管理学的重点马斯洛的层次需要理论和薪酬关系

马斯洛的需要层次理论与薪酬管理的关系

马斯洛的需要层次理论：

1.生理需要——主要指衣、食、住、行、性这些维持生存的基本要求。

2.安全需要——指人们对失业保障、医疗保障、养老保障、生产安全、社会安全、社会治

安、环境污染等方面的需要。

3.社交需要——指人们与人交往的需要，归属一个团体的需要，对友谊、爱的需要，建立

良好人际关系的需要。

4.尊重需要——指人们自尊的需要，受别人尊重的需要，包括上级的赏识、表扬、荣誉、

地位、晋升等。

深入理解马斯洛的需要层次理论：

马斯洛的需要层次理论，第一、揭示了人类有多种需要的特征，对于研究人的需要有一定的价值。第二、马斯洛的需要层次理论由低级高级，在一定程度上反映了人类需要发展的规律。第三、马斯洛的需要理论最重要之点，在于重视人的需要，强调尊重人和关心人，对于了解和关心员工的需要有一定作用。第四、人在某一时刻，只会有一种需要占主导作用。第五、生理、安全、情感的需要可以通过外部条件满足。而尊重和自我实现的需要是更高级的需要，它们只有通过内部因素才能得到满足，而且每个人的尊重和自我实现的需要是无止境的。当低级的需要得到满足的时候，就不会在对人们的行为起到激发作用。们就会把注意力集中到更高级的需要上，高一级的需要就会占主导地位，对行为起决定作用，产生持久的激发作用和巨大的推动力。因此，要使对员工管理有成效，不仅要了解员工的需要，还要特别注意员工在某一时期的主导需要。

薪酬理论：

薪酬分为直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬包括基本工资、奖金、津贴补贴和股权，间接薪酬即福利。薪酬内容有工资、奖金、津贴与补贴、股权和福利。

总薪酬可分为

1 .直接外在的薪酬：就是雇员在工作过程中所获得物质报酬，包括基本薪酬、业绩薪酬、激励薪酬、特别绩效薪酬以及津贴与补贴。

2 间接外在的薪酬：指雇员作为企业雇员而享受的，并从工作过程中获得物质报酬，主要包括社会福利、企业福利和个人福利。

3 直接内在薪酬：即员工直接从工作中获得的，能够主观感受的非物质报酬，比如挑战性的、趣味性的工作，个人成长与发展的机会，个人成就感。工作责任感很使命感。

4 间接内在薪酬：主要指便利的工作条件给员工带来的主观感受，比如良好的工作环境、和谐的人际关系。

马斯洛的需求层次理论在薪酬管理中的应用：

1.完善物质待遇

完善物质待遇就是要完善直接外在的薪酬，这薪酬很重要，是满足员工的生理需要，安全需要以及价值保证。

物质待遇包括短期的货币薪酬、长期的货币薪酬和弹性货币薪酬。因此完善员工的物质待遇就是要：一、企业可以根据员工的实际情况，如员工的年龄、工龄、岗位和能力等条件将员工进行分类，可将员工划分为战略员工、核心员工和一般员工。然后根据他们的不同需要进行薪酬和福利的安排。二、由于员工的家庭、知识、年龄和兴趣等方面存在差异，企业在薪酬制度完善的条件下，可以让员工根据自己的实际情况合理的提出自己的目标薪酬，决定自己想要的薪金组合。

2.精神激励

精神激励是健全薪酬体系的重要内容，它建立在员工归属感和爱，尊重以及自我实现上，是企业良性循环的关键。

精神激励首先要对员工的荣誉感与成就感进行激励，荣誉是成就和贡献的象征，更是自我价值的体现。这对于企业来说，可以通过精神鼓励，如正面表扬，授予荣誉称号等方式，也可以通过提拔、加薪等物质鼓励等方式来褒奖员工的成就感，随着时代的发展，员工的岗位升迁以及个人薪金水平的提高，荣誉感的激励也发挥着越来越重要的作用。其次是员工自己参与激励，员工在自我管理以及自我激励下，个人的工作潜能才能得到最大限度的发挥，从而为企业创造效力。企业应最大限度的刺激员工的工作积极性以及热情。从而达到双赢的目的。另外，企业的无形资产也是很重要的，在品牌企业任职的员工，他的成就感、荣誉感和归属感就会明显提高。

3.环境优化

优异的企业环境可以让员工在工作中感到安全感和归属感，因此企业要为员工创造充满宽松与关爱的工作，这种环境当然包括物理环境和人文环境，即所谓的工作场所和企业文化，企业精神和企业价值观，工作场所的舒适度对员工的满意程度也会产生很大的影响，而良好的企业文化会使员工产生强烈的归属感，。

4.个人发展激励

根据员工自我发展的需要，企业一方面应将合适的员工放到合适的工作岗位，使其与工作岗位相匹配，然后不定期的给员工挑战性的工作，提供其施展才能和发展机会的工作，满足其追求创造和成功的内在需求动力，另一方面，企业应建立完善的培训制度，根据员工的职业生涯简历、职业生涯现状及职业生涯规划，为员工量身定做属于他的工作计划，为其提供培训，满足员工追求的上进，事业进一步成功的需要。

完善薪酬制度，加大员工自我选择空间

1. 建立体现激励与公平的薪资制度

员工之间攀比工资，部门主管之所以会有平均主义的观念，首先是内部不公平。要解决内部公平问题，在制订薪资制度必须做好科学的岗位评价。如在公司内有计划员与成本会计2个职位，到底哪个职位薪资标准要高一些?高多少?可通过劳动技能、劳动强度、劳动环境、工作责任等难度等评比。在岗位评估过程中一定要请员工代表参加，这样评价的结果才会公平、公开、公正，让员工心服口服。其次没有进行外部薪酬调查。薪酬调查是保证外部公平及薪资是否有市场竞争力的关键。在薪酬调查时要注意调查的样本是否属于同行业及规模相同的企业，并且对不同职位要在同一任职资格上进行对比，如相同学历、相同年资、相同性质的企业比较。获得调查信息的方式有多种，如面试面谈时有意了解该岗位的外部薪酬、在人才网站分析应聘者薪资要求、访谈内部员工在过往同行公司的薪资待遇等，通过甄选后，信息的针对性和实用性更高。

2. 建立系统性的任职资格体系

任职资格体系是支撑薪资标准体系的基石。通常企业会把内部众多职位分为几大职类，如管理类、技术类、操作类、事务类、营销类。在每一类中都有任职资格的标准

3. 建立以KPI为导向的绩效考核制度

薪资之所以被攀比或产生平均主义，除薪资制度是否科学合理外，绩效考核也是重要的一环。同等岗位的2名职员可能工资是一样的，但2个人的能力不同，绩效也不同，如果通过KPI的考核，尽可能量化他(她)的业绩，让事实数据说话，员工自然就会心服口服。

4. 建立人才梯队机制。

为了短期利益，雇主不愿投资培养接班人，甚至没有意识去培养接班人，一旦某个关键职位的员工提出辞职，主管不得开出高价留人，造成这种状况的根本原因是没有建立接班人制度，接班人制度是企业发展的人才战略，企业必须把培养后备人才作为必培训部的