清华大学人力资源管理课件-薪酬管理
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人力资源第八章薪酬管理PPT课件
❖ 企业根据自身的发展需要和员工的需要选择 提供:
❖ 养老金（退休金） 储蓄（互助会）
❖ 辞退金
住房津贴
❖ 交通费
工作午餐
❖ 海外津贴
人寿保险
55
4. 福利的目标
❖ 必须符合企业长远目标； ❖ 满足员工的需求； ❖ 符合企业的报酬政策； ❖ 要考虑到员工眼前需要和长远需要； ❖ 能激励大部分员工； ❖ 企业能担负得起； ❖ 符合政府法规政策。
56
福利的实施
❖在福利实施中应注意以下几点：
根据目标去实施； 预算要落实； 按照各个福利项目的计划有步骤地实施； 有一定的灵活性； 防止漏洞产生； 定时检查实施情况。
57
薪酬管理---第四节
股票期权
58
高层管理人员的期权激励（ESO）
❖ 激励对象为主要经营者，原则上是董事长、总经 理；此计划为针对最高管理者的激励约束机制
•工资水平
•工资定位 •绝对水平 •相对水平
•工资调整
•工资策略 •调整依据 •调整技术
34
5、工资制度的核心内容
工资 制度
工资体系 工资结构
工资支付
35
5.1 工资制度的核心内容—决定因素
生活费
年资
工资Biblioteka 体系能力职务业绩
工 资 体 系 的 决 定 要 素
36
5.2工资制度的核心内容-体系类型
年资型
非经济性薪酬
工作认可 挑战性工作
工作环境
工作氛围
发展、晋升机会
能力提高
职业安全
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11
（内在的满足）
有趣性
挑战性
员
创造性
工
高薪
人力资源管理薪酬管理课件 (一)
人力资源管理薪酬管理课件 (一)人力资源管理是企业管理中不可或缺的一个重要的组成部分。
在企业中，人力资源管理是指企业对人力资源的规划、招聘、培训、考核、激励、监督和管理的过程。
而薪酬管理则是人力资源管理中的一项重要的内容。
为了更好地帮助企业进行薪酬管理，在课堂上，我们需要学习人力资源管理薪酬管理课件。
一、薪酬管理的概念薪酬管理是指企业针对不同岗位制定不同的薪酬标准，依据员工的工作表现给予相应的薪酬，以达到激励员工、提高绩效的目的。
在薪酬管理中，需要考虑到外部市场薪酬、员工个人能力和员工的表现等因素。
二、薪酬管理的原则1.公平：员工的薪酬应该公平、合理，在企业中不能存在巨大的薪酬差距。
2.激励：薪酬管理应该能够激励员工积极工作，提高绩效。
3.灵活：薪酬管理需要根据员工的能力和业绩进行调整，以适应企业的运营。
4.可行性：薪酬管理需要符合企业的财务能力和经济状况。
三、薪酬管理的实施步骤1.制定薪酬管理制度：根据企业的运营状况和员工数量，确定薪酬管理制度的具体内容，包括薪酬结构、薪酬政策和薪酬监管等。
2.确定薪酬标准：根据岗位性质、员工能力和市场薪酬水平等因素，确定不同岗位的薪酬标准。
3.制定薪酬分配方案：制定薪酬分配方案并进行实施，确保薪酬分配的公正性和合理性。
4.定期进行薪酬调整：根据员工的表现和市场情况等因素，定期进行薪酬调整，以适应企业的需求。
四、薪酬管理的效果评估薪酬管理的效果评估是对薪酬管理系统的绩效进行评估，主要包括薪酬管理成本、员工的绩效和薪酬分配的公平性。
通过对薪酬管理的效果评估，可以不断优化薪酬管理体系，提高员工的积极性和工作效率。
结论人力资源管理薪酬管理课件是一项非常重要的课程，它可以帮助企业更好地进行薪酬管理，激励员工的积极性，提高企业的运营效率。
如果你希望在企业管理领域有更加深入的掌握，学习人力资源管理薪酬管理课件是非常必要的。
人力资源管理之薪酬管理部分PPT课件
薪酬功能
补偿功能、激励功能、调节功能 、效益功能。
薪酬构成与类型
薪酬构成
基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬或福利与服务。
薪酬类型
货币薪酬和非货币薪酬。
薪酬管理目标与原则
薪酬管理目标
吸引和留住组织需要的优秀员工；鼓励员工积极提高工作所 需要的技能和能力；鼓励员工高效率地工作；创造组织所希 望的文化氛围；控制运营成本。
全面薪酬管理
未来企业将更加注重全面薪酬管理，除了基本的薪资和福利外，还将关注员工的职业发展 、工作环境、企业文化等方面的需求，打造更加完善的员工激励体系。
THANKS
感谢观看
设定奖金标准
参考市场情况和企业内部 业绩，设定合理的奖金标 准。
确定奖金发放方式
设定明确的奖金发放规则 ，如一次性发放、分期发 放等。
福利设计
确定福利类型
根据员工需求和企业实际情况，设定 不同类型的福利，如五险一金、商业 保险、带薪休假、节日福利等。
设定福利标准
确定福利申请和发放流程
设定明确的福利申请和发放流程，确 保员工福利的及时、准确发放。
参考国家法律法规和市场情况，设定 合理的福利标准。
04
员工激励与薪酬管理
员工激励理论简介
马斯洛需求层次理论
01
从生理、安全、社交、尊重到自我实现五个层次揭示人类需求
，为激励提供理论基础。
赫茨伯格双因素理论
02
区分满意因素和不满意因素，强调内在激励的重要性。
期望理论
03
阐述个人努力、绩效、奖励和个人目标之间的关系，为激励机
。合理的薪酬体系能够激发员工的工作积极性，提高员工满意度和忠诚
度，从而为企业创造更大的价值。
02
补偿功能、激励功能、调节功能 、效益功能。
薪酬构成与类型
薪酬构成
基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬或福利与服务。
薪酬类型
货币薪酬和非货币薪酬。
薪酬管理目标与原则
薪酬管理目标
吸引和留住组织需要的优秀员工；鼓励员工积极提高工作所 需要的技能和能力；鼓励员工高效率地工作；创造组织所希 望的文化氛围；控制运营成本。
全面薪酬管理
未来企业将更加注重全面薪酬管理，除了基本的薪资和福利外，还将关注员工的职业发展 、工作环境、企业文化等方面的需求，打造更加完善的员工激励体系。
THANKS
感谢观看
设定奖金标准
参考市场情况和企业内部 业绩，设定合理的奖金标 准。
确定奖金发放方式
设定明确的奖金发放规则 ，如一次性发放、分期发 放等。
福利设计
确定福利类型
根据员工需求和企业实际情况，设定 不同类型的福利，如五险一金、商业 保险、带薪休假、节日福利等。
设定福利标准
确定福利申请和发放流程
设定明确的福利申请和发放流程，确 保员工福利的及时、准确发放。
参考国家法律法规和市场情况，设定 合理的福利标准。
04
员工激励与薪酬管理
员工激励理论简介
马斯洛需求层次理论
01
从生理、安全、社交、尊重到自我实现五个层次揭示人类需求
，为激励提供理论基础。
赫茨伯格双因素理论
02
区分满意因素和不满意因素，强调内在激励的重要性。
期望理论
03
阐述个人努力、绩效、奖励和个人目标之间的关系，为激励机
。合理的薪酬体系能够激发员工的工作积极性，提高员工满意度和忠诚
度，从而为企业创造更大的价值。
02
人力资源管理——薪酬管理 ppt课件
• 稳定员工队伍
– 工作技能
• 直接成本 • 间接成本
– 岗位差别 – 工作的时间性
• 失业风险 • 再就业成本损失
薪酬总额的预算
• 简单预算法
– 根据过往薪酬总额及人 数变化、薪酬增长进行 简单预算方法
– 主观性大 – 预算误差大
• 经营业绩比率法
– 高级管理者对未来经营 业绩进行预测，根据人 工费用比率确定薪酬总 额方法
据 – 长期激励措施 – 未来走势分析
• 目的
– 参考劳动力市场的平 均薪资水平
– 对外竞争力
薪酬定位
• 根据企业状况确定薪资水平 • 薪资领先策略或跟随策略
– 75P（高位值）
• 创业期或快速上升期 • 财力、管理、产品
– 50P（中位值） – 25P（低位值）
薪酬结构设计
• 年资工资的设计
– 薪酬结构的辅助单元 – 承认员工以往劳动积累 – 避免对工资总额控制的困难
• 绩效奖金
– 员工完成某项任务 而获得一定比例的 金钱
– 达到某一绩效的金 钱奖励
– 递增？递减？ – 同绩同奖
奖金的种类
• 职务奖金
• 超时奖
– 担任某一特殊职务 获得奖金
– 管理人员
– 员工在规定时间之 外工作，鼓励此行 为而为之所付奖金
– 明确有超时奖的岗 位、时间范围
奖金的种类
• 特殊贡献奖
– 岗位、层次间明显差距 – 刚性
• 绩效薪酬
– 变化幅度
• 加班薪酬
– 时间为衡量指标 – 有效补充
• 福利
– 全员、平等、普及
福利
• 福利的作用
– 吸引优秀员工 – 提高企业凝聚力 – 降低流动率 – 提高员工士气
– 工作技能
• 直接成本 • 间接成本
– 岗位差别 – 工作的时间性
• 失业风险 • 再就业成本损失
薪酬总额的预算
• 简单预算法
– 根据过往薪酬总额及人 数变化、薪酬增长进行 简单预算方法
– 主观性大 – 预算误差大
• 经营业绩比率法
– 高级管理者对未来经营 业绩进行预测，根据人 工费用比率确定薪酬总 额方法
据 – 长期激励措施 – 未来走势分析
• 目的
– 参考劳动力市场的平 均薪资水平
– 对外竞争力
薪酬定位
• 根据企业状况确定薪资水平 • 薪资领先策略或跟随策略
– 75P（高位值）
• 创业期或快速上升期 • 财力、管理、产品
– 50P（中位值） – 25P（低位值）
薪酬结构设计
• 年资工资的设计
– 薪酬结构的辅助单元 – 承认员工以往劳动积累 – 避免对工资总额控制的困难
• 绩效奖金
– 员工完成某项任务 而获得一定比例的 金钱
– 达到某一绩效的金 钱奖励
– 递增？递减？ – 同绩同奖
奖金的种类
• 职务奖金
• 超时奖
– 担任某一特殊职务 获得奖金
– 管理人员
– 员工在规定时间之 外工作，鼓励此行 为而为之所付奖金
– 明确有超时奖的岗 位、时间范围
奖金的种类
• 特殊贡献奖
– 岗位、层次间明显差距 – 刚性
• 绩效薪酬
– 变化幅度
• 加班薪酬
– 时间为衡量指标 – 有效补充
• 福利
– 全员、平等、普及
福利
• 福利的作用
– 吸引优秀员工 – 提高企业凝聚力 – 降低流动率 – 提高员工士气
人力资源薪酬管理课件完美版
企业的盈利能力和支付能力直接影响薪酬水平，盈利能力 强的企业通常能提供更高的薪酬。
员工个人因素
员工的技能、经验、职位、绩效等因素也会对薪酬水平产 生影响，高技能、高绩效的员工通常能获得更高的薪酬。
薪酬水平策略选择
领先型薪酬策略
跟随型薪酬策略
提供高于市场平均水平的薪酬，以吸引和 留住优秀人才，适用于对高素质人才依赖 性强的企业。
01
02
03
奖金类型
设立多种奖金类型，如绩 效奖金、年终奖金、项目 奖金等，以激励员工积极 工作。
奖金评定标准
制定奖金评定标准，明确 奖金发放的依据和条件， 确保奖金发放的公正性和 合理性。
奖金与业绩挂钩
建立奖金与业绩的关联机 制，根据员工业绩表现确 定奖金额度，激发员工工 作动力。
福利设计
法定福利
。
薪酬支付方式选择
01
02
03
04
现金支付
直接以货币形式支付员工薪酬 ，包括基本工资、奖金、津贴
等。
股票支付
以公司股票作为支付方式，将 员工利益与公司长期发展紧密
结合。
期权支付
给予员工在未来某一时间以特 定价格购买公司股票的权利， 激励员工关注公司长期价值。
福利支付
提供各类员工福利，如医疗保 险、住房公积金、带薪休假等 ，提高员工整体薪酬满意度。
详细阐述了如何设计合理 的薪酬体系，包括职位评 价、薪酬调查、薪酬结构 设计、薪酬水平确定等步 骤。
介绍了多种薪酬制度类型 ，如岗位工资制、技能工 资制、绩效工资制、年薪 制等，并分析了各自的优 缺点和适用范围。
探讨了如何进行薪酬调整 ，包括薪酬水平调整、薪 酬结构调整和薪酬构成调 整等方面。
介绍了多种有效的薪酬激 励方法，如奖金、福利、 股票期权等，并分析了如 何根据企业实际情况选择 合适的激励方式。
员工个人因素
员工的技能、经验、职位、绩效等因素也会对薪酬水平产 生影响，高技能、高绩效的员工通常能获得更高的薪酬。
薪酬水平策略选择
领先型薪酬策略
跟随型薪酬策略
提供高于市场平均水平的薪酬，以吸引和 留住优秀人才，适用于对高素质人才依赖 性强的企业。
01
02
03
奖金类型
设立多种奖金类型，如绩 效奖金、年终奖金、项目 奖金等，以激励员工积极 工作。
奖金评定标准
制定奖金评定标准，明确 奖金发放的依据和条件， 确保奖金发放的公正性和 合理性。
奖金与业绩挂钩
建立奖金与业绩的关联机 制，根据员工业绩表现确 定奖金额度，激发员工工 作动力。
福利设计
法定福利
。
薪酬支付方式选择
01
02
03
04
现金支付
直接以货币形式支付员工薪酬 ，包括基本工资、奖金、津贴
等。
股票支付
以公司股票作为支付方式，将 员工利益与公司长期发展紧密
结合。
期权支付
给予员工在未来某一时间以特 定价格购买公司股票的权利， 激励员工关注公司长期价值。
福利支付
提供各类员工福利，如医疗保 险、住房公积金、带薪休假等 ，提高员工整体薪酬满意度。
详细阐述了如何设计合理 的薪酬体系，包括职位评 价、薪酬调查、薪酬结构 设计、薪酬水平确定等步 骤。
介绍了多种薪酬制度类型 ，如岗位工资制、技能工 资制、绩效工资制、年薪 制等，并分析了各自的优 缺点和适用范围。
探讨了如何进行薪酬调整 ，包括薪酬水平调整、薪 酬结构调整和薪酬构成调 整等方面。
介绍了多种有效的薪酬激 励方法，如奖金、福利、 股票期权等，并分析了如 何根据企业实际情况选择 合适的激励方式。
人力资源管理第九章薪酬管理
PPT文档演模板
人力资源管理第九章薪酬管理
（四）福利薪酬
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人力资源管理第九章薪酬管理
员工福利制度
• 指企业为了满足劳动者的正常生活需要， 在工资收入外，向员工本人或家属提供的 货币、实物及服务的制度、规定总和。
• 福利制度是企业薪酬制度的重要组成部分。 • 福利制度具有补偿性、均等性等特征。
• 按照国际劳工局的定义，社会保障是社会 通过一系列公共措施向其成员提供的用以 抵御疾病、生育、工伤、失业、年老、死 亡而丧失收入或收入锐减引起的经济和社 会灾难的保护措施、保险以及补贴。
• 社会保障制度从广义看是福利制度的组成 部分。
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人力资源管理第九章薪酬管理
中国社会保障体系构成
人力资源管理第九章薪酬管理
•最高值：9600 元
•中值：8000元
•最低值：6400 元
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实例说明
•20%
•20%
•薪资区 间跨度
或薪幅 为50%
人力资源管理第九章薪酬管理
实例说明
• 如图所示的薪酬等级中，薪酬的最高值为 9600元，最低值为6400元，最高值与最低 值之间的绝对差距为9600—6400=3200 元，薪资变动比率为3200/6400=50%。 我们还可以得到以下两个计算公式：
• 基础：工资由劳动力市场或人才市场的价 格决定；
• 适用范围：适用于一些小型企业或者大中 型企业中的部分特殊人才；
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人力资源管理第九章薪酬管理
（二）激励薪酬
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人力资源管理第九章薪酬管理
奖金制度
• 是企业对员工所创造的超额劳动成果的货 币补偿形式；
清华大学工作分析与薪酬设计
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清华大学工作分析与薪酬设计
2 薪酬方案设计的背景分析
了解组织背景
确认问题所在
提出目标要求
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清华大学工作分析与薪酬设计
（1）了解企业发展战略
业务目标 业务流程 规范
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清华大学工作分析与薪酬设计
（2）明确人力资源管理战略
组织结构 组织发展 人员需求与市场供应 考核 薪酬战略
•单纯工资水平与工资满意度之间的相关系数相当弱（r=0.15）
•为什么？
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清华大学工作分析与薪酬设计
工资对个人重要性：一般理 论
经济学家的观点
经济学家比心理学家更倾向于假定工资是一种较强的激 励因素。
理由有三：
金钱是求职者和员工明显很在意的量化指标 相对于其他工作属性，所有人对金钱都有着积极偏好 金钱激励的效果很好（人们移民奔向高收入地区）
Overjustification Effect 工作场合与非工作场合（儿童）
问题：
这三种理论缺乏有力的支持证据（Kanfer，1990； Miner，1980）
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清华大学工作分析与薪酬设计
薪酬的其它意义
心理：薪酬是员工与企业之间的心理契约 社会：薪酬是个人价值、社会地位的象征 政治：薪酬是各利益团体力量平衡的结果 公平：薪酬与贡献相对应
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清华大学工作分析与薪酬设计
薪酬管理的直接目标
平衡协调内部的待遇差别 反应市场竞争待遇行情 认可员工的个人贡献或价值
•效率 •公平 •合法
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•员工为什么容易对待遇斤斤计较？
•怎样实现这些目标？
清华大学工作分析与薪酬设计
人力资源管理PPT课件(共9章)第八章 薪酬管理
拓展阅读
➢ 默默无闻型。这种人在企业中对任何要求都笑着接纳，对于同事的任何要求 都不推辞，当然你可能会拥有一个好人缘，然而想要获得加薪估计也很悬。
➢ 牢骚抱怨型。无论是企业老板还是部门主管，最讨厌的就是斤斤计较、牢骚 满腹的人，工作中不愿意多干一点，干多了就抱怨。试想这样的人怎么可能 加薪？
➢ 偷奸耍滑型。相信对于这种人不能被加薪会很容易理解，偷奸耍滑的人一般 是很难将工作出色完成的，鉴于加薪和工作本身的关联，道理显而易见。 在日常工作中，想要获取加薪不仅要踏实肯干，而且要勇于表现，看准机会
影响薪酬的 外在因素
影响薪酬的 内在因素
1．员工个体的差别 2．员工岗位及职务差别 1．国家的有关政策和法令法规 2．社会平均工资水平和经济发展水平 3．劳动力市场的供需状况 4．当地的生活水平 5．行业薪酬水平的变化 1．企业的发展阶段 2．企业的经营状况 3．工作的特点和条件 4．企业的文化 5．工会组织和劳资谈判
积极争取，这样才能获得好的结果，“自我实现”的感觉才能更好!
第二节 薪酬体系的设计
一、薪酬体系设计的原则
公平原则 6
合法原则
1
2 战略原则
竞争性原则 5
3 经济原则
4
激励原则
拓展阅读
企业薪酬设计的四点注意事项
一、没有发展战略就没有薪酬设计
就像行军打仗需要良好的兵法韬略一样，企业的薪酬设计也不是孤立而行的。薪酬 设计需要和企业的发展战略、员工需求以及外部环境进行有机的结合，而且企业必须根 据当期经济效益及可持续发展状况决定薪酬水平。
➢ “让利益，留权力”。由于采用虚股激励，公司的实际控制权始终掌握在任 正非等少数股东手中，员工分享利益，但不分享权力。华为公司仍然是依靠 一位“明君”指引航向，公司发展战略和治理体系的改变仍靠他来掌控，他 使 华 为 公 司 获 得 了 30 多 年 的 高 速 发 展 。 目 前 正 在 实 施 的 董 事 会 领 导 下 的 CEO轮值制度，酝酿着下一位“明君”的诞生。
人力资源管理之薪酬管理(PPT)共56页文档
谢谢你的阅读我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
人力资源管理之薪酬管理（PPT）
11、获得的成功越大，就越令人高兴 。野心 是使人 勤奋的 原因， 节制使 人枯萎 。 12、不问收获，只问耕耘。如同种树 ，先有 根茎， 再有枝 叶，尔 后花实 ，好好 劳动， 不要想 太多， 那样只 会使人 胆孝懒 惰，因 为不实 践，甚 至不接 触社会 ，难道 你是野 人。(名 言网) 13、不怕，不悔(虽然只有四个字，但 常看常 新。 14、我在心里默默地为每一个人祝福 。我爱 自己， 我用清 洁与节 制来珍 惜我的 身体， 我用智 慧和知 识充实 我的头 脑。 15、这世上的一切都借希望而完成。 农夫不 会播下 一粒玉 米，如 果他不 曾希望 它长成 种籽； 单身汉 不会娶 妻，如 果他不 曾希望 有小孩 ；商人 或手艺 人不会 工作， 如果他 不曾希 望因此 而有收 益。-- 马钉路 德。
人力资源管理——薪酬管理课件
人力资源管理
薪酬管理
薪酬的两重性
理想的薪酬
• • • • 用较低成本获取合理利润 具有市场竞争力 确保内部公平性（同工同酬） 反映绩效，奖优惩劣
薪酬结构
薪酬
经济性 报酬
直接 间接 其他 工作
非经济性 报酬
企业 其他
薪酬结构——企业人才价值取向的体现
薪酬总收入
基本工资
绩效工资
加班工资
福利
基本工资 职务工资
– 主观性大 – 预算误差大
薪酬系统设计流程
• • • • • • 工作分析 职位评价 薪酬调查 薪酬定位 薪酬结构设计 薪酬体系的实施和修正
薪酬调查
• 对象
– 员工的流失去向和来源 – 有竞争关系的公司
• 数据
– 薪酬结构对比 – 各级别、各职位薪酬数 据 – 长期激励措施 – 未来走势分析
• 目的
– 工作技能
• 直接成本 • 间接成本
– 岗位差别 – 工作的时间性
• 失业风险 • 再就业成本损失
薪酬总额的预算
• 简单预算法
– 根据过往薪酬总额及人 数变化、薪酬增长进行 简单预算方法
• 经营业绩比率法
– 高级管理者对未来经营 业绩进行预测，根据人 工费用比率确定薪酬总 额方法 – 人工费用比率=人均薪 酬水准/人均销售额 – K=本年度预期销售总 额/上年度实际销售总 额x上年度薪酬总额
– – – – 政策法规 工资的控制 医疗费增加 避税
影响薪酬的因素
• 内部因素
– 企业经营状况（所有 制） – 企业文化
• 集体主义 • 个人主义
– 组织生命周期与薪 酬的关系
• 高弹性 • 高稳定性 • 调和性
– 薪酬政策
薪酬管理
薪酬的两重性
理想的薪酬
• • • • 用较低成本获取合理利润 具有市场竞争力 确保内部公平性（同工同酬） 反映绩效，奖优惩劣
薪酬结构
薪酬
经济性 报酬
直接 间接 其他 工作
非经济性 报酬
企业 其他
薪酬结构——企业人才价值取向的体现
薪酬总收入
基本工资
绩效工资
加班工资
福利
基本工资 职务工资
– 主观性大 – 预算误差大
薪酬系统设计流程
• • • • • • 工作分析 职位评价 薪酬调查 薪酬定位 薪酬结构设计 薪酬体系的实施和修正
薪酬调查
• 对象
– 员工的流失去向和来源 – 有竞争关系的公司
• 数据
– 薪酬结构对比 – 各级别、各职位薪酬数 据 – 长期激励措施 – 未来走势分析
• 目的
– 工作技能
• 直接成本 • 间接成本
– 岗位差别 – 工作的时间性
• 失业风险 • 再就业成本损失
薪酬总额的预算
• 简单预算法
– 根据过往薪酬总额及人 数变化、薪酬增长进行 简单预算方法
• 经营业绩比率法
– 高级管理者对未来经营 业绩进行预测，根据人 工费用比率确定薪酬总 额方法 – 人工费用比率=人均薪 酬水准/人均销售额 – K=本年度预期销售总 额/上年度实际销售总 额x上年度薪酬总额
– – – – 政策法规 工资的控制 医疗费增加 避税
影响薪酬的因素
• 内部因素
– 企业经营状况（所有 制） – 企业文化
• 集体主义 • 个人主义
– 组织生命周期与薪 酬的关系
• 高弹性 • 高稳定性 • 调和性
– 薪酬政策
人力资源管理专题之薪酬管理PPT课件( 84页)
内在因素 组织的薪酬政策（领先、跟踪、落后策略） 工作价值 员工的相对价值 组织的支付能力
(四)薪酬设计的原则
1.战略导向原则 战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的 角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业 发展战略的要求。
2.经济性原则 企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和 支付能力。
确定薪酬组成要素 任职资格、劳动强度、工作责任、工作条件 确定各要素的比例
薪酬结构设计
工 资
SH SA 平均市场工资线 SL
25％ 25％
10
11 12 13
工资等级
薪酬的分级与定薪
这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的 薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成 若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。 通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体 的薪资范围，保证职工个人的公平性。
人力资源管理专题之
薪酬管理
一、薪酬管理概述 二、薪酬体系设计 三、激励性薪酬计划 四、年薪制 五、员工福利 六、薪酬管理趋势
一、薪酬管理概述
薪酬的含义与构成 薪酬的作用 影响薪酬的因素 薪酬设计的原则
（一）薪酬的含义和构成
１、薪酬 薪酬是企业因使用员工的劳动而付给员工的钱或实物．薪酬有 广义和狭义之分，广义的薪酬包括内在薪酬和外在薪酬。狭义 的薪酬指得是外在薪酬，狭义薪酬又有直接薪酬和间接薪酬之 分．直接薪酬包括基本工资、奖金、津贴和股权，间接薪酬即 福利。
岗位档次 岗位名称 职位数量 工资标准
第 6 档 经理助理 2
1000 元
主厨
薪酬调查的实施步骤
选择调查方式 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。 若无法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机 构进行调查。 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称 面谈法）。
(四)薪酬设计的原则
1.战略导向原则 战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的 角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业 发展战略的要求。
2.经济性原则 企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和 支付能力。
确定薪酬组成要素 任职资格、劳动强度、工作责任、工作条件 确定各要素的比例
薪酬结构设计
工 资
SH SA 平均市场工资线 SL
25％ 25％
10
11 12 13
工资等级
薪酬的分级与定薪
这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的 薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成 若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。 通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体 的薪资范围，保证职工个人的公平性。
人力资源管理专题之
薪酬管理
一、薪酬管理概述 二、薪酬体系设计 三、激励性薪酬计划 四、年薪制 五、员工福利 六、薪酬管理趋势
一、薪酬管理概述
薪酬的含义与构成 薪酬的作用 影响薪酬的因素 薪酬设计的原则
（一）薪酬的含义和构成
１、薪酬 薪酬是企业因使用员工的劳动而付给员工的钱或实物．薪酬有 广义和狭义之分，广义的薪酬包括内在薪酬和外在薪酬。狭义 的薪酬指得是外在薪酬，狭义薪酬又有直接薪酬和间接薪酬之 分．直接薪酬包括基本工资、奖金、津贴和股权，间接薪酬即 福利。
岗位档次 岗位名称 职位数量 工资标准
第 6 档 经理助理 2
1000 元
主厨
薪酬调查的实施步骤
选择调查方式 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。 若无法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机 构进行调查。 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称 面谈法）。
人力资源管理——薪酬管理课件
和灵活性。
制定薪酬管理制度：明确薪酬结构、薪酬标准、薪酬调整机制等
实施薪酬管理制度：按照制度规定，定期发放薪酬，确保员工权益
注意事项：确保薪酬管理制度的公平性、合理性，避免出现薪酬歧视等问题
薪酬管理制度的调整：根据企业实际情况，适时调整薪酬管理制度，以适应企业发展 需要
定期评估：对薪酬管理制度进行定期评估，确保其符合公司战略和员工需求 市场调研：了解同行业薪酬水平，确保公司薪酬具有竞争力 员工反馈：收集员工对薪酬管理制度的反馈，了解员工需求
薪酬管理必须遵守税务法规， 如《个人所得税法》等
薪酬管理必须遵守劳动争议处 理程序，如《劳动争议调解仲
裁法》等
薪酬管理必须遵守社会保险 法规，如《社会保险法》等
劳动争议的类型：包括工资、工时、休假、社会保险等 劳动争议的处理方式：协商解决、调解、仲裁、诉讼等 劳动争议的预防措施：加强员工培训、完善规章制度、建立沟通机制等 劳动争议的应对策略：及时处理、依法应对、保持沟通、寻求专业支持等
公平性原则：确保员工薪酬的公平性，避免不公平现象 激励性原则：通过薪酬激励员工提高工作积极性和效率 经济性原则：在保证员工薪酬水平的同时，控制企业成本 合法性原则：遵守国家法律法规，确保薪酬管理的合法性 目标：吸引和留住优秀人才，提高员工满意度和忠诚度，促进企业长期发展
基本工资：员工固定收入，与职位、能力、经验等因素相关 绩效工资：根据员工工作表现发放的奖金，与业绩、目标达成情况等因素相关 福利：包括社会保险、住房公积金、带薪假期等非现金形式的福利 激励计划：包括股票期权、员工持股计划等长期激励措施
薪酬结构设计：包括基本工资、绩效工资、福利等
薪酬结构优化：根据企业实际情况，调整薪酬结构，提高员工满意度和忠诚度
制定薪酬管理制度：明确薪酬结构、薪酬标准、薪酬调整机制等
实施薪酬管理制度：按照制度规定，定期发放薪酬，确保员工权益
注意事项：确保薪酬管理制度的公平性、合理性，避免出现薪酬歧视等问题
薪酬管理制度的调整：根据企业实际情况，适时调整薪酬管理制度，以适应企业发展 需要
定期评估：对薪酬管理制度进行定期评估，确保其符合公司战略和员工需求 市场调研：了解同行业薪酬水平，确保公司薪酬具有竞争力 员工反馈：收集员工对薪酬管理制度的反馈，了解员工需求
薪酬管理必须遵守税务法规， 如《个人所得税法》等
薪酬管理必须遵守劳动争议处 理程序，如《劳动争议调解仲
裁法》等
薪酬管理必须遵守社会保险 法规，如《社会保险法》等
劳动争议的类型：包括工资、工时、休假、社会保险等 劳动争议的处理方式：协商解决、调解、仲裁、诉讼等 劳动争议的预防措施：加强员工培训、完善规章制度、建立沟通机制等 劳动争议的应对策略：及时处理、依法应对、保持沟通、寻求专业支持等
公平性原则：确保员工薪酬的公平性，避免不公平现象 激励性原则：通过薪酬激励员工提高工作积极性和效率 经济性原则：在保证员工薪酬水平的同时，控制企业成本 合法性原则：遵守国家法律法规，确保薪酬管理的合法性 目标：吸引和留住优秀人才，提高员工满意度和忠诚度，促进企业长期发展
基本工资：员工固定收入，与职位、能力、经验等因素相关 绩效工资：根据员工工作表现发放的奖金，与业绩、目标达成情况等因素相关 福利：包括社会保险、住房公积金、带薪假期等非现金形式的福利 激励计划：包括股票期权、员工持股计划等长期激励措施
薪酬结构设计：包括基本工资、绩效工资、福利等
薪酬结构优化：根据企业实际情况，调整薪酬结构，提高员工满意度和忠诚度
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12
有关薪酬的最新研究简介
经理的性别与薪酬差别
Brett and Stroh (1997)
Fortune 500中20家的经理薪酬 表面看经理人员收入与性别无关 在对控制变量的差别进行调整后，男经理
$69,248，而女经理$63,168 与他人相比，总体上更换工作会带来收入增
加$3,324，但男经理增加$8,292，女经理减 少$671
8
影响薪酬的因素—内在因素
职务的高低 技术和训练水平 工作的时间性 工作环境（危险性、舒适性） 年龄与工龄
9
影响薪酬的因素—外在因素
生活费用与物价水平 企业负担能力 地区和行业间的工资水平 劳动力市场的供求状况 劳动力的潜在替代物 风俗习惯
10
有关薪酬的最新研究简介
薪酬的决定因素
雇员绩效最重要，特别是近期绩效 上级所依赖的雇员拿更多的奖金 多数经理考虑OCB作为决定奖金的依据
4
薪酬其实就是……
工资（基本工资、底薪） 奖金（与业绩有关） 津贴与补贴 福利
5
薪酬的四种基本构成
工资：劳动的价格。 奖金：对职工超额劳动的报酬。 津贴与补贴：对职工在特殊劳动条件、
工作环境中的额外劳动消耗和生活费用 的额外支出的补偿。通常把与工作相联 系的补偿称为津贴，把与生活相联系的 补偿称为补贴。
薪酬管理应不断创新，但应坚持以人为本。
河北衡水电机厂厂长吕吉泽的逆向思维：
跳起来摘桃子
伸手摘桃子
发红包
张榜公布
以罚为主
不奖就是罚
19
现代薪酬管理理念-5
薪酬与权力分开。
权力作为主要激励因素 薪酬作为主要激励因素
20
薪酬的基本原则
确保最低工资收入 激励性 竞争性 公平性 适用性 可负担
21
薪酬管理
14
薪酬制定的基本过程
确定本企业的付 酬原则与策略
职务设计与 职务分析
职务评价 工资结构设计
企业文化及策 略等文件
组织结构设计， 确定付酬因素
职务说明书
选择评价方法
确定并绘出 工资结构线
工资状况调查及数 据收集
工资分级与 定薪
工资制度的执行控制与 调整
行业及地区调 查
工资范围及数值 的确定
竞争力与成本控制生产指 数调整等
团队合作；士气贡献；公司导向
当前薪酬水准和市场调查结果最重要， 职位评价其次
11
有关薪酬的最新研究简介
分配奖金时经理的考虑
Giacobbe-Miller, Miller and Victorov(1998)
120俄罗斯经理；81美国经理 18,000美元 或 18,000,000卢布奖金 18雇员 个人生产率(3)、与同事关系(2)、个人经济需求(3) 均将个人生产率放在首位 重视与同事关系，特别是美国经理$2173vs.1246 俄罗斯经理不如美国经理更看重个人经济需求
工资制度
22
工资结构
由基础工资、职务（岗位、技术）工资、 年功工资、奖励工资（业绩工资，效益 工资）四部分构成。
工资制度核心在于如何确定这几部分的 数量及其相互关系。
23
工资制度-薪点工资制
含义 在岗位劳动评价上，用点数和点值来确定
职工的工资。点值与公司和专业厂、部门 效益实绩挂钩，通过量化考核确定职工实 际劳动报酬。
15
现代薪酬管理理念-1
金钱是一种最容易被夸大、效果最差、花费 最昂贵， 也最为复杂的激励工具。
金钱对如下四种人比较有效—— 雅皮士(他们的理想生活方式需要大批金钱) 拼命往上者（穷人想挤进上流社会） 赚钱狂（他们生活的全部意义就是赚钱） 追求成就者（成就第一，金钱第二，但金钱应
与其成就相当）
13
有关薪酬的最新研究简介
经理的性别与薪酬差别
Lyness and Thompson (1997)
男女经理在底薪和奖金上差别不大，但在股 票期权上差别很大
Dreher and Cox (1996)
$16,840 男性白人且教育优先
Gerhart and Rynes (1991)
男性谈判获得4.3%的收入增加，女性2.7%
人力资源管理
薪酬管理
Compensation Management
1Hale Waihona Puke 第八章 薪酬管理薪酬管理基础 工资制度 福利 员工持股计划 股票期权 管理层收购
2
薪酬管理
薪酬管理基础
3
什么是薪酬？
组织对员工为组织所做的贡献—— 包括他们实现的绩效、付出的时间、 学识、技能、经验、与创造所付给 的相应的回报或答谢。
特点 ❖工资标准用薪点数表示
❖点值取决于经济效益
24
职位评价
根本目的：决定组织中各个岗位相对价 值的大小
基本过程
因素及权重确定 确立评价标杆 计点 评级：确立各个职位的工资等级 制订本公司工资管理办法
25
职位评价流程
工作分析及 职位说明书
建立评价标杆
确定报酬因素 培训评价小组
明确评分规则 成立评价小组
以上四类人加起来也不到就业者总数的50% (美国管理学家Saul W.Gellermar)
16
现代薪酬管理理念-2
工作的报酬就是工作本身。 当人们在工作中感受到无穷的乐趣，高度的自尊和巨
大的成就感，自豪感，那么工资和奖金就变得微不 足道了。
作为经理，你的主要职责就是让那些不完美的普通人发 挥出最大的潜力。 韩国三星集团创始人李秉哲把80%以上的时间花在“因 才施用”上。
17
现代薪酬管理理念-3
薪酬管理，最根本的就是对劳动生产率的管理， 即对劳动效率的管理。
薪酬管理应与严格、科学的考核制度相配合 “人少是个宝”，“人多就是灾”。高效率， 高报酬。 宝钢——连续几年增产减人。
岗位测评——工作量不满80%，即撤岗，并岗。 一专多能——一人多岗，兼职。
18
现代薪酬管理理念-4
进行评价/计分
制订修订规则
确定工资等级
制订工资 管理办法
26
确定报酬因素
评价因素
子因素
权重
责任
风险控制的责任、成本控制的责任、指导监督 30 的责任、内部协调的责任、外部协调的责任、 工作结果的责任、组织人事的责任、法律上的 责任、决策的层次
福利：对职工生活的照顾。
6
薪酬：你做得怎么样？
▪ 薪酬体系的设计是否合理？ ▪ 薪酬方案具有内部公平性和外部竞争性
吗？ ▪ 员工对目前的薪酬水平、结构是否满意？ ▪ 薪酬方案能否激励员工更加努力工作？ ▪ 员工们是按业绩受到奖励吗？ ▪ 总劳动成本与财务计划相适应吗？
7
薪酬的重要性
金钱以外，薪酬还代表着—— 身份 地位 业绩 能力 前景
有关薪酬的最新研究简介
经理的性别与薪酬差别
Brett and Stroh (1997)
Fortune 500中20家的经理薪酬 表面看经理人员收入与性别无关 在对控制变量的差别进行调整后，男经理
$69,248，而女经理$63,168 与他人相比，总体上更换工作会带来收入增
加$3,324，但男经理增加$8,292，女经理减 少$671
8
影响薪酬的因素—内在因素
职务的高低 技术和训练水平 工作的时间性 工作环境（危险性、舒适性） 年龄与工龄
9
影响薪酬的因素—外在因素
生活费用与物价水平 企业负担能力 地区和行业间的工资水平 劳动力市场的供求状况 劳动力的潜在替代物 风俗习惯
10
有关薪酬的最新研究简介
薪酬的决定因素
雇员绩效最重要，特别是近期绩效 上级所依赖的雇员拿更多的奖金 多数经理考虑OCB作为决定奖金的依据
4
薪酬其实就是……
工资（基本工资、底薪） 奖金（与业绩有关） 津贴与补贴 福利
5
薪酬的四种基本构成
工资：劳动的价格。 奖金：对职工超额劳动的报酬。 津贴与补贴：对职工在特殊劳动条件、
工作环境中的额外劳动消耗和生活费用 的额外支出的补偿。通常把与工作相联 系的补偿称为津贴，把与生活相联系的 补偿称为补贴。
薪酬管理应不断创新，但应坚持以人为本。
河北衡水电机厂厂长吕吉泽的逆向思维：
跳起来摘桃子
伸手摘桃子
发红包
张榜公布
以罚为主
不奖就是罚
19
现代薪酬管理理念-5
薪酬与权力分开。
权力作为主要激励因素 薪酬作为主要激励因素
20
薪酬的基本原则
确保最低工资收入 激励性 竞争性 公平性 适用性 可负担
21
薪酬管理
14
薪酬制定的基本过程
确定本企业的付 酬原则与策略
职务设计与 职务分析
职务评价 工资结构设计
企业文化及策 略等文件
组织结构设计， 确定付酬因素
职务说明书
选择评价方法
确定并绘出 工资结构线
工资状况调查及数 据收集
工资分级与 定薪
工资制度的执行控制与 调整
行业及地区调 查
工资范围及数值 的确定
竞争力与成本控制生产指 数调整等
团队合作；士气贡献；公司导向
当前薪酬水准和市场调查结果最重要， 职位评价其次
11
有关薪酬的最新研究简介
分配奖金时经理的考虑
Giacobbe-Miller, Miller and Victorov(1998)
120俄罗斯经理；81美国经理 18,000美元 或 18,000,000卢布奖金 18雇员 个人生产率(3)、与同事关系(2)、个人经济需求(3) 均将个人生产率放在首位 重视与同事关系，特别是美国经理$2173vs.1246 俄罗斯经理不如美国经理更看重个人经济需求
工资制度
22
工资结构
由基础工资、职务（岗位、技术）工资、 年功工资、奖励工资（业绩工资，效益 工资）四部分构成。
工资制度核心在于如何确定这几部分的 数量及其相互关系。
23
工资制度-薪点工资制
含义 在岗位劳动评价上，用点数和点值来确定
职工的工资。点值与公司和专业厂、部门 效益实绩挂钩，通过量化考核确定职工实 际劳动报酬。
15
现代薪酬管理理念-1
金钱是一种最容易被夸大、效果最差、花费 最昂贵， 也最为复杂的激励工具。
金钱对如下四种人比较有效—— 雅皮士(他们的理想生活方式需要大批金钱) 拼命往上者（穷人想挤进上流社会） 赚钱狂（他们生活的全部意义就是赚钱） 追求成就者（成就第一，金钱第二，但金钱应
与其成就相当）
13
有关薪酬的最新研究简介
经理的性别与薪酬差别
Lyness and Thompson (1997)
男女经理在底薪和奖金上差别不大，但在股 票期权上差别很大
Dreher and Cox (1996)
$16,840 男性白人且教育优先
Gerhart and Rynes (1991)
男性谈判获得4.3%的收入增加，女性2.7%
人力资源管理
薪酬管理
Compensation Management
1Hale Waihona Puke 第八章 薪酬管理薪酬管理基础 工资制度 福利 员工持股计划 股票期权 管理层收购
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薪酬管理
薪酬管理基础
3
什么是薪酬？
组织对员工为组织所做的贡献—— 包括他们实现的绩效、付出的时间、 学识、技能、经验、与创造所付给 的相应的回报或答谢。
特点 ❖工资标准用薪点数表示
❖点值取决于经济效益
24
职位评价
根本目的：决定组织中各个岗位相对价 值的大小
基本过程
因素及权重确定 确立评价标杆 计点 评级：确立各个职位的工资等级 制订本公司工资管理办法
25
职位评价流程
工作分析及 职位说明书
建立评价标杆
确定报酬因素 培训评价小组
明确评分规则 成立评价小组
以上四类人加起来也不到就业者总数的50% (美国管理学家Saul W.Gellermar)
16
现代薪酬管理理念-2
工作的报酬就是工作本身。 当人们在工作中感受到无穷的乐趣，高度的自尊和巨
大的成就感，自豪感，那么工资和奖金就变得微不 足道了。
作为经理，你的主要职责就是让那些不完美的普通人发 挥出最大的潜力。 韩国三星集团创始人李秉哲把80%以上的时间花在“因 才施用”上。
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现代薪酬管理理念-3
薪酬管理，最根本的就是对劳动生产率的管理， 即对劳动效率的管理。
薪酬管理应与严格、科学的考核制度相配合 “人少是个宝”，“人多就是灾”。高效率， 高报酬。 宝钢——连续几年增产减人。
岗位测评——工作量不满80%，即撤岗，并岗。 一专多能——一人多岗，兼职。
18
现代薪酬管理理念-4
进行评价/计分
制订修订规则
确定工资等级
制订工资 管理办法
26
确定报酬因素
评价因素
子因素
权重
责任
风险控制的责任、成本控制的责任、指导监督 30 的责任、内部协调的责任、外部协调的责任、 工作结果的责任、组织人事的责任、法律上的 责任、决策的层次
福利：对职工生活的照顾。
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薪酬：你做得怎么样？
▪ 薪酬体系的设计是否合理？ ▪ 薪酬方案具有内部公平性和外部竞争性
吗？ ▪ 员工对目前的薪酬水平、结构是否满意？ ▪ 薪酬方案能否激励员工更加努力工作？ ▪ 员工们是按业绩受到奖励吗？ ▪ 总劳动成本与财务计划相适应吗？
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薪酬的重要性
金钱以外，薪酬还代表着—— 身份 地位 业绩 能力 前景