从海尔的组织变革看组织架构的选择

从海尔的组织变革看组织架构的选择什么才能支撑战略的成功？如果每个企业都有战略，那么为什么不是每个企业都能在战略的指引下取得一致性的成功呢？钱德勒、威格利、波尔等一批经济学家通过研究发现，支撑战略的执行需要一个严密的系统，这个严密的系统的表现形式就是组织结构。

钱德勒比较研究了战后美、德、英三国的大集团的发展历程及成功经验，证明了战略和组织之间有着密切的关系，即战略必须有相应的结构变化跟随。

从组织的成长看，一个组织都有一个从小到大、从简单产品或服务到复杂产品/服务的发展过程，在这个发展过程中，企业所处的发展阶段直接影响到其管理模式，进而影响到具体的组织形式（组织架构）。

一、海尔发展战略的变更2007年，海尔再次大规模调整集团架构，将旗下业务组成包括白电、数码及个人产品、客户解决方案、装备部品制造、金融、商业流通集团在内的六大集团。

正如海尔所阐述，此次集团架构的变革目的在于：“实现海尔全球化品牌战略目标，在全球化、信息化时代建立全球第一竞争力，实现可持续发展。

”回顾海尔的发展历程，其发展战略大致可分成三个阶段。

第一阶段，名牌战略。

围绕“名牌战略”，海尔根据当时的经济环境，紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海尔的名牌产品地位。

第二阶段，多元化战略。

在名牌战略实现的基础上，海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其他产品如电脑、手机等。

第三阶段，国际化战略。

在中国加入WTO以及2008年奥运的契机下，海尔加速发展，围绕全球化品牌目标，全面提升海尔的国际竞争力，力争成为国际化企业。

二、海尔组织架构变革的启示围绕着三个不同时期战略的变化，海尔进行了几次大规模的组织架构调整。

1、单一产品线的直线职能制在原有单一产品线的经营模式下，直线职能制的组织架构按照职能划分部门，职责明确，具有权利高度集中、便于企业的最高领导层对整个企业实施严格的控制等特征。

同时，由于各部门间的联系长期不发生大的变化，使得整个组织系统有较高的稳定性，有利于管理人员重视并熟练掌握本职工作的技能，从而强化了专业管理，提高了工作效率。

这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OEC管理模式”下达到了顶峰。

随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端也开始逐渐多海尔的多元化战略产生了阻碍。

对多元化经营的企业来说，直线职能制的弊端表现在多个层面：第一，多元化经营家中了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼；第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通,不能对外部环境的变化及时反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。

正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构也由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。

2、面向多元化经营要求的事业部制事业部制的最大一个特点是“集中决策、分散经营”。

在这种模式下，公司以集中决策管理为前提，把绩效、成果及对公司的贡献等经营权力下放到事业部自行负责。

事业部有其本身的管理部门，自行经营其单位的业务，从而使得事业部在快速变化的或复杂的环境下，能够更加快速积极地回应市场，决策也更加快捷并符合市场实际情况。

同时，由于事业部往往会采取以产品、地区或是以客户群进行划分，这就带来了清晰的产品责任和联系环节，从而使各事业部能够专注于不同的产品、地区或顾客群的发展，更加有效地实现顾客满意。

第三，事业部自身会设立较为完整的相关职能部门，在事业部内部这种跨职能的高度协调，可以更加有利于培养和考验经理人担任高级管理的责任，从而为企业的快速发展奠定了人力资源的基础。

钱德勒认为，多部门结构成功的基本原因在于，它把对整个企业命运负责的高层经理从日常的经营活动中解脱出来，从而有时间、信息去对企业的发展环境以及方向做长期的计划和评估。

在实际的集团管理过程中即表现为集团总部和各业务单元（如事业本部）之间的职能定位。

执行多业务集团战略的第一步便是找到承担使命和义务的组织内的载体，在分工与合作的基础上完成任务。

在职业部制的组织结构下，我们可以发现，整个海尔集团管理模式就是以总部为投资决策中心、事业本部为经营决策中心、事业部为利润中心、各分厂为成本中心的定位进行运作的。

在多元化经营环境下，事业部制具有其独特优势但也具有其不可避免的一些缺点，如各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作；各个事业部都需要设置一套职能结构，因而失去了职能部门内部的规模经济；事业部基于自身产品或服务进行自身能力的构建，往往会导致产品线之间缺乏协调，失去了深度竞争力和技术专门化，产品线间的整合与标准化变得更加困难。

这些给海尔的发展就带来了新的问题，即如何为实现企业战略构建更加有效感知客户需求并更加有效利用有限地资源以快速满足客户需求？3、国际化战略下以资源利用效率为核心的组织架构资源是制约企业利润形成的第一要素。

从有形资源的角度讲，资源包含着资金基础、生产能力、基础设施等，其核心是资本资源；从无形资源的角度讲，资源涵盖了企业文化、品牌、专业技术、客户关系、管理模式等，其核心是知识资源。

市场竞争，本质上是资源的竞争，无论多大规模的企业，资源总是有限的。

如果一家企业拥有与其业务和战略最相当、最好的资源，那么，它就有成功的希望。

因此，企业竞争的优势取决于企业能力，而企业能力则又来源于资源的获取与整合，即企业融合资源、运作资源的能力。

以资源为本，培育竞争优势，关键是要将公司的内部能力（公司的优势）和它的外部行业环境（市场需求和竞争对手所能提供的东西）密切联系起来，寻求市场机会与企业自身实力的平衡。

为适应国际化经营并实现这资源利用效率的提升，海尔进行了两次不同形式的组织结构调整。

第一次是基于业务流程再造的组织结构变革，第二次则是最近这一次以子集团形式出现的组织架构调整。

第一次组织结构的调整，是以业务流程再造为出发点，以顾客满意度为目标，以速度为核心。

这种变革，主要是基于过去传统金字塔型结构造成企业基层员工和市场终端即客户之间的脱节，致使客户的需求得不到最大限度的满足。

并且在市场信息不能完全正确、迅速传递的同时还造成库存周转效率和资源利用效率的低下。

海尔业务流程再造正如张瑞敏所描述的：在海尔的市场链流程图上，第一个大圈是全球供应商资源，通过互联网可以在全球范围内找到最好的供应商，分供方也可以去满足客户的需求，物流把全集团的资源整合起来，找到最好的供应商。

另一个大圈是产品制造部门包括ODM、OEM，第三个大圈是全球用户的资源，寻求有价值定单。

在这一战略思路下，海尔成立了物流推进本部、商流推进本部和资金流推进本部，加上海外推进本部，与原有的产品事业部一起构成企业核心流程体系。

这种组织架构使海尔的整个组织形态从传统金字塔型向流程型方向转变，优化了管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化和网络化，提高了管理系统的效率和柔性，开始向海尔变革所设想的“速度致胜”之目的进发。

最近这一次的组织结构调整，我们惊讶的发现，新成立的各子集团再次拥有了产供销资源。

是海尔对市场链的组织结构的推倒吗？事实不然，尽管各子集团重新拥有了自己的产供销资源，但是商流集团仍然保留下来，虽然其功能受到削弱，但并不代表海尔否认了业务流程再造的成果。

同时，金融集团的成立还加强了海尔内部资金运作的监管力度。

因此，这次组织结构的调整，应当是在以业务流程再造为基础上的市场链与事业部两者优势结合、强化不同产品运营模式的结构变革。

子集团架构的变革，更多地是基于适应不同类别产品运营模式差异性以及竞争策略的调整。

正如海尔内部管理人员所透露的：“目的是以产品运营模式为核心，重组现有集团下属的各个事业部，以提高运营的效率。

”这一点，从对不同集团的业务流程创新目标就可以看到：白电集团的流程创新目标为最优成本；数码及个人产品集团的流程创新目标为业务运营模式创新；客户解决方案集团的目标为营销模式创新。

这都是基于不同集团所辖产品所处市场竞争环境和运营模式的差异性所提出的有针对性的目标。

典型的代表就是沃尔玛，我们会对沃尔玛低成本的竞争策略和强大的物流系统有着深刻的印象，我们决不会把沃尔玛认为是一个高服务质量的超市经营者。

这一点就是由超市行业自身的运营模式所决定了它必须以低成本、高商品周转率和规模效应来实现它的经营目标。

在以流程型组织架构的管理模式下，海尔以物流、商流推进本部进行统一管理可能就会过多地考虑统一性而不是不同产品运营模式之间的差异性。

另一方面，以子集团形式出现的组织架构，既吸收事业部制模式的部分优势，同时又通过产品线在子集团内部的组合，规避了事业部制模式的弊端，如重复建制的相类似职能部门。

例如，以前海尔的冰箱、空调、洗衣机事业本部都各自有公关公司，帮助进行品牌或者产品推广活动，但是，新组织架构调整后，白电运营集团将会选择一家公关公司帮助它对所有白电进行市场推广活动，这样能够节约宣传成本，将白电统筹进行宣传，也更有助于海尔整体品牌形象的提升。

同时，在事业部模式下，由于各种因素的影响，各事业部之间不可避免的会有资源的冲突，这时就必须有另一载体——集团总部来协调这些资源冲突。

在原有事业部下，由于个别事业本部之间产品及资源需求的雷同性带来集团总部调拨资源的难度，而随着同类型产品线划分在同一子集团之下，各产品线之间的资源共享和协同作战能力则将得到加强。

三、组织结构评估与选择的要素事实上，组织结构的设计需要考虑众多要素的影响。

首先，企业需要根据自身的战略与运营策略，规划出新的组织结构。

从战略的角度出发，如果企业的战略期望的是整个组织具有更高的一致性，那么在组织结构的设计上往往会更多地强调集权，结构特征体现为控制跨度小，众多的层级和职能型的结构；如果战略是要快速适应变化的或复杂的环境或是更积极地回应市场，那么组织结构的设计会趋向于分权，以扁平的组织结构和以地理、产品又或是市场区域的业务单位式结构来适应战略；如果企业强调的是快速的技术创新，那么在组织结构的设计上往往会考虑以集中化的技术员工，以追求知识的经济性，比如专门的研发中心。

从企业的运营策略角度出发，会产生以下三种典型的选择和组织结构的特征。

1、强调技术创新。

这种策略下，企业期望具有极强的创新能力，能开发出市场上领先、没有的或满足需求的产品，那么企业在业务、组织结构和管理流程上的设置必然要求企业能快速应变，灵活机动并不惜代价在各方面如组织结构、流程、授权、信息分享等具有很高的效率与响应速度，以便加速新产品的上市，从而在组织结构体现出以下特征：* 围绕产品类别灵活改变组织结构，组织结构扁平、松散，可以随时重新组合（如项目组）以支持新技术的开发* 产品设计和市场营销人员共同协作，以确保产品、技术的市场化* 业务专家部门作为后援组织服务于整个企业，比如技术支持中心2、强调以客户为中心，提供最佳的解决方案。