知识共享整合框架(引用)

信任 领 导 的 推 动
合作 企 业 文 化 有效的 知识共享
鼓励解决问题 组织一致性
知识的类型 隐性知识 显性知识 合适的知识 共享的方式
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管 理 方 略
主 持 人： 刘 明
们推动知识管理的实践， 实现有效的知识共享， 提供了很好的探 索方向和建设性建议。 在创造一些有利于知识共享条件的 &" 领导者与企业文化。 过程中， 领导者的推动起到了关键的作用， 他们应该通过行动来 向员工传递这样的信息， 即能够解决企业问题和改进企业绩效的 知识， 存在于企业内部的各个层面， 并不只是为企业的领导者所 独有。 所有员工都是企业的主人， 都有责任和义务为企业的发展 做出贡献。 这将在企业内部创造一种信任的气氛， 增强企业内部 的组织一致性， 并影响组织成员进行信息分享与合作的态度。 此 外， 由于领导者的模范作用， 将会鼓励组织成员积极模仿他们的 行为。 他们创造了一种共享与合作的文化， 并增加了雇员参与知 识共享的可能性。 支持知识共享的架构可以分为信 ’" 支持知识共享的架构。 息技术、 培训与技能发展、 激励系统和组织结构设计四个纬度。 信息技术方面， 投资合适的技术系统是必需的， 但必须关注 信息技术的易用性， 使人们更加容易分享信息。 此外， 还应该培训 员工， 使员工明白知识共享的意义， 教会员工如何提供知识贡献 和如何有效的使用公司的知识共享工具， 教会员工如何有效的搜 索需要的信息， 以最大化地发挥信息系统对于员工交流和信息分 享的促进作用。 组织结构设计方面， 应该尽量使组织结构扁平化， 促进信息 （比如鼓励团队任务和建立跨功 流动的横向组织设计应该被采用 能的团队 ） ， 通过扁平化、 网络化和边界虚拟化等新的组织设计手 段和方法， 可以消除和改变传统组织结构对于知识传递、 使用、 共 享和整合的阻碍， 加快知识在组织内的流通和使用。 激励系统方面， 相应的薪酬系统不应该只关注财务绩效和鼓 励竞争的输出， 而应该奖励基于团队合作和成功知识传递的绩 效。 企业可以通过建立基于团体绩效的奖励机制， 比如， 公司范围 的利润分享计划、 员工持股计划等鼓励知识共享； 企业可以通过 承认知 识的 来源 ， 建 立内 部知 识产 权保 护制 度， 突出知识提供者的贡献， 以鼓励知识共享； 企业还可以通过对考核指标进行修正， 通过调 整绩效考核的重心， 建立有利于员工之间彼此 进行合作的激励机制， 不断完善自身， 成为一 个学习型组织或知识型组织。 鼓励知识共享的时候， (" 知识的接收者。 知识的接收者 接 收 动 机 接 收 能 力 保 持 能 力 紧 密 的 关 系 必须确保参与知识共享的双方都有相应的知 识基础进行学习和能够互相理解， 被传递的知 识必须在组织中被结构化， 同时培育亲密的关 系和便利的交流对于参与知识共享的双方也 是必不可少的。 共享隐性知识应该采取 !" 知识的类型。 更加个人化的方式， 使用较少结构化的过程。 显性知识比较容易编码、 交流和传播， 因此显 性知识应该通过更为结构化的过程， 更为技术 驱动的方式来进行共享。 （作者单位： 浙江大学管理学院 ）
管 理 方 略
主 持 人： 人： 刘
一、 知识共享的内涵 企业内部的知识有多种形式 # 如个人经验、 产品信息、 客户 信息、 工作流程、 各种文档等等。 知识共享是指员工互相交流彼 此的知识 # 使知识由个人的经验扩散到企业的层面。 这样在企业 内部 # 员工可以通过查询企业知识获得解决问题的方法和工具。 反之 # 员工好的方法和工具通过反馈系统可以扩充到企业知识 库 # 让更多的员工来使用它 # 从而提高企业的效率。 二、 知识共享的重要性 如何创造、 识别、 (" 知识共享是知识管理的重要组成部分。 获取、 传递、 开发和应用知识， 使每个员工在向企业贡献其积累 的知识的同时， 也能够享用他人的知识， 实现知识共享和知识创 新是知识管理的关键目标。 因此， 知识共享已成为知识管理过程 中一个非常重要的组成部分。 基于资源的企业 !" 知识共享是保持企业竞争优势的关键。 观 & )*+,-).* / 01+*2 34*5 ,6 78* 64)9 ’ 认为 # 企业所具有的有价值 的、 稀有的、 不可模仿的、 难以代替的资源是保持竞争优势的源 泉。 有效的知识共享可以加速知识在企业内的流动与综合， 促进 企业的知识创新， 构建属于企业自身的独特的专有知识。 因此， 知识共享对企业保持竞争优势具有重要的意义。 三、 企业内知识共享的影响因素分析 企业文化可以促进也可以阻碍企业内的知识 (" 企业文化。 共享。 企业文化包含了很多方面的特征， 其中对于知识共享有关 键影响的特征是合作、 组织一致性和鼓励解决问题。 知识共享要求企业内的群体或者员工愿意与其他人分享知 识以促进相互间的利益， 如果没有员工或者工作团队之间紧密 的合作， 这是很难想象的。 因此， 没有合适的鼓励合作的机制， 技 术或者结构上的促进知识共享的手段都难以奏效。 而要促进企 业内的合作氛围， 培育群体或者员工间的信任感是一个很重要 的条件。 具备高度的信任感， 是员工之间愿意合作的一个前提。 在企业内部， 如果团体内具备共同的一致性， 个人开始分享 能创 造 价值 。 隐 性 知识 的 挖掘 和 利 用能 力， 将成为个人和学习组织成功的关键。 建立知识管 !" 搭建知识管理平台， 理机制。 知识管理就是要在学习组织内部 建立一个有利于学习者交流的组织结构 和文化氛围， 通过某种机制， 使学习者能 够获得充分的交流和沟通。 这样才能最大 限度地使信息和知识在交流过程中得到 融合和升华， 使知识交流者得到启发和提 高。 企业要鼓励员工把隐性知识贡献出来 与大家一起分享， 作为知识管理部门要把 员工各自拥有的知识集成为过程的知识。 要以网络信息技术为支撑， 促进知识 转化。 如果没有网络信息技术的支撑 # 知 识管理的理念， 只能是美好的想法。 因此， 我们可以采用不同的网络信息技术来加 速知识的转化， 利用技术的优势提高企业 知识管理的水平。 激励员工积累知识。 企 $" 培养人才， 业核心能力对企业的人力资源有高度的 依赖性， 企业员工既是重要的知识载体， 也是核心能力的持有者。 因为企业的员工 充当了核心能力的承担者， 企业内部员工 能够较好地知道企业拥有哪些核心能力、 价值多大和运用的可能性多大。 目前我国 大多数国有企业仍存在全员素质偏低、 人 才结构老化、 知识陈旧、 观念落伍等制约 企业发展的障碍。 企业要适应知识经济的 发展潮流， 迎接新时期的挑战， 就必须强 化全员教育和干部队伍素质建设。 通过知 识的再培训， 不仅能提高管理人员和中层 干部的知识素养， 扩大知识面， 而且还有 利于吸收先进的管理经验和经营理念， 树 立新的观念。 企业要特别加强对高水平人
图 有效的知识共享
进知识在企业内部传播， 是解决知识共享障碍的又一重要手段。 由于很多原因， 企业中的知识共享行为并不能 !" 激励系统。 自发产生， 需要通过一定的激励手段加以引导。 因此， 建立有效 的激励系统也能对促进知识共享产生很重要的影响。 这就要求 “ 以人为本 ” 企业从 的角度出发， 推出相应的物质激励、 精神激 励、 情感激励等措施， 将个人利益与集体利益联系在一起， 以引 （ 知识共享 ） 导员工将合作 视为一种可以使个人利益最大化的主 导性策略， 以促进企业内的知识共享。 要进行有效的知识共享， 我们也必须关注 #" 知识的接收者。 知识的接受者。 因为， 即使有人愿意贡献自己的知识， 企业具备 良好的知识共享的氛围， 如果知识的接受者缺乏动机、 吸收能力 和保持能力， 也会导致无效的知识共享。 企业必须确保需要交流 和一同工作的员工或者团队具备相似的知识背景、 相关的技能 和紧密的关系， 这样才能保证知识接受者能够成功地参与知识 共享。 知识可以分为显性知识和隐性知识。 隐性知 $" 知识的类型。 识表现为个人长时间积累的心智模式和专家经验， 往往是个人 化的， 通 常比较复杂 ， 它往 往难以编码 化和难以同 他人进行交 流； 而显 性知识是易 于整理分类 向人讲述的 ， 它主 要是指以专 利、 科学发明和特殊技术等形式存在的知识。 （ 隐性和显性 ） 因此， 不同类型的知识 需要不同的共享方式， 组织应该有选择地采取不同的知识共享方式， 以有效促进各类 知识的转移。 四、 知识共享的整合框架及其应用 为了在企业内实现有效的知识共享， 综合考虑前面讨论的 各项因素， 可以用一个整合的框架将这些因素的作用归纳起来 % 如图所示。 “软 ” “硬” 有效的知识共享是一个复杂的过程， 需要平衡 和 两方面因素的影响， 需要从多个层面进行考虑。 上面的框架为我 支持性的架构 信 息 技 术 组 织 结 构 设 计 激 励 系 统 培 训 与 技 能 发 展
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如何进行有效的知识共享—— —
一Baidu Nhomakorabea整合的框架
"刑以群 杨 琪
更多的信息 & :,;;,<<= 1;2 .,<<*1>-*+ (??! ’ 发现， 通过给非常少的 奖励给一个团体， 对于共享数据库的贡献开始增加。 尽管这些奖 励是非常少的， 他们认为它是标志性的， 因为它帮助创建一种组 织一致性， 这对于贡献率有积极的影响。 如果个人感到自己属于 一个共同的组织， 过去与未来和其他团体成员的交往是更可能 的， 和其他团体成员的一致性是经常可知的， 则人们更倾向于合 作。 企业文化还应该培育一种探索与解决问题的氛围， 鼓励员 工探索和解决企业内部存在的问题， 以创造解决问题的新方法， 促进团队内的成员之间进行知识共享。 在促进知识共享的企业文化的培育过程 !" 领导者的推动。 中， 领导者的推动扮演了很关键的角色。 他们可以鼓励员工进行 探索， 尝试新的方法， 并不轻易责备员工的错误， 让员工感受到 过程的公平性。 他们通过行使自己的权力来鼓励知识共享的行 为， 通过以身作则为员工树立企业内知识共享的典范。 组织结构是为管理一个企业所采用的组织设 $" 组织结构。 计。 传统的官僚式的组织结构无法促进知识的传播， 在这样的组 “ 粘性 ” 织内， 知识经常变得具有 而很难转移。 因此 # 建立适应外 部环境变化的新型组织结构， 以有效的利用企业的知识资源， 促 才的管理， 积极采取各种激励措施， 使员 工乐于创新知识、 共享知识和应用知识。 同时， 要以制度的形式明确知识产权， 即 通过各种物质、 精神奖励的形式明确知识 员工的知识产权。 积累核心能力。 %" 建立学习型企业， 提高企业核心能力的关键在于创建学习 型组 织 ， 在 不断 修 炼 中 增加 企 业 的 专用 性资产、 不可模仿的隐性知识等。 所谓学 习型 企 业， 就是 通 过 不 断的 学 习 来 改革 企业 本 身的 企 业 。 按 照 麻省 理 工 学 院教 授彼得・圣吉的研究， 一个组织可以通过 以下五个方面的修炼来构建学习型组织： “自我超越 ” 。 ! 激活企业员工的 " 改善团 队的心智模式。 # 建立共同愿景。 $ 团队 学习。 % 系统思考。 & 作者单位： 河北经贸大学 ’