第五章 企业总体战略
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企业战略管理 第五章 总体战略
企业战
略管理
耐克公司为背景的 SWOT分析实例
威胁 Threats ⒈市场日趋成熟，竞争加剧 ⒉顾客对价格敏感性增加， 可能导致价格竞争加剧 ⒊顾客对价格的敏感性增加 ，可能导致一般品牌和私人 商标的增加 ⒋社会趋势正由运动装向时 尚装转变 ⒌新竞争者的进入
优势（Strengths） ⒈品牌忠诚度 ⒉市场营销技术：有效的广 告和促销策略 ⒊在产品研发方面技术领先 ⒋低成本、高质量的生产制 造体系（“网络型结构”） ⒌良好的盈利性；高于平均 水平的利润率 ⒍1.24亿的战略基金 ⒎菲尔· 奈特的未来式领导风 格使事件处理速度很快
企业战
略管理 • 市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有 产品或服务在现有市场上的销售收入。 1、市场渗透战略的适用性 (1)企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和 (2)现有用户对产品的使用率还可显著提高。 (3)在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降。 (4)在历史上销售额与营销费用曾高度相关。 (5)规模的提高可带来很大的竞争优势。
佳的竞争战略的方法。SWOT中的S是指企业内部的
优势（Strengths）；W是指企业内部的劣势 （Weaknesses）；O是指企业外部环境中的机会
（Opportunities）；T是指企业外部环境的威胁
（Threats）。
（二）建立内部因素评价矩阵
•
•
企业战
• • • •
略管理 1.列出对企业生产经营活动及发展有重大影响的内部因 素。 2.给每个因素赋予权重，其数值从0.0（不重要）到1.0 （非常重要）。所有因素的权重总和必须等于1。不论该 要素是否具有优势，只要它会对企业经营战略产生最重 要的影响，就可以确定为最大的权重值。 3.以1、2、3、4各评价值分别代表相应要素对于企业战 略来说是主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。 4.用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的 加权分数。 5.将所有的因素的加权分数相加，得到企业的总加权分 数。 总加权分数大大高于2.5的企业的内部状况处于强势，而 分数大大低于2.5的企业的内部状况则处于劣势。
第五章 企业总体战略.ppt
六、发展型战略的利弊
• 1、 优点： • 1）、扩大自身价值（市场分额，绝对财富增长）； • 2）、创造更多的生产经营效率和效益；
3）、主动出击更能获得竞争力，实现竞争优势。 • 2、 缺点： • 1）、盲目的发展，为发展而发展，被暂时的成功冲昏头
脑； 2）、过快的发展很可能降低了企业的综合素质； 3）、更多的注重投资结构，收益率，市场占有率，忽视 了产品和服务，重视宏观发展忽略微观发展。
• C、90年代中—现在 许多多样化经营的 企业陷入危机.
8、多元化经营战略收益与风险：
• （1）优点： • A、多样化经营的范围经济的效益； • B、能扩大的影响力； • C、多样化经营的内部化效应； • D、多样化战略的财务收益； • E、分散风险。
• （2）缺点： • A、管理跨度增大，层次增多（增加了管理
1）、资金较为充足，资源缺乏的企业； 2）、外部环境较为稳定，企业资源较为充足； 3）、外部环境不利，实力雄厚的企业仍然采用。
四、稳定型战略的利弊分析
• 1、优点： • 1）、经营风险小； • 2）、避免发展过快生产的弊端； • 3）、能给企业一个较好的休息期； • 4）、保持战略的连续性。 • 2、 缺点： • 1）、失去一些发展机会； • 2）、特定细分的市场上的稳定性战略风险大，预测不科
• 一般来说，追求相关或紧密相关多元化的企业经 常采用内部创业法。
• （2）即使缺乏新业务领域中所需要的竞争力，企 业在进入新出现的或萌芽期的产业（其中还没有 掌握竞争力的现有企业）时仍然可能追求内部创 业的方法进入这一产业。
• 2、缺陷 • （1）进入的规模太小 • 大规模进入新业务是企业成功的关键 • 短期内（巨大的开发成本、初期的亏损）
产品类型 单一产品 优势产品 技术相关 市场相关产品 市场—技术相关产品 非相关产品
《企业战略管理》第五章企业总体战略选择
1．实施市场渗透战略的一般条件
(1) 当企业的产品或服务在当前市场中还未达到饱和时，采取市场渗 (2) 透战略具有潜力。
(2) 当现有用户对产品的使用率还可显著提高时，企业可以通过营 销手段进一步提高产品的市场占有率。
(3) 在整个行业的销售额增长时，竞争对手的市场份额却呈现下降 趋势，这样，企业就可通过市场份额的增加获得收益。
(2) 企业可以通过发展来获得过去不能获得的崭新机会，避免企业组织 (3) 的老化，使企业充满生机和活力。
2．发展型战略也可能使企业潜伏危机
(1) 在采用发展型战略获得初期的效果之后，很可能导致盲目地发展或 为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。
(2) 过快地发展很可能降低企业的综合素质，出现内部危机和混乱。这 多数是由于企业新增机构、设备、人员太多而未能形成相互协调的 系统所引起的。
企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企 业未来发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。 总体战略决定企业各战略业务单位在战略规划期限 内的资源分配、业务拓展方向，是指导企业在今后 若干年总体发展、统率全局的战略，是制定企业各 个经营领域战略(或事业部战略)和各职能战略的依 据。企业总体战略包括发展型战略、稳定型战略、 紧缩型战略和组合型战略等四种类型
1．市场开发战略的一般条件
(1) 在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域，为企业提供市
(2)
场发展的空间。
(2) 企业可以获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道。 (3) 企业必须拥有扩大经营所需的资金、人力和物质资源。 (4) 企业存在过剩的生产能力。
(5) 企业的主营业务属于正在迅速全球化的行业。
学习目的与提要
通过本章的学习，学生应该 了解企业总体战略的基本类 型和各种总体战略类型的特 点、适用条件、优缺点及其 实施方式，掌握各种总体战 略的制定方法。本章分四节 来学习：
(1) 当企业的产品或服务在当前市场中还未达到饱和时，采取市场渗 (2) 透战略具有潜力。
(2) 当现有用户对产品的使用率还可显著提高时，企业可以通过营 销手段进一步提高产品的市场占有率。
(3) 在整个行业的销售额增长时，竞争对手的市场份额却呈现下降 趋势，这样，企业就可通过市场份额的增加获得收益。
(2) 企业可以通过发展来获得过去不能获得的崭新机会，避免企业组织 (3) 的老化，使企业充满生机和活力。
2．发展型战略也可能使企业潜伏危机
(1) 在采用发展型战略获得初期的效果之后，很可能导致盲目地发展或 为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。
(2) 过快地发展很可能降低企业的综合素质，出现内部危机和混乱。这 多数是由于企业新增机构、设备、人员太多而未能形成相互协调的 系统所引起的。
企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企 业未来发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。 总体战略决定企业各战略业务单位在战略规划期限 内的资源分配、业务拓展方向，是指导企业在今后 若干年总体发展、统率全局的战略，是制定企业各 个经营领域战略(或事业部战略)和各职能战略的依 据。企业总体战略包括发展型战略、稳定型战略、 紧缩型战略和组合型战略等四种类型
1．市场开发战略的一般条件
(1) 在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域，为企业提供市
(2)
场发展的空间。
(2) 企业可以获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道。 (3) 企业必须拥有扩大经营所需的资金、人力和物质资源。 (4) 企业存在过剩的生产能力。
(5) 企业的主营业务属于正在迅速全球化的行业。
学习目的与提要
通过本章的学习，学生应该 了解企业总体战略的基本类 型和各种总体战略类型的特 点、适用条件、优缺点及其 实施方式，掌握各种总体战 略的制定方法。本章分四节 来学习：
第五章企业总体战略
市场渗透(market 1．市场渗透(market penetration)
市场渗透：是指企业生产的老产品在老市场上进一步渗透， 扩大销售。 主要办法有： (1)尽量使老顾客增加购买数量； (2)夺走竞争对手的顾客； (3)争取一些潜在的新用户。
市场开发(market 2．市场开发(market development)
4．密集性成长战略分析
（1）密集性成长战略的优点 ） ——企业将资源集中于一种产品或业务，有 利于企业实现规模经济和经验曲线效应，获得较高 的运作效率。 ——有利于企业形成较强的核心能力和持久的 竞争力，成为某一产品市场上的“专业化巨人”。 （2）密集性成长战略的缺陷 ） “将所有鸡蛋放入一个篮子里”——将全部资 源投入到单一行业、集中在单一市场上从事经营， 一旦市场需求下降，或行业发生萎缩，采取这一战 略的企业容易受到较大打击。
讨论： 讨论： 从饮料到童装：娃哈哈在发展战略上的新选择 从饮料到童装：
娃哈哈品牌在儿童市场纵横驰骋了18年，连续多年 排名中国饮料企业第一名，雄居中国儿童饮料行业霸主 的地位。2002年8月，娃哈哈集团董事长宗庆后宣布， 要凭借其在儿童饮料市场的品牌地位和影响力，进军童 装高端市场，并宣称在全国的专卖店要开到2000家，以 增强娃哈哈童装的市场竞争实力。 消息一发布，娃哈哈庞大的分销商队伍里掀起了经 销童装热。在娃哈哈童装连锁店渠道中，50%的分销商 是一手拿饮料，一手拿童装叫卖。 “绿色环保童装”是娃哈哈亮点之一，注重童装的 健康、舒适、漂亮的特色，严格按照国际及国家有关绿 色环保标准组织生产，从面料选择、设计风格、童装规 格上都更人性化。
市场开发：是指用老产品去开发新市场。当老产品在老市 场上已无进一步渗透的余地，或者新市场的发展潜力更大， 或者新市场的竞争相对缓和时，企业可以考虑采用市场开 发战略。 主要方法： （1）进入新的细分市场； （2）为产品开发新的用途； （3）将产品推广到新的地理区域。
第五章 企业总体战略
• 答案：√
• 2、纵向一体化战略是企业在竞争比较激烈 的情况下进行的一种战略选择。
• 答案：×横向一体化
• 3、从企业经营风险的角度来说，稳定型战 略的风险相对较小，对于那些曾经成功地 在一个个处于上升趋势的行业和一个不大 变化的环境中活动的企业来说并没有效果。
• 答案：×很有效
• 4、采取收缩型战略往往是不得已而为之， 其目的主要是应付企业面临的困境，力求 通过重整资源，激发企业内在潜力，从而 尽快摆脱困境，实现新的发展和腾飞。
• 二、企业稳定型战略的特点与优势 • 1、稳定型战略的特点
– 追求既定的或与过去相似的经营目标； – 为将来的大发展做好充分准备； – 继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务； – 稳定和巩固企业现有的竞争地位； – 期望取得的成就按大体相同的比率增长，实现稳
步ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ进。
• 2、稳定性战略的优势
星巴克的市场渗透
区域扩张 产品中国化
投入力量
海尔的横向一体化
• 四、企业发展型战略的适用条件
– 宏观经济和行业发展状况良好； – 市场需求呈增长趋势； – 符合国家产业发展战略的要求； – 各种资源保障； – 企业文化保障。
第二节 企业稳定型战略
• 一、企业稳定型战略的含义
– 稳定型战略是指受经营环境和内部资源条件的 限制，企业在战略规划期内使资源分配和经营 状况基本保持在目前状况和水平上的战略。
– 创造更高的经营效率与效益，避免企业组织的 老化，使企业重视充满生机和活力；
– 保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。
• 3、企业发展型战略的风险
– 获得初期效果后，容易导致盲目发展和为了发 展而发展，从而破坏企业的资源平衡；
• 2、纵向一体化战略是企业在竞争比较激烈 的情况下进行的一种战略选择。
• 答案：×横向一体化
• 3、从企业经营风险的角度来说，稳定型战 略的风险相对较小，对于那些曾经成功地 在一个个处于上升趋势的行业和一个不大 变化的环境中活动的企业来说并没有效果。
• 答案：×很有效
• 4、采取收缩型战略往往是不得已而为之， 其目的主要是应付企业面临的困境，力求 通过重整资源，激发企业内在潜力，从而 尽快摆脱困境，实现新的发展和腾飞。
• 二、企业稳定型战略的特点与优势 • 1、稳定型战略的特点
– 追求既定的或与过去相似的经营目标； – 为将来的大发展做好充分准备； – 继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务； – 稳定和巩固企业现有的竞争地位； – 期望取得的成就按大体相同的比率增长，实现稳
步ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ进。
• 2、稳定性战略的优势
星巴克的市场渗透
区域扩张 产品中国化
投入力量
海尔的横向一体化
• 四、企业发展型战略的适用条件
– 宏观经济和行业发展状况良好； – 市场需求呈增长趋势； – 符合国家产业发展战略的要求； – 各种资源保障； – 企业文化保障。
第二节 企业稳定型战略
• 一、企业稳定型战略的含义
– 稳定型战略是指受经营环境和内部资源条件的 限制，企业在战略规划期内使资源分配和经营 状况基本保持在目前状况和水平上的战略。
– 创造更高的经营效率与效益，避免企业组织的 老化，使企业重视充满生机和活力；
– 保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。
• 3、企业发展型战略的风险
– 获得初期效果后，容易导致盲目发展和为了发 展而发展，从而破坏企业的资源平衡；
第五章公司总体战略
第五章公司战略选择公司战略（企业总体战略）是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略。
1.1 稳定发展战略稳定发展战略不是不发展，而是稳定、非快速地发展。
优点：管理难度较小，效益有保证，风险较小。
缺点：可能丧失外部环境提供的一些机会；容易使企业形成回避风险的企业文化，降低对环境的敏感性和适应性。
稳定发展战略适合于成功地处于上升趋势的行业和不大变化的环境中活动的企业。
一旦外部环境好转，企业自身实力增强时，这种战略就不再适用，企业应积极转为发展型战略。
1.1.2 优缺点和适用范围1.1.3 类型无变化战略维持利润战略暂停战略谨慎实施战略1．无变化战略（No Change Strategy）是一种没有战略的战略；过去经营相当成功，内外环境无重大变化；不存在重大经营问题。
在经济形势不景气时采用渡过暂时难关，忽略长期利益如美国铁路业60年减少维修、保养。
2．维持利润战略（Profit Strategy ）3．暂停战略（Pause strategy）快速发展后采用暂停，有充分时间重新优化资源配置，积累能量。
4．谨慎实施战略（Proceed—With—Caution—Strategy）某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，可以降低进度，步步为营。
例如，在未来一项法规公布之前。
1.2 发展战略发展战略（增长型战略）是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。
它以发展作为自己的核心导向，引导企业不断开发新产品、开拓新市场，采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强其竞争实力。
原因：最高层经理或最高领导班子所持有的价值观。
（业绩；报酬）发展战略的类型n密集型增长战略n一体化增长战略n多元化增长战略密集型成长是指企业在原有的生产范围内充分利用产品和市场方面的潜力来求得成长发展，也别成为集约型成长。
1.2.1密集型成长战略——集中于单一产品或服务的成长当前产品新产品当前市场新市场定义企业通过市场营销管理将现有产品在现有市场上进行销售来追寻增加的市场份额例子销售量=产品使用人的数量x 每个使用人的使用频率（日常用品的例子）市场渗透定义将现有的产品或服务引入到新的市场中例子1 扩大新的适用范围2 在新市场寻找潜在的用户3 增加新的销售渠道市场开发定义改善现有的产品或提供新产品来促进销售的增长例子计算机产品电子产品等产品开发1.2.2 一体化增长战略（Integration Stragegy）一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。
公司战略管理第五章_企业总体战略
象，从而提高企业的信誉，壮
大企业的实力。
2020年5月8日星期五
3．企业采用发展型战略的原因
发展壮大是企业的本性 追求成功， 实现发展。
在环境将越来越复杂 的情况下，企业只有 提高综合实力，才能 实现发展目标，跻身 于行业前列。
环境的影响
原因
企业家的价 值观
一个企业能否实现 成功的发展，除了 外部环境的限制外 ，还取决于企业家 的价值观。
不变战略
近利战略
（一） （二）
（四） （三）
慎进战略
暂停战略
2020年5月8日星期五
三、稳定型战略适用的条件
（一）外部环境
1．经济技术环境中机会少 2．行业环境适宜稳定发展 3．行业处于特定的生命周期阶段
（二）企业内部条件
1．企业处于产品调整期 2．领导满足现状 3．企业难以发现更好的发展机会
2020年5月8日星期五
2020年5月8日星期五
2．稳定型战略的特点
保存实力，为将 来的发展做准备
1
2
满足于过去 的经济效益
2020年5月8日星期五
具有过渡性
4
产品和市场不变 3
（二）采用稳定型战略的原因
1．领导满足现状 2．外部环境稳定 3．企业实力弱 4．行业中形成寡头垄断
2020年5月8日星期五
二特点
可以通过企业的发展，引导社会需
求的发展，开辟新的市场空间，挖 掘潜在需求，创造新的消费，提升 消费者生活质量，推动社会进步。
企业通过成功的发展型战略， 可以快速扩大企业经营规模， 提升企业实力，增加企业销售
业绩，提高企业利润水平，使
发展型战略涉及的业 务范围较广，需要大 量的资金及资源投入
战略管理第五章企业总体战略
战略管理第五章企业总体战略第五章企业总体战略第一节企业总体战略概述一、稳定型战略（一）含义稳定性战略也叫维持性战略，是指企业基本在原有战略的基础上保持稳定，以保持现有的规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位。
（二）类型1、无变化战略2、维持利润战略3、暂停战略（三）采用原因1、企业目前的经营状况良好，不愿意冒改变现行战略而带来的风险；2、经过一段快速成长之后，为了巩固取得的已有成果，并获得喘息的机会；3、外部环境恶化，一时又找不到进一步发展的机会；4、企业高层领导刚刚上任，不愿意轻易改变现行战略，以免造成不必要的动荡。
思考：稳定型战略有什么优、缺点？综上所述，稳定型战略从某种角度讲是一种策略，是企业在某种特殊条件下采取的权宜之计。
二、发展型战略发展型战略是一种是企业在现有战略基础水平上为发展和壮大自己，如扩大规模、提高竞争地位、开辟新的产品市场等而采取的的战略。
三、防御型战略（一）含义防御型战略是指企业在外部与内部条件都十分不利时，从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。
（二）类型1、收缩战略：即重组战略，企业通过生产要素的重新配置而重组企业，以扭转销售和盈利的下降，往往成为战略转型的前奏。
讨论：为什么大企业进行战略转型尤为艰难？2、剥离战略：将企业的部分资产、子公司、生产线等以出售或分立的方式，将其与企业分离，是全面、彻底的收缩。
（1）方式：售卖或分立（2）原因单个事业部的发展所需资源已超出公司的能力单个事业部是导致公司亏损的原因单个事业部与公司的发展前景不匹配企业急需资金政府的反垄断威胁3、清算战略：当企业濒于破产时，通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务并停止经营活动。
注意清偿的顺序（三）采用防御型战略的原因1、退出前景不佳的经营领域2、突出主营业务3、进入新的业务领域4、改善财务状况第二节发展型战略采用发展型战略的公司所表现出来的特征：1、企业发展不一定比整个经济增长速度快，但往往它们的产品比竞争对手的市场增长更快；2、企业往往获得了超过社会平均利润率水平的利润；3、企业鼓励创新；4、企业倾向于采用非价格手段与竞争者相抗衡。
战略管理 第五章 企业总体战略
（三）发展型战略的利弊
1. 发展型战略给企业带来的好处
通过发展扩大自身价值，又可成为企业进一步 发展的动力。 通过发展获得过去不能获得的新机会，避免组 织的老化，使企业充满生机和活力。
2．发展型战略也可能使企业潜伏危机
获得初步成效后，很可能导致盲目扩张。
过快发展很可能降低企业的综合素质，出现内
—资料来源：刘平. 波导，手机黑马何去何从.经理人,2007 (6)
本章主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节 发展型战略 稳定型战略 紧缩型战略 混合型战略
第一节
发展型战略
一、发展型战略概述
发展型战略是一种使企业在现有基础上向更高 级目标发展的战略。以发展为导向，引导企业 不断地开发新产品，开拓新市场，采用新的生 产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模， 提高竞争地位，增强企业的竞争实力。 包括： 密集型－产品市场视角； 一体化－产业链视角； 多元化－技术市场视角；
波导的困境
经历了多年高速增长后，04年成了国产手机的 寒冬。 (1)如何应对产业环境的变化？ 国产手机曾经依靠发达的销售网络、对本土文 化的了解与低成本优势，在01-03年收复了被 国外厂商占领的大半失地。但是步入04年，先 是关键原材料短缺，后是银根紧缩，更重要的 是看透了国产手机进攻套路的国外厂商拉开了 “以其人之道还治其人之身”的反攻序幕。
部混乱和危机。 很可能使企业领导更多注重收益率、市场占有 率等因素，而忽视产品和服务质量，重视宏观 增长而忽视微观改善，对企业长期发展不利。
二、密集型发展战略
密集型发展战略是指企业在原有生产范围内充 分利用在产品和市场方面的潜力，以快于过去 的增长速度来求得成长与发展的战略。 包括： 市场渗透战略； 市场开发战略； 产品开发战略；
企业战略管理 第5章企业整体战略
Text1
Text2
Text5
多角化经营战略的类 型
企业实施多角化 经营战略的动因
Text3
Text4
多角化经营战 略失败的原因
主导产品战略 优势产品战略
技术相关产品战略 产品市场技术相关战略 产品市场相关战略 产品市场非相关战略
第五章 企业总体战略
第二节 企业一体化战略
建立独特竞争能力的模仿障碍
02
• 产品发展战略是由现有市场与 企业正准备投入生产的新产品 组合而形成的战略，即对企业 现有市场投放仿制的新产品或 利用新技术改造现有产品，以 此扩大市场占有率和增加销售 额的具有发展特征的战略模式。
03
第五章 企业总体战略
第三节 稳定型战略
产品发展战略
• 稳定型战略不是不发展、不增长，而是寻求稳 定地、非快速地发展。该战略的显著特征是企 业很少发生重大改革或变化，具体包括持续地 向同类顾客提供同样的产品或服务、保持现有 产销规模和市场占有率、稳定和巩固现有的竞 争地位等。显然，这是一种偏离企业目前状态 最小的战略。当企业的绩效令人满意而环境看 上去将保持稳定的时候，企业往往采取这种战 略模式。
同时组合
•充分估计企业资源的丰裕度 •发挥各种战略方案的组合优势 •明确主从战略的关系
02
THE END THANKΒιβλιοθήκη YOU 07可模仿性的资源
竞争者最容易模仿的独特竞争 能力是独特而有价值的有形资 源，这是由于竞争对手能够 看到这些资源并且通常在市场 上可以购买到。
可模仿性的能力
模仿一个企业的能力要比模仿一 个企业的有形及无形资源要难得 多，主要是因为企业的能力对外 界来说是不可见的。企业能力存 在于公司中作出决策以及管理过 程的方式、方法中。对外界来说， 很难识别一个企业内部运作的本 质的东西，因此也就难于模仿一 个企业的能力。
第五章 企业总体战略
战略管理Strategic Management华侨大学工商管理学院•陈静•企业总体战略•内涵：企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。
•●名牌战略阶段（1984年—1991年）•特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
•●多元化战略阶段（1992年—1998年）•特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
•●国际化战略阶段（1998年—2005年）•特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
•●全球化品牌战略阶段（2006年—）•特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。
国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。
海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。
与分供方、客户、用户都实现双赢利润。
从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。
密集型发展战略案例：麦当劳公司是采用单一业务型战略最典型的企业。
1948年，迪克.麦当劳和莫里斯.麦当劳兄弟俩合伙开一个叫麦当劳的餐馆，主要出售汉堡包、炸薯条、饮料及冰淇淋。
当时，兄弟俩并无太大的雄心，对在其它地方开设类似的餐馆无多大兴趣。
但在1954年，瑞.克罗克建议在全国范围内设立餐馆，麦当劳兄弟俩采纳了他的建议，随即成立了麦当劳公司。
时至今日，麦当劳公司已成为一家跨国公司，其主要产品仍是汉堡包、辅以炸薯条和饮料或冰淇淋。
《企业战略管理》第5章：企业总体战略
4
第五章 企业总体战略
第二节 增长型战略
（二）密集增长战略的形式 市场渗透战略；市场开发战略；产品开发战略
（三）企业密集增长战略的优点和风险 1.密集增长战略的优点 • 有利于企业实现规模经济和学习效应的好处，获得较高的
运作效率 • 在行业中或市场上建立起较强的竞争力和成本领先或差异
化优势 • 对追加资源要求低，有利于发挥企业已有能力 2.密集增长战略的风险
第五章 企业总体战略
【学习目标】通过本章学习，掌握金融的涵义及金融学的 研究对象；了解金融产生和发展的过程，使学生正确理解金融 的范畴及金融在整个国民经济中的重要作用，熟悉金融学科体 系及研究方法。
第一节 稳定型战略 第二节 增长型战略 第三节 紧缩型战略 第四节 战略组合与战略选择
1
第一 五章 金 企融业概 总述体战略
15
第五章 企业总体战略
第二节 增长型战略
（四）组建国际战略联盟应注意的问题 • 企业首先应该更新竞争观念，高度重视战略联盟的真实内
涵 • 慎重选择合作伙伴 • 建立合理的组织关系，设计良好的管理机制 • 加强联盟企业间的沟通，实现多层次的整合 • 重建联盟
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第五章 企业总体战略
第三节 紧缩型战略
2
第五章 企业总体战略
第二节 增长型战略
二、稳定型战略的主要方式
• 不变战略 • 近利战略 • 暂停战略 • 谨慎前进战略
三、稳定型战略的优缺点
• 优点 ：可以提高企业内部管理水平；可以休养生息，保 存实力，集聚能量。
• 缺点 ：长期采用稳定型战略，企业发展速度缓慢；从稳 定战略向其他战略过渡往往需要较长的启动时间。
1.市场定位转变：把“休闲餐饮”改成“欢乐餐厅” 2.商业模式转变：把“特许加盟”改成“自营模式” 3.营销模式转变：把“传统营销”改成“病毒营销”
第五章 企业总体战略
第二节 增长型战略
（二）密集增长战略的形式 市场渗透战略；市场开发战略；产品开发战略
（三）企业密集增长战略的优点和风险 1.密集增长战略的优点 • 有利于企业实现规模经济和学习效应的好处，获得较高的
运作效率 • 在行业中或市场上建立起较强的竞争力和成本领先或差异
化优势 • 对追加资源要求低，有利于发挥企业已有能力 2.密集增长战略的风险
第五章 企业总体战略
【学习目标】通过本章学习，掌握金融的涵义及金融学的 研究对象；了解金融产生和发展的过程，使学生正确理解金融 的范畴及金融在整个国民经济中的重要作用，熟悉金融学科体 系及研究方法。
第一节 稳定型战略 第二节 增长型战略 第三节 紧缩型战略 第四节 战略组合与战略选择
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第一 五章 金 企融业概 总述体战略
15
第五章 企业总体战略
第二节 增长型战略
（四）组建国际战略联盟应注意的问题 • 企业首先应该更新竞争观念，高度重视战略联盟的真实内
涵 • 慎重选择合作伙伴 • 建立合理的组织关系，设计良好的管理机制 • 加强联盟企业间的沟通，实现多层次的整合 • 重建联盟
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第五章 企业总体战略
第三节 紧缩型战略
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第五章 企业总体战略
第二节 增长型战略
二、稳定型战略的主要方式
• 不变战略 • 近利战略 • 暂停战略 • 谨慎前进战略
三、稳定型战略的优缺点
• 优点 ：可以提高企业内部管理水平；可以休养生息，保 存实力，集聚能量。
• 缺点 ：长期采用稳定型战略，企业发展速度缓慢；从稳 定战略向其他战略过渡往往需要较长的启动时间。
1.市场定位转变：把“休闲餐饮”改成“欢乐餐厅” 2.商业模式转变：把“特许加盟”改成“自营模式” 3.营销模式转变：把“传统营销”改成“病毒营销”
企业总体战略培训课件(PPT 84页)
第一节 企业总体战略与分类
二、 企业总体战略的分类
企业总体战略的主要类型按竞争态势或发展态 势分为三类，即成长型战略、稳定型战略和收缩型 战略，如图5-1所示。
第一节 企业总体战略与分类
一、 企业总体战略的概念
战略管理是战略分析、战略制定、战略实施和战 略评价控制四个部分相互联系而形成的一个循环。在 进行了企业战略内、外部环境分析之后，就进入战略 选择阶段。
第四节 收缩型战略
一、 收缩型战略概述
（二） 收缩型战略的特征 （1） 对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤 退战略，如放弃某些市场和某些产品线系列。
第四节 收缩型战略
一、 收缩型战略概述
（二） 收缩型战略的特征 （2） 对企业资源的运用采取较为严格的控制措施，以 及尽量削减各项费用支出，往往只投入最低限度的经营 资源。
行战略调整，而是维持原有战略的一种形式。
第三节 稳定型战略
二、 稳定型战略的分类
2. 维持利润战略 维持利润战略是一种以牺牲企业未来发展来维持目前
利润的战略。
第三节 稳定型战略
二、 稳定型战略的分类
3. 暂停战略 在一段较长时间的快速发展后，企业可能会遇到一些
问题使得效率下降，这时就可以采用暂停战略。
第二节 成长型战略
一、 成长型战略的分类
（二） 密集型战略 1. 市场渗透——现有产品+现有市场
市场渗透战略也称为坚守阵地战略，其强调发展单 一产品，试图通过更强的营销手段来获得更大的市场占有 率。
第二节 成长型战略
一、 成长型战略的分类
（二） 密集型战略 （1） 市场渗透的方法。 市场渗透的方法有以下几种： ① 扩大市场份额。这个方法特别适用于整体正在成长的 市场。
第5章 企业总体战略
第5章 企业总体战略
四、多元化成长战略
(二)多元化成长战略的收益与风险 1.收益 (1)多元化战略的范围经济效应； 范围经济是指企业同时经营多项业务的成本会低于单独经 营同样数量的单一业务的成本,其效应主要来自对企业多项业务 可以共享的剩余资源的利用。由于特定投入都有一定的最小规 模，而这种投入在生产一种产品时可能未得以充分利用，在生 产两种或两种以上的产品时，就能够使这种投入的成本在不同 的产品中分摊，于是单位成本降低，产生范围经济。
第5章 企业总体战略
一、企业总体战略类型
(三)撤退型战略 一般包括：收获战略、调整战略、放弃战略和清算战略。
●收获战略
指减少公司在某一特定领域内的投资。这个特定领域可 以是一个战略经营单位、产品线、或特定的产品或牌号。其 目的是削减费用支出和改善公司总的现金流量。然后，把通 过这种战略获得的资金投入到公司更需要资金的新的或发展 中的领域。
(二)纵向一体化战略的收益和风险 1.收益
●降低经营成本,节省交易费用。 ●稳定供求关系，规避价格波动。 ●提高差异能力，树立经营特色。
第5章 企业总体战略
三、一体化成长战略
(二)纵向一体化战略的收益和风险 2.风险
●弱化激励效应 ●加大管理难度 ●加大财务紧张
●降低经营灵活性
第5章 企业总体战略
的新的需求，来使外界适应它们自已。
第5章 企业总体战略
二、密集型成长战略
(二)密集型成长战略的形式 主要有三种战略形式： 1.市场渗透战略 企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现 有市场上份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高销售收 入和盈利水平。 主要途径有： （1）扩大产品使用人的数量； （2）扩大产品使用人的使用频率； （3）改进产品特性。
企业总体战略ppt课件
●公司定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品
●公司总是获得高于行业平均水平的利润率。
●公司不是去适应外界的变化，它们试图通过创新和 创造以前未存在的新的需求，来使外界适应它们自已。
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第5章 企业总体战略
一、企业总体战略类型
(二)成长型战略 2.实施方式 ●内部发展
●
●战略联盟 并购和战略联盟第6章详细介绍。
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第5章 企业总体战略
一、企业总体战略类型
(三)撤退型战略
●调整战略 目的是企图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效 率，使公司能渡过危机，希望情况将来发生变化，那时再采 用新的战略。 在调整时，可针对不同原因采取：更换高层和较低层的 管理人员、减少新人员录用、加强库存控制、强调成本控制 和预算等多种措施。
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第5章 企业总体战略
第5章 企业总体战略
一、总体战略类型 二、密集型成长战略 三、一体化成长战略 四、多元化成长战略 五、国际化经营战略
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第5章 企业总体战略
一、总体战略类型
在第一章，我们把战略分成三个层次：公司战略、竞争 战略和职能战略。
公司战略主要决定企业应该选择哪些经营业务，进入哪 一行业或领域。实际上是解决企业如何成长和发展的问题。
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第5章 企业总体战略
一、企业总体战略类型
(三)撤退型战略
●放弃战略 指卖掉公司的一个主要部门，它可能是一个战略经营单 位、一条生产线或一个事业部。 实施放弃战略时一般会遇到结构上、内部依存关系上、 管理上等三个方面的障碍。 ●清算战略 是通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的存在。
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•一个企业能否实现 成功的发展，除了 外部环境的限制外 ，还取决于企业家 的价值观。
2020/12/11
第五章 企业总体战略
• 二、发展型战略的基本类型
•（一）集中型发展战略
•1．集中型发展战略的含义
• 集中型发展战略是指企业集中人力、物力、财 力等，以快于过去的速度来增加某种产品的销售额 或市场占有率的战略。集中型发展战略通常应用于 企业的发展初期或起步阶段，企业需要通过一种或 少数几种产品的迅速壮大来奠定基础。 • 集中型发展战略的实现形式有市场渗透、产品 开发和市场开拓三种。
2特点
集中型发展战略的优点有以下两点： （1）经营目标集中，管理简单方便。集中型发展战略往往是 单一品种，大规模生产，管理幅度和管理层次较小，便于控 制，效率高。 （2）大规模专业化生产，产品高质量、低成本，企业可以获 得规模效益。集中型发展战略的缺点主要是对环境的适应性 差，经营风险大。
•一、发展型战略概述
•1.发展型战略的含义
• 发展型战略是一种使企业在现有的战略基础上 向更高一级目标前进的战略。发展型战略以发展为 核心，引领企业整合各种资源，利用各种机会，不 断进行技术创新，更新生产和管理模式，积极开拓 新的市场，扩大销售规模，提高企业的竞争实力， 实现企业的健康发展。
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• 多家企业整合后，在物 流运输、管理制度、人际关 系等方面协调的工作量大， 管理成本高； •横向一体化战略的优缺点 • 因各家企业对产品质量 标准和制度的理解和执行不 一致，会导致产品质量难以 保障，甚至可能出现大的质 量问题； • 横向一体化尽管可以扩 大规模，但在行业中规模过 大会受到法律的限制，如反 垄断法。
第五章 企业总体战略
• 2．发展型战略的特点
•可以通过企业的发展，引导社会
需求的发展，开辟新的市场空间， 挖掘潜在需求，创造新的消费，提 升消费者生活质量，推动社会进步。
•企业通过成功的发展型战略， 可以快速扩大企业经营规模， 提升企业实力，增加企业销售
业绩，提高企业利润水平，使
•发展型战略涉及的业 务范围较广，需要大 量的资金及资源投入
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第五章 企业总体战略
•（三)多元化发展战略
•1.多元化发展战略的概念
• 多元化战略又称多角化战略、多样化战略 （我国又称为多种经营），是指一个企业同时 在两个以上行业从事经营活动，提供两种或两 种以上用途不同的产品或业务的战略。
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第五章 企业总体战略
•2．多元化发展战略的发展历程（以美国的企业为例）
之联合来扩大经营，以谋求更大发展的战略。横向一体化与纵向一体化在
方向上是垂直的，它研究的是企业与竞争对手的关系。
• 减少了行业内 竞争对手的数量，降 低了竞争强度； • 可以重新整合 企业内部资源，培育 新的竞争优势，提高 企业竞争能力； • 横向一体化可 以使企业的生产规模 扩大，有助于企业获 得规模效益。
•创造消费
企业获得显著的经营效果。
•经营效果
•显著
作保障。
•投入大
•竞争优势
•企业通过发展型战略，在 提升企业总体实力的同时，
•企业成功的发展，可以为行业 •形象良好
•明显
可以在技术、成本、服务、 品牌等方面形成企业的竞
树立一个好的榜样，为其他企
争优势，全面提升企业的
业提供一个学习的标杆，在行
竞争实力。
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第五章 企业总体战略
•（二）一体化发展战略
一体化发展战略是企业发展中常见的一种形式。按新业务拓展方 向的不同，可以把一体化发展战略分为纵向一体化战略和横向一体化 战略两种形式。
1．纵向一体化战略
纵向一体化战略就是企业沿着物流的方向向前或向后增加相关新 业务的发展战略。在企业中，物流的方向是供→产→销，如果企业新 业务拓展的方向与物流的方向相同，则称为前向一体化；相反，如果 企业新业务拓展的方向与物流的方向相反，就称为后向一体化。
第五章 企业总体战略
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第五章 企业总体战略
•目录
•1
•第一节 发展型战略
•2
•第二节 稳定型战略
•3
•第三节 紧缩型战略
•4
•第四节 不同规模企业的发展战略
•5
•第五节 企业国际化经营战略
•6
•第六节 企业并购与战略联盟
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第五章 企业总体战略
•第一节 发展型战略
• （2）纵向一体 化战略的缺点 • 纵向一体化因 为延伸了企业的价 值链，一方面会导 致进入壁垒增大， 对企业起到保护作 用，另一方面也形 成了较高的退出壁 垒，不利于企业选 择其他新业务。
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第五章 企业总体战略
• 2．横向一体化战略
• 横向一体化战略是指企业通过并购与自己有竞争关系的企业，或者与
2020/12/11
第五章 企业总体战略
• （1）纵向一体化战略的优点 • 企业通过前向一体化可以控 制销售环节，促使企业认真了解 市场需求的变化，做到产销对路， 提高企业对市场的适应性。企业 通过后向一体化可有效控制供应 环节，保证供应环节的质量，降 低供应成本。企业采取纵向一体 •纵向一体化战略的优缺点 化的形式可以保证企业上下游紧 密衔接，市场信息可传达到企业 的各个环节，有利于增强企业技 术研发的动力，提高产品的质量， 降低产品的成本。另外，纵向一 体化的形式拓展了企业的价值链， 增加了企业投入，形成了强大的 进入壁垒。
业及社会中树立良好的企业形
象，从而提高企业的信誉，壮
大企业的实力。
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第五章 企业总体战略
•3．企业采用发展型战略的原因
•发展壮大是企业的本性 •追求成功， 实现发展。
•在环境将越来越复 杂的情况下，企业只 有提高综合实力，才 能实现发展目标，跻 身于行业前列。
•环境的影响
•原因
•企业家的价 值观
•第四阶段
•第一阶段
•19世纪中叶到20 世纪20年代，美国 绝大多数企业只生 产一种产品，极少 数企业进行多品种 生产。
•第二阶段
•1920年到1940年， 美国大多数企业实行 了多元化。
•1980年以后，随着社会环
境的变化，多元化在美国
•第三阶段
企业界逐渐退潮，出现 “归核化”趋势，即企业
把多元化中的众多业务整