工作分析培训教材精编PPT
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工作分析体系培训教材(共 50张PPT)
工作分析重点：岗位职责、权限、工作流程等。
2.为空缺岗位招聘新员工 重点：任职资格要求。
3.绩效考核
重点：确定岗位的工作标准。（标准方法、标准时间） 4.薪酬体系 重点：定性描述→定量的量化评估。 5.岗位的定编定员 重点：测算岗位工作量，确定员工人数。
构建目标导向的职位分析系统
职位分析的目标
第三节 岗位说明书的设计与编制
岗位说明书的主要内容
岗位说明书的编写
岗位说明书应包括的内容
岗位描述（TRDs）：反映职位的工作情况，是关于职位所从事或 承担的任务、职责以及责任的目录清单。 岗位规范（KSAOs）：反映了职位对承担这些工作的人的要求， 是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和 其他特征的目录清单。
2.工作分析所需收集信息的类型
具体内容 岗位任务的描述，与其他岗位活动的关系 使用的工具、设备、辅助设施和材料等
信息类型 岗位活动信息 岗位辅助信息
岗位绩效信息
对任职者的要求 岗位相关特征信息 岗位的外部环境信息
岗位衡量办法、业绩考核标准、错误分析等
特征要求、技能要求、教育和培训背景、岗位经验、 身体特征、态度等 岗位环境、劳动强度、岗位背景、报酬信息等 组织战略目标、经营管理模式、组织结构、管理流程、 各部门模块的有关信息（人力资源部、财务部、技术 部等）
1.确定工作分析需求；
2.制定工作分析总体原则、导向、预算等； 3.外部咨询团队的选聘；（工作分析应该更多地依靠内部成员 还是外部团队？） 4.过程监控；（定期召开会议，听取阶段性工作汇报） 5.最终结果确认；（签订成果接收文件） 6.成果推广运用；
7.项目述职。
工作分析小组成员
（1）信息收集人员
工作分析培训课件
工作分析
工作分析
什么是工作分析 为什么要做工作分析
如何做工作分析
管理者经常遇到的困惑
部门人员多， 因人设岗； 职责不清，协调工作困难； 职责重叠/分散； 效率低，员工缺乏积极性，组织目标无法实现； 招聘的员工会常常不符合要求；
缺乏客观的业绩评价标准；忽略重要职能或流程烦琐；
？
主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏；
主席 执行副主席、副主席 委员 委员 委员 委员
咨询小组
咨询师
组长 咨询师
执行小组
执行小组 部门 执行人 部门 执行人 部门 执行人 部门 执行人
制定工作计划
工作分析的基本程序
编制调查提纲，确定调查内容、方法
收集有关资料、数据
调查阶段 对重点内容做重点、细致调查 做好培训工作
工作分析的基本程序
做法
优点
缺点
问卷调查法
概念
通过问卷获取关于某岗位的工作内容、工 作特征和人员要求等信息的方法
做法
通过员工填写工作分析问卷，收集整理问 卷的信息
规范化、数据化，比较快捷经济，结果可 以在各组织中进行比较，保证公平性 会由于员工表达能力不同而结果不同，有 时描述不足，有时夸大其辞，也不易观察 员工态度，问卷的设计也比较费工夫
工作说明 工作分析 工作规范
工作说明： 关于工作职责、任务内容的详 细描述；
能力
知识
技能
工作规范： 工作须具备的知识、技能、能 力及其他
岗位说明书样本
工作分析
什么是工作分析
为什么要做工作分析
如何做工作分析
为什么要做工作分析
人力资源规划
薪酬与福利
人 工作分析
员
选
工作分析
什么是工作分析 为什么要做工作分析
如何做工作分析
管理者经常遇到的困惑
部门人员多， 因人设岗； 职责不清，协调工作困难； 职责重叠/分散； 效率低，员工缺乏积极性，组织目标无法实现； 招聘的员工会常常不符合要求；
缺乏客观的业绩评价标准；忽略重要职能或流程烦琐；
？
主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏；
主席 执行副主席、副主席 委员 委员 委员 委员
咨询小组
咨询师
组长 咨询师
执行小组
执行小组 部门 执行人 部门 执行人 部门 执行人 部门 执行人
制定工作计划
工作分析的基本程序
编制调查提纲，确定调查内容、方法
收集有关资料、数据
调查阶段 对重点内容做重点、细致调查 做好培训工作
工作分析的基本程序
做法
优点
缺点
问卷调查法
概念
通过问卷获取关于某岗位的工作内容、工 作特征和人员要求等信息的方法
做法
通过员工填写工作分析问卷，收集整理问 卷的信息
规范化、数据化，比较快捷经济，结果可 以在各组织中进行比较，保证公平性 会由于员工表达能力不同而结果不同，有 时描述不足，有时夸大其辞，也不易观察 员工态度，问卷的设计也比较费工夫
工作说明 工作分析 工作规范
工作说明： 关于工作职责、任务内容的详 细描述；
能力
知识
技能
工作规范： 工作须具备的知识、技能、能 力及其他
岗位说明书样本
工作分析
什么是工作分析
为什么要做工作分析
如何做工作分析
为什么要做工作分析
人力资源规划
薪酬与福利
人 工作分析
员
选
工作分析培训教材(PPT 65张)
沟通 企业的要求 共同的理解
承诺
激励
设定工作目标
双方同意的任务
《岗位说明书》
工作岗位
绩效考核
静
动
岗位职责图
有效性
匹配性
薪资及福利
组织结构
组织结构调整
组织战略
Job Analysis & Job Evaluation
外部竞争
岗位与企业流程管理
Job Analysis & Job Evaluation
想，部门的职能将更主要是提供服务。
Job Analysis & Job Evaluation
业务流程VS企业组织结构
建立合理的考核激励机制
流程调整之后，组织中的部门、岗位及其职能职 责均发生了变化，相应的考核激励办法也需要创新。 这套考核激励机制要能调动每个部门、岗位和个人的 积极性，既要能有利于提高单个业务流程的效率和效
Job Analysis & Job Evaluation
为什么进行岗位分析？
招聘人员 培训师 绩效评估人员 个人发展计划 公司规划人员
Job Analysis & Job Evaluation
工作分析
工作分析不是
• 针对个人的分析 • 针对员工的分析 • 绩效评估
Job Analysis & Job Evaluation
Job Analysis & Job Evaluation
为什么要制定职位说明书？
• 便于理解组织机构和工作关系； • 是职位评估进而评定各职位薪酬，级别， 薪酬调查的基本依据； • 使员工充分了解自己在组织中的作用，相 应的责任和职权；同时便于各级主管有效 地管理下属的工作； • 是各部门绩效管理的依据之一。既便于各 级主管进行有效的绩效考核，又为员工提 供自我评定的参考标准；
工作分析培训教材(PPT 52张)
优点： 对于每个工作元素都能给出一定的分 数 信息覆盖全面 系统性强 缺点： 可读性差
关健事件法
即记录工作者工作过程中一些特 别有效或特别无效的行为，据此 来确定任职资格 该法作为辅助的方法。
工作说明书的编写
1、编写原则 清楚、准确、适用、完整、统一 2、内容 1）职位基本信息（工作标识） 包括职位名称、所属部门、直接上级、 部门编号、员工编号等。
定量分析法
职位分析问卷 关健事件法 弗莱希曼工作分析系统法
职位分析问卷(PAQ)
美国普渡大学 麦考密克等设计标 准、系统的194个标准问项，其 中187个用来分析完成工作过程 中的员工活动特征。
信息输入 ——35元素（举例）
1、书面材料（公告、报告、备忘录、文章、 工作说明书、电脑打印件、批注等等）。 2、图片资料（出现在报纸和电影等上面的非 口头信息源，例如绘画、蓝图、图表、表格 、地图、摹图等等）。 3、数量资料（报表、记帐、细目、数据表格 等等，测量仪器除外） 4、测量仪器（标尺、微米、圆规、刻度尺等 等。这些都是数量或者数量信息源）
工作分析观察提纲 被观察者姓名： 日期： 观察者姓名： 观察时间： 工作类型： 工作部分： 观察内容： 1、什么时候开始正式工作？—— 2、上午工作多 少小时？—— 3、上午休息几次？—— 4、第一次休息 时间从——到——？ 5、第二次休息时间从——到——？ 6、上午完成产 品多少件？—— 7、平均多长时间完成一件产品？—— 8、与同事交谈 几次？—— 9、每次交谈多长时间 10、室内温 度——度。 11、上午抽了几支烟—— 。 12、上午喝了 几次水——。 13、什么时候开始午休？—— 14、出了多少 次品？ 15、搬了多少次原材料？ 16、工作地噪 音的分贝是多少？
工作分析的基本分析培训课件(共 54张PPT)
（l）编制各种调查问卷和提纲；
（2）根据具体的对象进行调查；
（3）收集有关工作的特征及需要的各种数据； （4）重点收集工作人员必需的特征信息； （5）要求被调查的员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性 和发生频率等做成等级评定。
26
3、分析阶段
（1）仔细审核已收集到的各种信息； （2）创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分。 （3）归纳、总结出工作分析的必须材料和要素。
38
优点
资料的搜集比较方便 工作效率高 有利于降低工作分析的成本 能为进一步的工作提供基础资料和信息
缺点
这些资料中间可能存在不实之处，在实际应用的时候，要确 认其同实际情况之间的差异。 一般不能单独使用，要和其他工作分析的方法结合起来使用。
39
二、问卷调查法
1、定义 2、分类 一般工作分析问卷法：适合于各种工作，具有普遍性； 指定工作分析问卷法：适合于每一种指定的工作，具有特殊 性，一张问卷只适合于一种工作。
例如，工作说明书中说明了有关老式钻床的使用经验， 但实际中所使用的是一种新型数字式机床。为了有效 地使用这种新机器，人们必须掌握更多的数学知识。 听了玛丽对操作工人必须具备的条件及应当履行 职责的描述后，约翰说：“我想我们现在可以写一份 准确的工作说明书，以它为指导，我们就能找到适合 这项工作的人。让我们今后加强工作联系，这种状况 就再也不会发生了。”
10
6、职业
是指在不同组织、不同时间，从事相似活动、要求有相似的 专业技能的一些列职务的总称。
注意：职业和职务的区别主要在于范围不同
职务所指的范围较窄，主要是指在一个组织内的；
职业则是跨组织的。
11
二、工作分析的含义
（2）根据具体的对象进行调查；
（3）收集有关工作的特征及需要的各种数据； （4）重点收集工作人员必需的特征信息； （5）要求被调查的员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性 和发生频率等做成等级评定。
26
3、分析阶段
（1）仔细审核已收集到的各种信息； （2）创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分。 （3）归纳、总结出工作分析的必须材料和要素。
38
优点
资料的搜集比较方便 工作效率高 有利于降低工作分析的成本 能为进一步的工作提供基础资料和信息
缺点
这些资料中间可能存在不实之处，在实际应用的时候，要确 认其同实际情况之间的差异。 一般不能单独使用，要和其他工作分析的方法结合起来使用。
39
二、问卷调查法
1、定义 2、分类 一般工作分析问卷法：适合于各种工作，具有普遍性； 指定工作分析问卷法：适合于每一种指定的工作，具有特殊 性，一张问卷只适合于一种工作。
例如，工作说明书中说明了有关老式钻床的使用经验， 但实际中所使用的是一种新型数字式机床。为了有效 地使用这种新机器，人们必须掌握更多的数学知识。 听了玛丽对操作工人必须具备的条件及应当履行 职责的描述后，约翰说：“我想我们现在可以写一份 准确的工作说明书，以它为指导，我们就能找到适合 这项工作的人。让我们今后加强工作联系，这种状况 就再也不会发生了。”
10
6、职业
是指在不同组织、不同时间，从事相似活动、要求有相似的 专业技能的一些列职务的总称。
注意：职业和职务的区别主要在于范围不同
职务所指的范围较窄，主要是指在一个组织内的；
职业则是跨组织的。
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二、工作分析的含义
工作分析培训教材(PPT 82张)
第二部分 工作倾向性的工作分析系统
第四章 职能工作分析方法 第五章 任务清单分析系统 第六章 关键事件法
第五章 任务分析
第三部分 人员倾向性的工作分析系统
第七章 职务分析问卷 第八章 工作要素法 第九章 管理人员职务描述问卷 第十章 临界特质分析系统
第六章 人员分析
第四部分 过程倾向性的工作分析系统
工作的关联特征：即工作在组织中的位置、工作的责权、工作对环境和工作者的要求等。 工作任务：即获得工作结果的一系列相关的员工行为的总和。 行为态度：即员工在完成工作任务时的态度和行为类型。 工作流程：即员工在完成工作任务时所进行的一系列行为。
•
工作背景：即员工要完成工作的环境条件，包括自然环境、文化环境、心理环境。
关联
要素
•
•
2/17/2019
1
工作分析的关注点
• 工作分析的信息来源
• • • 职位分类资料 公司文件 人员信息 7W
工作分析
Job Analysis
•
工作分析信息收集的内容
•
2/17/2019
1
工作分析的关注点
• 工作分析信息分析的内容
• 工作名称分析 • 工作名称能够正确、恰当的反映其在组织中的位置与功能； • 工作名称要符合通常习惯； • 工作名称要进行美化。 • 职位分类目录 工作描述分析 • 工作任务分析； • 工作责权分析； • 工作关系分析； • 劳动强度分析。 工作环境分析 • 工作的物理环境分析 • 工作安全环境分析 • 工作社会环境分析 任职资格分析 • 必备知识分析 • 必备经验分析 • 必备能力分析 • 必备心理素质分析
工作分析
Job Analysis
•
两次世界大战期间工作分析的发展
5W2H工作分析法培训讲解商业PPT学习课件
5W2H design new product
雨宝宝不甘落后，纷纷降落人间，小 雨点像 一颗颗 黄豆， 打在树 叶上、 地上、 窗户上 ，发出 “啪啪 ”的响 声。雨 越下越 大，一 阵赶着 一阵， 像细线 一样。 雨变得 更加猛 烈了， 瓢泼似 的雨落 下来像 一片瀑 布一样 ，花已 经趴倒 在地。
何人who 雨宝宝不甘落后，纷纷降落人间，小 雨点像 一颗颗 黄豆， 打在树 叶上、 地上、 窗户上 ，发出 “啪啪 ”的响 声。雨 越下越 大，一 阵赶着 一阵， 像细线 一样。 雨变得 更加猛 烈了， 瓢泼似 的雨落 下来像 一片瀑 布一样 ，花已 经趴倒 在地。
何时（when）？
➢ 何时要完成？何时安装？何时销 售？何时是最佳营业时间？何时 工作人员容易疲劳？
➢ （5）
WHERE——何处？在哪里做？
➢ （2）WHY——为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？ ➢ （6）HOW ——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法是
➢ （3）WHO——谁？由谁来做？
什么？
➢ （4）WHEN——何时？什么时间做？什么时机最适宜？
➢ （7） HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量
不会5W2H法的员工，不是好员工。 华盛顿
5W2H工作分析法 雨宝宝不甘落后，纷纷降落人间，小雨点像一颗颗黄豆，打在树叶上、地上、窗户上，发出“啪啪”的响声。雨越下越大，一阵赶着一阵，像细线一样。雨变得更加猛烈了，瓢泼似的雨落下来像一片瀑布一样，花已经趴倒在地。
5W2H
雨宝宝不甘落后，纷纷降落人间，小 雨点像 一颗颗 黄豆， 打在树 叶上、 地上、 窗户上 ，发出 “啪啪 ”的响 声。雨 越下越 大，一 阵赶着 一阵， 像细线 一样。 雨变得 更加猛 烈了， 瓢泼似 的雨落 下来像 一片瀑 布一样 ，花已 经趴倒 在地。
雨宝宝不甘落后，纷纷降落人间，小 雨点像 一颗颗 黄豆， 打在树 叶上、 地上、 窗户上 ，发出 “啪啪 ”的响 声。雨 越下越 大，一 阵赶着 一阵， 像细线 一样。 雨变得 更加猛 烈了， 瓢泼似 的雨落 下来像 一片瀑 布一样 ，花已 经趴倒 在地。
何人who 雨宝宝不甘落后，纷纷降落人间，小 雨点像 一颗颗 黄豆， 打在树 叶上、 地上、 窗户上 ，发出 “啪啪 ”的响 声。雨 越下越 大，一 阵赶着 一阵， 像细线 一样。 雨变得 更加猛 烈了， 瓢泼似 的雨落 下来像 一片瀑 布一样 ，花已 经趴倒 在地。
何时（when）？
➢ 何时要完成？何时安装？何时销 售？何时是最佳营业时间？何时 工作人员容易疲劳？
➢ （5）
WHERE——何处？在哪里做？
➢ （2）WHY——为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？ ➢ （6）HOW ——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法是
➢ （3）WHO——谁？由谁来做？
什么？
➢ （4）WHEN——何时？什么时间做？什么时机最适宜？
➢ （7） HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量
不会5W2H法的员工，不是好员工。 华盛顿
5W2H工作分析法 雨宝宝不甘落后，纷纷降落人间，小雨点像一颗颗黄豆，打在树叶上、地上、窗户上，发出“啪啪”的响声。雨越下越大，一阵赶着一阵，像细线一样。雨变得更加猛烈了，瓢泼似的雨落下来像一片瀑布一样，花已经趴倒在地。
5W2H
雨宝宝不甘落后，纷纷降落人间，小 雨点像 一颗颗 黄豆， 打在树 叶上、 地上、 窗户上 ，发出 “啪啪 ”的响 声。雨 越下越 大，一 阵赶着 一阵， 像细线 一样。 雨变得 更加猛 烈了， 瓢泼似 的雨落 下来像 一片瀑 布一样 ，花已 经趴倒 在地。
工作分析培训教材PPT(共 36张)
− 同该职务的实际担任者谈话，了解此工作所规定的各项任务 − 同基层的管理者谈话，进一步了解有关工作的情况。 − 每天的谈话对象最好不要超过两人，每人不超过三个小时。
03
观察法
02
座谈法
功能性工作分析方法（FJA） 管理岗位描述问卷方法 工作实践
其他
• 197 • 是一 • 包括
工作 薪酬 • 6个部 出” 其他 • 6分制
Step Two 04 职位 工作分析方法选择
问卷法
• 通过观察，把有关工作各 部分的内容、原因、方法、 程序、目的等信息记录下 来，把取得的职务信息整 理
− 浏览已有的文件，对此项工作的主要任务、主要职责及工作 − 准备最初的提纲，作为面谈的参考 − 列出此项工作的主要任务与职责
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
For Example 工作分析的具体步骤
以观察、座谈法结合为例
职务信息的初步调查 第一次工作现场考察 谈话 第二次工作现场考察 信息的综合处理 职位说明书的检验 职位说明书的定稿
• 可以了解到广泛的信息， 取得的信息比较客观和正 确
• 局限性： （1）要求观察者有足够实际
操作经验； （2）不适用于工作循环周期
长的工作； （3）不能得到有关任职者资
格要求的信息
• 工作分析者与工作执行者 面对面的谈话来收集信息 资料
• 座谈者构成应呈随机性 • 注意选择参加座谈的工作
执行人员 • 一般不作为单独收集信息
可能造成员工间矛盾
任职者
• 对实际工作中具有代表性的工作者的工作 行为进行描述。比如把文秘人员的打字、 收发文件等一系列行为收集起来进行归纳 分类，得到有关工作内容职责等方面的信 息
• 局限性：需耗费大量时间，对于一些不具 显著特征的工作行为可能造成遗漏，对整 个工作实践缺乏完整的了解
工作分析培训课件(共 74张PPT)
”重要程度“比例不一定等同于”占总业务量“的比例。
“岗位权限”
将担任该职务可以行使的权利和权利限制进行确定和约束
“岗位关系”
是指关联部门甚至外部单位、客户的关联关系
职位说明书的注意事项
职位相同的多个岗位并用同一份职位说明书。 职位说明书的内容是说明该职位而不是某个人的工
作。
职位说明书不应该包括个人的优点或缺点。
岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务
应具备的资格条件的资料汇集、研究和分析，总而言之， 就是确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪
些类型的人适合从事这一工作。
工作分析的直接结果是职位说明书。
工作分析基本术语
任务：指一项具体的工作。例：指派打印一份文件。
岗位：指某人须完成的一组任务。有多少岗位就有多少人员
工作分析培训
培训的主要内容
1.为什么要做工作分析 2.什么是工作分析 3.工作分析的过程和方法 4.《职位说明书》的撰写（示例） 5.公司员工定员管理
1. 为什么要做工作分析
管理者经常遇到的困惑
思考：
为什么有人工作量很大，做也做不完？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？
为什么会有人工作相互重叠，有功劳大 家争，有责任没人担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？
说明书图示4
职务说明书 任职资格（九项）
学 历
所 受 培 训
年 限 经 验
一 般 能 力
兴 趣 爱 好
个 性 特 征
性 别 年 龄
体 能 状 况
特 殊 要 求
说明书图示5
职务说明书
工作环境（六项）
工 作 场 所 工 作 环 境 职 业 危 害 工 作 时 间 工 作 均 衡 性 环 境 舒 适 度
“岗位权限”
将担任该职务可以行使的权利和权利限制进行确定和约束
“岗位关系”
是指关联部门甚至外部单位、客户的关联关系
职位说明书的注意事项
职位相同的多个岗位并用同一份职位说明书。 职位说明书的内容是说明该职位而不是某个人的工
作。
职位说明书不应该包括个人的优点或缺点。
岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务
应具备的资格条件的资料汇集、研究和分析，总而言之， 就是确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪
些类型的人适合从事这一工作。
工作分析的直接结果是职位说明书。
工作分析基本术语
任务：指一项具体的工作。例：指派打印一份文件。
岗位：指某人须完成的一组任务。有多少岗位就有多少人员
工作分析培训
培训的主要内容
1.为什么要做工作分析 2.什么是工作分析 3.工作分析的过程和方法 4.《职位说明书》的撰写（示例） 5.公司员工定员管理
1. 为什么要做工作分析
管理者经常遇到的困惑
思考：
为什么有人工作量很大，做也做不完？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？
为什么会有人工作相互重叠，有功劳大 家争，有责任没人担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？
说明书图示4
职务说明书 任职资格（九项）
学 历
所 受 培 训
年 限 经 验
一 般 能 力
兴 趣 爱 好
个 性 特 征
性 别 年 龄
体 能 状 况
特 殊 要 求
说明书图示5
职务说明书
工作环境（六项）
工 作 场 所 工 作 环 境 职 业 危 害 工 作 时 间 工 作 均 衡 性 环 境 舒 适 度
《工作分析培训》PPT课件
2021/6/10
8
1.6 怎样做工作分析
▪ 工作分析的主体参与者
所分析职位的直接上级——撰写职位说明书 所分析职位的任职者——提供工作信息 人力资源部——工作组织、技术指导
2021/6/10
9
1.7 工作分析的基本内容—职位
职位在组织体系中
组
的位置
织
• 上下级关系
结
• 职位编制
构
• ……
业务流程
▪ 专业证书
▪ 工作经验
2021/6/10
▪ 特殊体貌特征
16
3.2.1 职位说明书撰写——职位目的
工作目的：说明该职位在整个组织中的地位和价值，概括性的表述该 职位的工作职责，通常表现为：
为了
(…目的)
结果、市场占有率、利润、销售额、数量、质量、服务…...
承担
(…事情)
组织、指导、实施、办理、操作活动…...
实施内容：实现该职责所需要完成的具体任务，可以根据完 成该职责所需要的流程撰写，也可以根据完成该职责所需要 的专业模块来撰写。
职责产出：描述此项职责所能提供的结果，主要界定为文件、 报表、销售额等可以衡量的内容，不是指行为。
2021/6/10
19
3.2.1 职位说明书撰写——工作职责
做什么
反应/行动的动词
工艺的出现使工作性质发生变化
2021/6/10
6
1.5 工作中常常出现的问题
职责不清 缺乏评价标准
2021/6/10
分工不当
效率低下 员工缺乏积极性 组织目标无法实现
过多突发事件 用人不当
忽略重要职能
7
1.6 怎样做工作分析
▪ 工作分析的前提 工作分析的基本前提是全面了解所分析职位的工 作内容
相关主题
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工作过程中员工活动的特征，另外7个涉及 薪酬问题 − 6个部分：信息来源；心理过程；识别“产 出”；与其他人的关系；自然和社会环境； 其他工作特征。 − 6分制主观评分
01
典型事例
Step Two 03
04 职位分析问卷法 06
工作分析方法选择
观察法
02
座谈法
问卷法
05 职位分析问卷法
PAQ
− 通过观察，把有关工作各 部分的内容、原因、方法、 程序、目的等信息记录下 来，把取得的职务信息整 理
− 可以了解到广泛的信息， 取得的信息比较客观和正 确
− 局限性： （1）要求观察者有足够实际
操作经验； （2）不适用于工作循环周期
长的工作； （3）不能得到有关任职者资
格要求的信息
− 工作分析者与工作执行者 面对面的谈话来收集信息 资料
− 座谈者构成应呈随机性 − 注意选择参加座谈的工作
执行人员 − 一般不作为单独收集信息
7
工作分析培训教材(PPT36页)
目录
概念
目的
方法
程序
成果 工作设计
工作分析培训教材(PPT36页)
8
工作分析培训教材(PPT36页)
目录
概念
目的
方法
程序
成果 工作设计
观察法
工作实践
典型事例法
座谈法
写实法
问卷法
工作分析培训教材(PPT36页)
9
工作分析培训教材(PPT36页)
01
工作分析专家
工作分析培训教材(PPT36页)
HR内训课程
工作分析
Job Analysis
人力资源中心 2017/7/5
工作分析培训教材(PPT36页)
1
目录
概念
目的
方法
程序
成果 工作设计
2
目录
概念
目的
方法
程序
成果 工作设计
3
Job Analysis
工作分析又称职务分析
完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信 息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程
工作分析所包含的信息
− 职务设置的主要目的 − 主要职责、任务、权力 − 职务的隶属关系 − 工作条件 − 所需知识和技能
工作分析所应包含的信息-6W1H
− 用谁（Who） − 做什么（What） − 何时（When） − 在哪里（Where） − 如何（How） − 为什么（Why） − 为谁（For whom）
的方法，而是和其他方法 一起使用
− 通过结构化的问卷来收集 信息，不必亲临现场观察。
− 广泛用职务调查表 − 职务调查表由工作执行者
填写，包括基本资料、工 作时间要求、工作内容、 工作责任、任职者所需知 识技能、工作的劳动强度、 工作环境等内容
− 1972 年 由 普 渡 大 学 E. J. McCormick提出
目录
概念
目的
方法
程序
成果 工作设计
工作分析培训教材(PPT36页)
12
工作分析培训教材(PPT36页)
准备阶段
调查阶段
分析阶段
完成阶段
− 明确工作分析的意义、目的、 方法、步骤
− 向有关人员宣传、解释 − 跟作为合作对象的员工建立
良好的人际关系，并使他们 做好心理准备 − 按精简、高效的原则组成工 作小组 − 确定调查、分析对象的样本， 同时考虑样本的代表性 − 制定工作计划，确定工作的 基本难度
4
目录
概念
目的
方法
程序
成果 工作设计
5
工作分析培训教材(PPT36页)
One
促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容 确定员工录用与上岗的最低条件 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派
− 局限性：需耗费大量时间，对于一些不具 显著特征的工作行为可能造成遗漏，对整 个工作实践缺乏完整的了解
功能性工作分析方法（FJA） 管理岗位描述问卷方法 工作实践
其他
− 1972年由普渡大学E. J. McCormick提出 − 是一种适用性很强的工作分析方法 − 包括194个项目，其中187个用来分析完成
− 是一种适用性很强的工作分 析方法
− 包括194个项目，其中187个 用来分析完成工作过程中员 工活动的特征，另外7个涉及 薪酬问题
− 6个部分：信息来源；心理过 程；识别“产出”；与其他 人的关系；自然和社会环境； 其他工作特征
− 6分制主观评分
11
工作分析培训教材(PPT36页)
工作分析培训教材(PPT36页)
− 对工作最熟悉，信息收集速度快 − 收集信息的标准化程度较差；工作职责的完整性较差；
可能造成员工间矛盾
任职者
03
工作分析培训教材(PPT36页)
10
工作分析培训教材(PPT36页)
− 对实际工作中具有代表性的工作者的工作 行为进行描述。比如把文秘人员的打字、 收发文件等一系列行为收集起来进行归纳 分类，得到有关工作内容职责等方面的信 息
− 最客观公正，保持信息的一致性，可以选择不同的分析方式 − 价格昂贵，对组织缺乏了解，可能忽略某些无形的方面
Step One 收集工作分析资料的人员选择
主管
02
选择由谁来进行工作分析，往往比选择工作分析的方法更加重要
− 对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深入的了解，收集 信息的速度也比较快
− 首先要对主管进行工作分析的培训，对主观也是时间上的负担， 某些情况下难以保证信息的客观性
工作分析的目的
获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制
辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据
Two
工作分析培训教材(PPT36页)
− 编制调查提纲，确定调查内 容和调查方法
− 广泛收集有关资料、数据 − 对重点内容做重点、细致调
查 − 要求被调查员工对各种工作
特征和工作人员特征的重要 性和发生频率等作出等级评 定
− 仔细审核收集到的信息 − 创造性地分析、发现有关工
核与培训
分
公平的薪酬体系
析
有效的监督
的
劳动保护
应
用
6
工作分析培训教材(PPT36页)
任务
责任
职责
工
工作说明
作
分
析
工作规范
知识
技能
能力
人力资源计划 招聘与甄选 人力资源开发 绩效评估 报酬与福利 安全与健康 劳动关系 人力资源研究
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人 力 资 源 管 理 最 基 本 的 工 具
01
典型事例
Step Two 03
04 职位分析问卷法 06
工作分析方法选择
观察法
02
座谈法
问卷法
05 职位分析问卷法
PAQ
− 通过观察，把有关工作各 部分的内容、原因、方法、 程序、目的等信息记录下 来，把取得的职务信息整 理
− 可以了解到广泛的信息， 取得的信息比较客观和正 确
− 局限性： （1）要求观察者有足够实际
操作经验； （2）不适用于工作循环周期
长的工作； （3）不能得到有关任职者资
格要求的信息
− 工作分析者与工作执行者 面对面的谈话来收集信息 资料
− 座谈者构成应呈随机性 − 注意选择参加座谈的工作
执行人员 − 一般不作为单独收集信息
7
工作分析培训教材(PPT36页)
目录
概念
目的
方法
程序
成果 工作设计
工作分析培训教材(PPT36页)
8
工作分析培训教材(PPT36页)
目录
概念
目的
方法
程序
成果 工作设计
观察法
工作实践
典型事例法
座谈法
写实法
问卷法
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9
工作分析培训教材(PPT36页)
01
工作分析专家
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HR内训课程
工作分析
Job Analysis
人力资源中心 2017/7/5
工作分析培训教材(PPT36页)
1
目录
概念
目的
方法
程序
成果 工作设计
2
目录
概念
目的
方法
程序
成果 工作设计
3
Job Analysis
工作分析又称职务分析
完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信 息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程
工作分析所包含的信息
− 职务设置的主要目的 − 主要职责、任务、权力 − 职务的隶属关系 − 工作条件 − 所需知识和技能
工作分析所应包含的信息-6W1H
− 用谁（Who） − 做什么（What） − 何时（When） − 在哪里（Where） − 如何（How） − 为什么（Why） − 为谁（For whom）
的方法，而是和其他方法 一起使用
− 通过结构化的问卷来收集 信息，不必亲临现场观察。
− 广泛用职务调查表 − 职务调查表由工作执行者
填写，包括基本资料、工 作时间要求、工作内容、 工作责任、任职者所需知 识技能、工作的劳动强度、 工作环境等内容
− 1972 年 由 普 渡 大 学 E. J. McCormick提出
目录
概念
目的
方法
程序
成果 工作设计
工作分析培训教材(PPT36页)
12
工作分析培训教材(PPT36页)
准备阶段
调查阶段
分析阶段
完成阶段
− 明确工作分析的意义、目的、 方法、步骤
− 向有关人员宣传、解释 − 跟作为合作对象的员工建立
良好的人际关系，并使他们 做好心理准备 − 按精简、高效的原则组成工 作小组 − 确定调查、分析对象的样本， 同时考虑样本的代表性 − 制定工作计划，确定工作的 基本难度
4
目录
概念
目的
方法
程序
成果 工作设计
5
工作分析培训教材(PPT36页)
One
促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容 确定员工录用与上岗的最低条件 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派
− 局限性：需耗费大量时间，对于一些不具 显著特征的工作行为可能造成遗漏，对整 个工作实践缺乏完整的了解
功能性工作分析方法（FJA） 管理岗位描述问卷方法 工作实践
其他
− 1972年由普渡大学E. J. McCormick提出 − 是一种适用性很强的工作分析方法 − 包括194个项目，其中187个用来分析完成
− 是一种适用性很强的工作分 析方法
− 包括194个项目，其中187个 用来分析完成工作过程中员 工活动的特征，另外7个涉及 薪酬问题
− 6个部分：信息来源；心理过 程；识别“产出”；与其他 人的关系；自然和社会环境； 其他工作特征
− 6分制主观评分
11
工作分析培训教材(PPT36页)
工作分析培训教材(PPT36页)
− 对工作最熟悉，信息收集速度快 − 收集信息的标准化程度较差；工作职责的完整性较差；
可能造成员工间矛盾
任职者
03
工作分析培训教材(PPT36页)
10
工作分析培训教材(PPT36页)
− 对实际工作中具有代表性的工作者的工作 行为进行描述。比如把文秘人员的打字、 收发文件等一系列行为收集起来进行归纳 分类，得到有关工作内容职责等方面的信 息
− 最客观公正，保持信息的一致性，可以选择不同的分析方式 − 价格昂贵，对组织缺乏了解，可能忽略某些无形的方面
Step One 收集工作分析资料的人员选择
主管
02
选择由谁来进行工作分析，往往比选择工作分析的方法更加重要
− 对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深入的了解，收集 信息的速度也比较快
− 首先要对主管进行工作分析的培训，对主观也是时间上的负担， 某些情况下难以保证信息的客观性
工作分析的目的
获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制
辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据
Two
工作分析培训教材(PPT36页)
− 编制调查提纲，确定调查内 容和调查方法
− 广泛收集有关资料、数据 − 对重点内容做重点、细致调
查 − 要求被调查员工对各种工作
特征和工作人员特征的重要 性和发生频率等作出等级评 定
− 仔细审核收集到的信息 − 创造性地分析、发现有关工
核与培训
分
公平的薪酬体系
析
有效的监督
的
劳动保护
应
用
6
工作分析培训教材(PPT36页)
任务
责任
职责
工
工作说明
作
分
析
工作规范
知识
技能
能力
人力资源计划 招聘与甄选 人力资源开发 绩效评估 报酬与福利 安全与健康 劳动关系 人力资源研究
工作分析培训教材(PPT36页)
人 力 资 源 管 理 最 基 本 的 工 具