金。
作为采购代理的中间商，此时利丰的主要核心业务是出口贸易，这就是利丰贸易最早的雏形。
《利丰供应链》读后感
《利丰供应链》读后感《＜利丰供应链>读后感》最近读了关于利丰供应链的一些资料，真的是让我大开眼界！利丰供应链，这可不是一个简单的概念。
在深入了解它之前，我对供应链的理解仅仅停留在货物从一个地方运到另一个地方的过程。
但读了相关内容之后，我才发现自己大错特错。
就拿我们平常买的一件衣服来说吧。
以前我觉得，不就是工厂生产出来，然后放到店里卖嘛。
但利丰供应链告诉我们，这背后的过程复杂得超乎想象。
从棉花的种植开始，要考虑气候、土壤、种植技术等等因素，才能保证棉花的质量和产量。
然后棉花被收购，运到纺织厂，经过一道道工序变成布料。
这期间，布料的颜色、质地、纹理，每一个细节都要精心把控，因为这直接关系到最终衣服的品质和外观。
接着，布料被送到服装厂。
在服装厂可就更热闹了！设计师的图纸要变成实实在在的衣服，这可不是一件容易的事儿。
裁剪师傅得小心翼翼地按照样板裁剪布料，缝纫工人要一针一线地把各个部分缝合起来。
每一个线头、每一个针脚都不能马虎。
而且，在这个过程中，还得考虑生产的效率和成本。
如何安排工人的工作，如何优化生产线，如何减少浪费，这些都是供应链管理需要解决的问题。
衣服做好了，还得包装、运输。
选择什么样的包装材料既经济又能保护好衣服，运输方式是走海运、空运还是陆运，怎样规划路线才能最快最省钱地把衣服送到目的地。
这一系列的决策，都直接影响到最终我们买到这件衣服的价格和时间。
再说说那些电子设备，比如手机。
一部手机的零部件来自世界各地，有韩国的芯片、日本的屏幕、中国的组装。
这些零部件要在恰当的时间汇聚到一起，经过严格的检测和组装，才能成为我们手中的那个“宝贝”。
而这一切的协调和管理，都离不开高效的供应链。
利丰供应链的厉害之处就在于，它能够把这一系列看似杂乱无章的环节整合得井井有条。
通过优化各个环节，降低成本、提高效率、保证质量，从而让消费者能够以更实惠的价格买到更好的产品。
这让我想起了自己的一次购物经历。
有一次我在网上买了一双运动鞋，下单后心里那个期待呀，天天盼着它快点到。
利丰供应链传奇
利豐供應鏈傳奇3頁之1【文曾寶璐】聚陽的全球運籌正在起步，中國第一大貿易商──利豐則是能運籌40個國家、7,500家工廠的業界翹楚。
哈佛還特別為它編寫五個教案。
利豐也曾看不到明天，它如何做到今天的成績？二次大戰前，利豐已經是一家在中國大陸有二十二家分公司的洋行。
現任利豐集團(Li & Fung)主席馮國經的祖父因為會說英語，就扮演起中介人，他左手拿到訂單，右手就把訂單交給製造商，賺取當中的高額佣金。
後來他轉戰香港，不到三十年，利豐已經成為香港最大的出口貿易商之一。
一九七○年之後，傳統貿易商的角色式微。
外國的客戶不再仰賴貿易商，它們直接跑到香港設立採購中心。
供應商也越發強大，它們希望自己直接把產品出口。
利豐如夕陽下的老人，經營日益艱難。
面臨危機，身為家族第三代經營人的馮國經，一九七四年結束在哈佛商學院的教書生涯，回到香港。
他喜歡教書，但又不得不面對家族事業的存亡問題。
當時，貿易商的作用有繼續減小的趨勢，「做為一個中間人，你必須問自己，在利潤萎縮的情況下你能做什麼？」馮國經在北大國際ＭＢＡ演講時提到，他和擁有哈佛商學院ＭＢＡ學位的弟弟馮國綸認為，如果能改變傳統貿易商業務，就能幫利豐重新定位。
過去，貿易商的角色是買主需要一件棉外套，他就去幫忙找到成品。
久而久之，貿易商的角色當然會遭淘汰。
後來，馮氏兄弟拆解供應流程，他們知道當時全世界最便宜的棉紗在哪裡、染整的訂單該下到哪裡、拉鍊該請哪一個工廠做、然後再指定送到哪一個國家車縫、出貨。
它的供應商只是生產流程中的一個小角色，不知道最終買主是誰。
扮演整合者的利豐靠著管理能力，在拆解過程中擠壓出最大利潤。
因此，傳統貿易商的淨利只有一％，但利豐有本領創造出三倍的淨利。
利豐集團綿密的「供應鏈管理」運用在大量生產、交期短的消費產品，例如成衣、流行飾物、玩具、遊戲運動用品、家居裝飾品、鞋子、旅行用品及餐具等。
目前主要合作夥伴包括：可口可樂、迪士尼、樂高玩具、Wal-mart等。
利丰供应链管理模式
利丰供应链管理模式利丰供应链管理模式是指公司通过建立高效、灵活和可持续的供应链体系，实现对产品、服务和信息的全面管理和优化。
这一模式将公司内部的生产、销售、采购、物流、仓储等环节与外部的供应商、分销商、零售商等合作伙伴紧密结合，形成一个相互关联、相互依赖的供应链网络，实现资源、信息、资金的高效流通和优化配置，以满足市场需求，提高企业竞争力和盈利能力。
利丰供应链管理模式的核心理念是顾客至上、合作共赢，注重创新和持续改进，以实现全球化、数字化、智能化的供应链管理目标。
利丰供应链管理模式注重顾客需求的全面理解和满足。
公司通过深入研究市场，了解顾客需求，及时掌握市场动向和竞争对手情况，不断优化产品和服务，提高产品质量和性能，降低成本和价格，提升顾客满意度和忠诚度。
为此，利丰公司建立了专门的市场调研和分析部门，制定了完善的顾客关系管理制度，建立了全面的产品和服务质量管理体系，实现了对顾客需求的高效响应和满足。
利丰供应链管理模式强调与供应商、分销商、零售商等合作伙伴的紧密合作。
公司与供应商签订长期合作协议，共同开发新产品、新技术和新市场，共享信息、资源和风险，建立信任和共赢的合作伙伴关系。
与分销商和零售商合作，建立共同销售、共同营销和共同服务的合作机制，共同开拓市场、推广品牌、满足顾客需求。
为此，利丰公司建立了专门的供应商管理和合作伙伴关系管理部门，不断优化供应链网络和伙伴关系，实现了资源整合和价值创造。
利丰供应链管理模式强调创新和持续改进。
公司鼓励员工不断进行创新和改进，提高生产效率和生产质量，降低生产成本和产品价格，提高公司竞争力和盈利能力。
为此，利丰公司建立了专门的研发和创新部门，为员工提供了创新创业的平台和机会，建立了创新激励和奖励机制，不断推动公司技术和管理创新，提升公司核心竞争力。
利丰供应链管理模式注重全球化、数字化、智能化。
公司通过全球化采购、全球化销售，建立全球供应链网络，实现资源、信息、资金的全球流通和优化配置。
利丰供应链管理模式
利丰供应链管理模式随着全球化的发展和经济的加速，供应链管理已成为企业竞争力的关键因素之一。
而利丰供应链管理模式正是在这一背景下应运而生的，它是利丰公司多年来在供应链管理领域的积累和经验总结，是一种有效的、创新的管理模式，它已经在利丰公司的实践中取得了显著的成果。
本文将从利丰供应链管理模式的理念、特点以及应用等方面进行系统地分析，以期为相关行业提供一些借鉴和启示。
1. 多方合作：利丰供应链管理模式着眼于整个供应链的优化，强调企业与供应链上的各个环节都要进行紧密合作，实现信息共享、风险共担、互利共赢的合作关系。
在这种模式下，利丰公司和供应商、分销商、物流公司等各方将会形成一个互相依存、资源共享、风险共担的合作共赢体系。
2. 精细管理：利丰供应链管理模式重视对供应链各个环节的精细管理，不断优化整个供应链的运作流程，提高工作效率和质量。
通过精细管理，可以实现产品生产、库存管理、物流配送等环节的高效运作，进而提高企业的综合竞争力。
3. 创新发展：利丰供应链管理模式鼓励创新，以应对市场的变化和需求的多样化。
企业和供应链上的各方需要不断地创新产品、服务、管理方式等方面，以满足市场的需求，获取竞争优势。
二、利丰供应链管理模式的特点2. 信息化：利丰供应链管理模式倡导信息化管理，即通过信息技术的支持，实现供应链上各个环节的信息共享、沟通交流和实时监控，这有助于提高运作效率和决策的准确性。
3. 灵活应变：利丰供应链管理模式强调灵活应变，灵活应变是利丰公司和供应链上各方共同面对市场变化和需求变化的应对策略，以顺应市场需求、降低风险。
4. 风险管理：利丰供应链管理模式注重风险管理，即通过有效的风险管理机制，降低不确定性和风险，保障供应链的稳定运作。
5. 持续优化：利丰供应链管理模式鼓励持续优化，即通过对供应链各个环节的不断优化，提高效率、降低成本，以提高企业的竞争力。
1. 供应商管理：利丰公司按照供应链管理模式的理念，对供应商进行积极有效的管理，与供应商建立长期稳定的合作关系，共同努力提高产品质量和降低采购成本。
供应链管理学习心得体会(3篇)
供应链管理学习心得体会（3篇）供应链管理学习心得体会（通用3篇）供应链管理学习心得体会篇1供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送达消费者。
供应链的优化涉及到企业管理的方方面面，包括企业的信息化建设、企业经营思想的转变、供应链具体环节的技术优化、企业成本管理的有效性等方面。
通过学习《供应链管理》，我意识到供应链在现代企业中起着举足轻重的作用，一个企业能否正常运营盈利，一个完整的供应链网是不可或缺的。
首先，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略层次、战术层次和作业层次等。
其次，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。
因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。
再次，供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。
不过，实际上在供应链分析中，有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客，因为它们对供应链的业绩也是有影响的。
在世界经济全球化的今天，供应链管理能力已经列为企业一种重要的战略竞争资源。
尤其是我过是个制造大国，对整个制造业零部件厂家进行合理布置和建立协作体系，从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动，形成这方面的核心能力，将对我国的经济发展越来越重要。
因此我们更应该完善我们的供应链管理技术，在横向——一体化形式下，建立贯穿所有企业的“链”，提升我们的核心竞争力，从而更好的促进我国经济的飞速发展。
实践供应链管理最成功的案例 利丰集团给我们的启示
张家敏
林至颖
利丰发展(中国)有限公司 / 利丰研究中心
2012年3月12日
香港利丰集团简介
香港利丰集团简介
以香港为基地的跨国商贸集团 世界最大的消费品贸易公司 1906年于广州成立，是中国首批对外 贸易公司之一 2010年营业额超过185亿美元 在全球40个经济体系已建立260多个 办事处及仓库，聘用员工超过35000名， 全球供应商15000+家,网络遍布全球 核心能力﹕供应链管理 四项核心业务：贸易出口、本土市场（美国、欧洲、亚洲）经销、物流 、零售 哈佛大学、史丹福大学及沃顿商学院等曾分别对利丰的供应链管理、价 值链业务模式及网络经营进行多个个案研究
离岸分销中心 本地越库作业 仓库
Diageo: “Postponement”策略
透过在IDS的自动化设施 (bonded ASRS facility)实行 Postponement策略，改善 Diageo亚太区之供应链
利用专门、高速和半自动化生产线进行 最终市场特定的标签和包装 第一年可处理3.5M箱货物，第二年增至 6M，初步覆盖亚洲11个国家 交货时间由10星期缩短至2星期 除了主线品牌，地区市场也可为其他品 牌安排特别推广/包装 减少整体货存，增加市场销售
物流 Logistics
配送中心服务 Distribution Center Services 运输管理服务 Transportation Management Services
经销 Distribution
医疗保健渠道Healthcare Channel Services 现代渠道Modern Trade Services
与供应链有关的书籍读后感
与供应链有关的书籍读后感最近读了几本与供应链有关的书，那可真是让我大开眼界，感觉就像走进了一个超级复杂又超级有趣的世界。
还有关于库存管理的部分也特别有意思。
以前我觉得库存嘛，不就是把东西堆在仓库里就好了，越多越有安全感。
读了这本书才知道，库存管理简直就是一门高深的艺术。
库存太多，那资金就被死死压在那里，像个被囚禁的小怪兽动弹不得，而且还可能面临货物积压、过期的风险。
但是库存太少呢，又会出现缺货的情况，就像你去餐厅点菜，你心心念念的菜没了，那多扫兴啊，客户可能就这么流失了。
所以要找到那个刚刚好的平衡点，就像走钢丝一样，需要精确地计算需求预测、供应周期、安全库存等等因素。
这让我对那些每天对着各种数据，绞尽脑汁管理库存的人充满了敬意。
另外一本书讲了供应链中的物流环节。
这物流可不像我们平时看到的快递小哥那么简单。
它是一个庞大的网络，涉及到运输方式的选择、仓储布局、配送路线规划等等。
书里提到了一个案例，是关于一家跨国企业的。
他们为了优化物流成本，把货物的仓储中心从城市中心搬到了交通枢纽附近。
这就好比从热闹的市中心搬到了交通便捷的郊区，看似偏远了，但是却大大提高了货物的周转速度。
因为货物可以更快地通过铁路、公路或者航空运输到各地。
这就像给货物装上了风火轮，让它们跑得更快更顺畅。
而且配送路线的规划也特别讲究，就像在玩一个超级复杂的迷宫游戏，要找到那条最短、最省时的路线。
这不仅仅是为了节省时间和成本，更是为了让客户能够更快地收到货物，提高客户满意度。
读了这些供应链的书籍之后，我感觉自己就像拥有了一双新的眼睛。
以前逛街看到货架上琳琅满目的商品，只是单纯地想这个东西好不好看，好不好用。
现在呢，我会不自觉地联想到这个商品背后庞大的供应链体系。
它是怎么从原材料变成成品的？经过了多少个供应商、制造商、零售商的手？在运输过程中有没有遇到什么困难？就像我现在看一部电影，不仅仅看演员演得好不好，还会去关注电影背后的制作团队、拍摄地点、特效制作等等幕后故事一样。
利丰集团供应链管理成功原因及其启示
利丰集团供应链管理成功原因及其启示（一）以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力供应链管理的需求导向模式令生产预算更准确，并让资源得到最有效的利用。
现在，从生产商设计产品开始，顾客就需要加入参与，令产品能真正符合顾客的需求。
在流通环节，分销商和零售商都千方百计窥视市场的需要，找出消费者的习惯，以配合促销。
（二）强调企业以核心业务在供应链上定位，将非核心业务外包由于企业的资源有限，企业要在各式各样的行业和领域都获得竞争优势变得越来越难，因此它必须集中资源在某个专长的领域，即其核心业务上，才能在供应链上定位明确并扮演一个不可替代的角色。
另外，企业应将非核心业务，以外包的模式交给其它更专业的企业，使整条供应链发挥大的效果。
如果企业缺乏、或者不理解自己的核心业务，或把资源分散到没有优势的业务上面，将难以在供应链上明确定位，亦会缺乏资源丢掉其相关的核心竞争力，其在供应链上的位置便较容易被别家企业取代。
（三）各企业紧密合作，共担风险，共享利益企业专注于自己的核心业务，就必须通过其它企业获得自身所欠缺的能力，而且还要从其它企业购买零部件和支持的服务。
供应链强调分析供应的过程和环节，并进行改善。
供应链管理着重整体，也是一套系统和关系的管理，目标是满足最终客户的需求。
企业要有战略管理各个供应源，通过与主要供货商的合作，减少企业在采购和原料库存的成本。
实施供应链管理的企业和他的供货商都能从合作中获利。
所以，供应链管理的其中一个要点是企业之间的互相合作和信任，供需双方在如产品质量、组合、每次生产时间和数量、发货的密度、订单的提前期等各个方面都要达到共识。
具体而言，供应链上各成员需要互相了解彼此的生产程序和能力、经营计划和措施，互相配合，各成员因其优势在各环节内参与，投入其核心竞争力的知识和力量。
供应链管理让各企业的核心竞争力有机地结合，减少环节之间的磨擦，令整个供应链具有强大的竞争力。
（四）利用信息系统优化供应链的运作建立一个配合业务的信息系统对企业的进一步发展十分重要，企业体积愈大，对内部门之间更多分工合作，必须借助信息系统提升信息流通的效率。
2016年利丰供应链案例分析报告书
word格式文档《利丰供应链管理实践》案例分析报告班级信 142学号 141254姓名韩兴华2017年5月11日利丰供应链案例分析一、利丰介绍1.利丰是一家什么样企业？业务有哪些？利丰集团是一家以香港为基地的跨国商贸集团，为香港上巿公司及香港恒生指数和美国摩根士丹利香港指数成份股。
利丰集团运用供应链治理的概念经营出口贸易、经销及零售三项核心业务，是从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。
利丰集团有三大核心业务：利丰贸易、利和经销、利丰零售。
利丰贸易：集团的出口贸易业务，利丰有限公司是全球最具规模的供应链管理企业之一，运用供应链管理的概念，提供高增值及高流量消费品的原料采购、制造、及出口统筹等服务，业务网络遍布全球40多个经济体。
利和经销：集团的经销业务。
由利和经销主理，为亚太地区客户提供全方位配套服务，核心业务包括生产制造、物流管理及品牌推广等。
利丰零售：集团的零售业务。
包括上市公司利亚零售有限公司及其他私营业务：玩具“反”斗城、Branded lifestyle及利邦有限公司，分店网点分布于大中华市场及新加坡、马来西亚、泰国、印度尼西亚、韩国和菲律宾等。
2.什么是价值链？利丰如何进行价值链分解？P3-8价值链：哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。
所有这些活动可以用一个价值链来表明。
”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。
这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
利丰的价值链分解：例如，公司获得一欧洲客户服装订单后，一般不会简单地要求在韩国或新加坡的分支机构直接从所在国进货，其可能的做法是，从比较成本出发，在韩国买进棉纱运到台湾纺织和染色，最后在泰国的多个工厂同时生产，再按时、按质、按量交付，这一工作流程体现了供应链管理的集成化和最优化思想。
利丰供应链商业模式的实践及对外贸业务的启示
Hale Waihona Puke 一、公 司 的佣 金减 少 到 了 １ ０ ％ ， 为“ 分散 生产 ” 的管理 者 。利丰 根 利丰 的角色演 进 ： 从 中 缩 小 ，
随后减 少到 ５ ％ 和 ３ ％ ， 这种采 购 代 据 客户 给 定 的初 步产 品 的概 念 ， 理 模式 的利润 空 间越 来越 小 。 如外 形 、 颜 色和 质量 等 要求 ， 根 据
等 途 径 培 育 新 的 外 贸 竞 争优 势 ， 借 助创 办人 良好 的外语 技 能在 买 不仅 为供 应 商和客 户 提供 中介 服
同时 必须 抛弃 狭 隘的 自我发 展意 卖 双方 之 间进 行沟 通 ，生意 成 功 务 ，还 为 客户 提供 整个 出 口贸 易
识， 从整体 利益 出发 ， 积 极构 建 以 之 后 ， 公司获得 总合 同金额 的 １ ５ ％ 供应链 上 的增 殖服 务 。
本文系河 南省政府决策招标 项 目 “ 国内外商业模式创 新的实践 与借 鉴 ”批准 号 （ ２ ０ １ ４ ３ １ ２）
其 生产 ， 使 其制 造 的成衣 、 玩 具等 正 是 靠 这 种 有 效 的供 应 链 管 理 ， 简单 的 出 口贸易 ，不 仅 向买家 提
各 种 商 品源 源 不 断地摆 上 “ 维 多 与 竞 争对手 相 比，利 丰 才 能够 更 供最 新 的市场 信 息 ，还对 不 同 的
利丰供应链案例分析报告
《利丰供应链管理实践》案例分析报告班级信 142学号 141254姓名韩兴华2017年5月11日利丰供应链案例分析一、利丰介绍1.利丰是一家什么样企业？业务有哪些？利丰集团是一家以香港为基地的跨国商贸集团，为香港上巿公司及香港恒生指数和美国摩根士丹利香港指数成份股。
利丰集团运用供应链治理的概念经营出口贸易、经销及零售三项核心业务，是从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。
利丰集团有三大核心业务：利丰贸易、利和经销、利丰零售。
利丰贸易：集团的出口贸易业务，利丰有限公司是全球最具规模的供应链管理企业之一，运用供应链管理的概念，提供高增值及高流量消费品的原料采购、制造、及出口统筹等服务，业务网络遍布全球40多个经济体。
利和经销：集团的经销业务。
由利和经销主理，为亚太地区客户提供全方位配套服务，核心业务包括生产制造、物流管理及品牌推广等。
利丰零售：集团的零售业务。
包括上市公司利亚零售有限公司及其他私营业务：玩具“反”斗城、Branded lifestyle及利邦有限公司，分店网点分布于大中华市场及新加坡、马来西亚、泰国、印度尼西亚、韩国和菲律宾等。
2.什么是价值链？利丰如何进行价值链分解？P3-8价值链：哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。
所有这些活动可以用一个价值链来表明。
”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。
这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
利丰的价值链分解：例如，公司获得一欧洲客户服装订单后，一般不会简单地要求在韩国或新加坡的分支机构直接从所在国进货，其可能的做法是，从比较成本出发，在韩国买进棉纱运到台湾纺织和染色，最后在泰国的多个工厂同时生产，再按时、按质、按量交付，这一工作流程体现了供应链管理的集成化和最优化思想。
利丰供应链管理运营与中国商贸发展的思考
面对全球经济环境和市场需求的变化，利丰能够有效应对各种挑战，如贸易壁垒、汇率波动、原材料价 格波动等，通过灵活调整供应链策略，保持稳定运营。
对中国商贸发展的展望
消费升级与新零售
随着中国消费者需求的不断升级，新零售模式将加速发展，线上线 下融合、数字化转型将成为商贸行业的重要趋势。
跨境电商与全球化
随着中国经济的持续发展和消费市场的不断扩大，对高品质、高效率的
供应链服务的需求也在增加，为利丰供应链管理运营提供了广阔的市场
空间。
利丰供应链管理运营的创新与实践
数字化转型
生态合作
通过与上下游企业建立紧密的合作关系，形成良好 的供应链生态圈，共同应对市场挑战和机遇。
利丰供应链管理运营应积极推进数字化转型 ，利用大数据、云计算等技术提高供应链的 透明度和效率。
3
提升信息化水平
借助信息化手段提升供应链管理的效率和灵活性 。
利丰供应链管理在中国商贸发展中的角色与定位
战略合作伙伴
利丰供应链管理应成为中国商贸领域的战略合作伙伴 ，为客户提供全方位的供应链解决方案。
市场领导者
通过不断提升自身的竞争力，利丰供应链管理应在中 国商贸市场中占据领导地位。
创新推动者
积极推动供应链管理的创新，引领中国商贸领域的发 展潮流。
理的专业化和精细化。
02
中国商贸发展现状与趋势
中国商贸发展历程
古代商贸
中国自古以来就是商贸活动的重 要中心，丝绸之路等贸易路线促 进了商品和文化的交流。
近代商贸
随着中国改革开放的推进，商贸 活动逐渐活跃，进出口贸易额持 续增长。
现代商贸
中国加入世界贸易组织后，进一 步融入全球经济体系，成为全球 最大的商品生产和出口国之一。
与供应链有关的书籍读后感
与供应链有关的书籍读后感读了与供应链有关的书籍之后，真的是感觉打开了一个新世界的大门呢。
以前我就知道东西是从工厂生产出来，然后到我们手里的，但根本不知道这中间有那么复杂又有趣的过程。
供应链就像是一个超级大的网络，把供应商、制造商、仓库、配送中心还有零售商这些全都连起来了。
这就好比是一场接力赛，每个环节都是一个接力棒的交接点，哪一棒没跑好，整个比赛就可能出问题。
就拿我们日常买的衣服来说吧。
从棉花的种植，这就是最开始的供应源头啦。
然后棉花被送到纺织厂变成布料，布料再到服装厂变成衣服。
这时候衣服还不能直接到我们手上呢。
它得先被送到仓库储存起来，根据市场的需求，再从仓库被送到不同的销售渠道，像商场啊，网店啊之类的。
这一路下来，涉及到的人、事、物可太多了。
书里有很多案例也特别有意思。
有个企业就是因为没有管理好供应链，导致货物总是延迟到达零售商那里。
结果就是零售商不高兴，顾客也买不到东西，最后这个企业的口碑就变得特别差。
这就告诉我们，供应链的效率是多么的重要啊。
就像我们等快递一样，如果一个快递总是慢吞吞的，下次我们可能就不想在这家店买东西了。
而且供应链还得考虑成本呢。
如果每个环节都不控制成本，那最后的产品价格就会高得离谱，消费者肯定就不买账了。
比如说，运输环节要是选择特别贵的物流方式，虽然可能会快一点，但是如果这个产品本身利润就不高，那这样做就不合适了。
所以得在速度和成本之间找到一个平衡点，这可不容易，就像走钢丝一样，得小心翼翼的。
从这本书里我还学到了供应链的灵活性也很关键。
现在市场变化那么快，消费者的喜好也是一天一个样。
如果供应链不能快速适应这种变化，那就会被淘汰。
就像现在流行某种款式的衣服，企业就得赶紧调整供应链，让生产和供应都跟上这个潮流。
要是还慢悠悠地按照以前的模式来，等生产出来的时候，可能这个潮流都已经过去了。
另外，供应链里的信息共享也特别重要。
每个环节之间要是都藏着掖着自己的信息，那就容易出乱子。
利丰供应链案例分析报告
《利丰供应链管理实践》案例分析报告班级信142学号141254姓名韩兴华2017年5月11日利丰供应链案例分析一、利丰介绍1.利丰是一家什么样企业？业务有哪些？利丰集团是一家以香港为基地的跨国商贸集团，为香港上巿公司及香港恒生指数和美国摩根士丹利香港指数成份股。
利丰集团运用供应链治理的概念经营出口贸易、经销及零售三项核心业务，是从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。
利丰集团有三大核心业务：利丰贸易、利和经销、利丰零售。
利丰贸易：集团的出口贸易业务，利丰有限公司是全球最具规模的供应链管理企业之一，运用供应链管理的概念，提供高增值及高流量消费品的原料采购、制造、及出口统筹等服务，业务网络遍布全球40多个经济体。
利和经销：集团的经销业务。
由利和经销主理，为亚太地区客户提供全方位配套服务，核心业务包括生产制造、物流管理及品牌推广等。
利丰零售：集团的零售业务。
包括上市公司利亚零售有限公司及其他私营业务：玩具“反”斗城、Branded lifestyle及利邦有限公司，分店网点分布于大中华市场及新加坡、马来西亚、泰国、印度尼西亚、韩国和菲律宾等。
2.什么是价值链？利丰如何进行价值链分解？P3-8价值链：哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。
所有这些活动可以用一个价值链来表明。
”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。
这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
利丰的价值链分解：例如，公司获得一欧洲客户服装订单后，一般不会简单地要求在韩国或新加坡的分支机构直接从所在国进货，其可能的做法是，从比较成本出发，在韩国买进棉纱运到台湾纺织和染色，最后在泰国的多个工厂同时生产，再按时、按质、按量交付，这一工作流程体现了供应链管理的集成化和最优化思想。
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供应链管理：香港利丰集团的实践》
读后感
姓名：XX
学号：2011XX 班级：工商管理
1101
这学期我们的物流与供应链管理课程主要学了《世界是平的》、《改变世界的机器》以及《供应链管理：香港利丰集团的实践》三本书。
但最后一本书学习的时间最长。
这也说明这本书最重要。
老师的讲课方式和以前的老师都不同，首先是学生自己讲，然后学生讲完后再由老师讲解。
这样使得我们自己去探索，自己去查资料，能极大地提高我们的自学能力，但是也存
在着搭便车的现象。
所以，这种学习所取得的效果就取决于自己。
利丰于1906 当时外国洋行对外贸易的垄断。
1937 年，利丰有限公司在香港成立。
20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代，年在广州成立，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了即冯国经和冯国纶。
2007 年，利丰集团三大核心业务包括出口贸易、经销批发和零售，业务网络遍布40 多个国家和地区，聘用员工超过25000名，年盈利超过135 亿美元。
利丰集团以客户需求为中心，提供效率的产品供应，已达到“为世界各地的企业和消费者提供合适、合时、合价的消费产品”的目标。
利丰集团从20 世纪90 年代中期开始进行了数项成功的并购活动，包括：1995 年，收购老牌英资贸易企业英之杰公司旗下的采购出口业务(天祥洋行) ；1998 年，收购英之杰公司在亚太区的欧美快流消费品及医疗产品的经销业务及相关的物流与生产业务；1999 年，收购太古集团(Swire Goup)及巴金莉有限公司(Camberley); 2000 年，收购香港从事采购出口商Jan co公司。
1992 年，利丰集团旗下经营出口贸易业务的利丰有限公司在香港交易所上市，现在恒生指数及摩根士丹利香港指数成分股。
2001 年，利丰集团属下经营OK 便利店的控股公司利亚零售有限公司亦在香港创业板上市。
2004 年底，利丰集团重组并拆分了它的经销业务，把利和经销在香港交易所上市。
至2006 年底，利丰集团成功进行30 多项收购业务，令集团业务迅速增长。
利丰集团最高管理层由冯国经博士和冯国纶博士。
冯国经博士任利丰集团非执行主席，提名委员会及风险管理委员会主席。
冯国纶博士任利丰集团总经理。
首先来看利丰贸易。
利丰创建于1906 年，最初是作为代理商为美国和欧洲的客户供应中国制造的瓷器用品。
随后其业务慢慢的拓展到烟花，装饰品，服装，玩具和电子产品等的采购领域。
为什么利丰能成为优秀的贸易公司呢？我认为它能以客户为中心，抓住客户需要的为客户服务。
利丰贸易作为外国零售商上游段落供应链的协调和组织者，统筹管理由原材料采购至到达客户手中的整个过程。
利丰贸易运用全球供应链的概念来组织其贸易业务，即，适应客户需求和产品的特性，放眼全球，在供应和生产的环节上从世界各地选择最有竞争力的合作伙伴。
在业务组织架构上，利丰贸易最大的特点就是采用以客户为中心的组织制度。
正如其领导人所言，在亚洲范围内追寻高生产力和低成本的劳动力是利丰主要的任务之一。
刚读到这里的时候我并不是很了解这么做的道理，但随后就可以得出答案：经过调查，利丰贸易的客户认为削减生产成本是保持竞争优势的关键。
因此，利丰将为客户提供成本最低的供货商列为其一项主要的战略挑战。
除此之外，利丰还针对不同的客户提供各种增值服务，使客户对利丰产生依赖。
为了有效地响应客户的要求，利丰贸易采用了一个强而有力的体制结构，主要是协调的全球网络，灵活而以客户为中心的组织，有效的中央管理和支持体制，灵活的员工薪金制度，有效的上下沟通制度，建立知识体制等。
更甚至的是以一个组来服务一个重要客户，以便给予客户最贴切的服务。
这正是值得我们学习的，了解客户真正的需求，以自己的能力来满足客户的需求。
利丰贸易的业务满足了客户的需求，客户的满意也给利丰推荐使得其获得新的客户。
因此，即使利丰在中间所收的佣金较为其他企业高一点，还是有很多的客户愿意与利丰合作，因为它能按照客户的要求选择
最合适的供货商为客户服务。
利丰经销业务从组后，于2004 年成立利和经销。
利和经销决定开发一种非传统的综合分销业务模式，不再集中力量在传统的“买卖” 竞争中，而将重点放在服务增值和降低风险上，并将之称之为价值链物流。
利和经销的业务属于“先进供应链管理”的范畴，就是指为客户指挥和协调其供应链，通过物流操作为其供应链增值，即，创建它的“价值链物流”。
利和经销可以提供一系列“虚拟物流”服务及信息技术支持，是客户供应链管理的核心。
利和经销的主业是把世界各地的品牌带至亚洲。
其客户也可以通过利和经销轻易地将亚洲生产的货物输送到美国及欧洲的零售商，形成一个扎根亚洲连接欧美的全球性物流网络。
先进的技术在现代流通业发挥了重大作用：优化了运作流程，降低了成本，提升了效率，也使得信息能够实时的提供和有效的整合，使决策更加英明更加及时。
而利和经销更是行业内技术设备的领头羊，建立了集团竞争优势和持续发展的基础。
利和经销的运营重点还有发展人才的基础，培养一批有适当技术和思维的员工，推动业务的高速增长。
另外，利和经销同样是注重客户，以客户为向导，非常注重客户对服务的满意度和与客户之间持久的合作关系。
坚持着随时与客户交流，并根据客户的特定情况与需要为其度身定制一系列的服务内容。
利丰经销主要是为世界各地的品牌产品在亚太地区提供批发经销一站式的代理服务。
书中提到的利康鸡蛋，雅培奶粉，斯林百兰床褥，太太口服液，添比高饮料的案例中，利丰针对不同客户的特点，利用自身的优势很好的发挥了产品代理的职能。
例如雅培奶粉，利丰利用在中国内地现有的分销网络并根据市场需求的增长来不断扩展销售网络。
而对于家乐氏，则致力开发品
项管理这一技术帮助其开拓业务。
利丰零售的业务之一OK 便利店，则有专门的顾客需求管理。
OK 便利店直接面对的是最终客户，因此应及时掌握消费者需求的第一手资料，为上游的供货商和生产商，以及中游的分销商和物流企业提供有价值的顾客需求信息，使各相关企业在市场营销过程中把握正确方向。
正是采用这种市场拉动式的供应方式，使其能成为全香港首选的连锁便利店。
我们从书中可以看到OK 便利店是怎样进行客户关系管理的。
首先，了解顾客需求。
OK 店进行了一系列的方法，包括1，聘请了国际知名的市场研究公司，每年两次为公司提供市场研究，顾客购物行为及零售店竞争对手等资料。
2，定期与市场研究公司合办小组座谈会，通过直接与消费者对话，收集他们对产品口味喜好和消费者习惯等资料。
利用这些资料，配合市场资料来设计产品促销策略，以确保营销计划能紧贴市场潮流，增加购物趣味性和令客户感到物超所值。
3，放弃以往把店铺挤满产品的存放方式，根据客户需求，把分店分为几大类，店内的产品虽然减少了，但更具针对性。
我们可以看到，OK 便利店以资料发掘为基础，进行科学化分析，总结有针对性的客户服务和促销方案，给公司带来更高的销售额。
其次，提升客户服务。
OK 店确保店内具备简洁舒适以及现代化的设计，针对消费者的特定需求，选择商业区，住宅区，学校以及巴士站与地铁入口等人流密集的地点设立分店，为顾客提供便利定下“五个容易”：进入容易，选择容易，决定容易，付款容易和离开容易。
OK 便利店还定下了三项服务指标：快捷，整洁和友善态度。
它通过投资3000 万港元建立一个电子销售系统，把每次购物时间缩短为6 秒，并且十分注重员工培训，员工每半年便要接受一次培训。
总结利丰集团的三个核心业务，我们可以看出利丰在实施供应链管理的时候深刻认识到市场上主导的不是产品，而是客户。
要在市场上争取竞争优势，有效掌握顾客的资料是成功的关键。
从客户的需求，购买行为，消费偏好以至他们的意见对生产都是非常重要的。
顾客主导生产，因为他们是市场主要的原动力，是享用产品的最终受众。
从书中我们可以看出整个利丰，都有客户为主的观念，以服务客户为目标。
如利丰贸易的组织结构，以一个组来服务一个重要客户，这些组甚至也是跨国经营，尽力方便客户，使客户能获得贴身和一站式的服务。
我们可以借鉴利丰集团对客户管理的机制以及理念，加上现在的网络技术以及应用软件，实施对客户的管理。
现在的市场不再是推动式的，而是由客户拉动的。
因此我们必须了解客户想买什么，怎样买和为什么买，然后根据这些信息去开发紧跟市场和受消费者欢迎的产品和服务，使企业能获得良好的销售从而获得利润。