战略成本管理案例分析和总结28页PPT
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战略成本管理案例分析与总结.pptx
战略成本管理案例分析与总结
案例分析1
背景资料：
时代集团公司成立于1984年，目前已发 展成为一个拥有15亿元资产，40余家分 公司及2家海外分支机构，产品涉足检测 仪器、试验机、焊接设备、智能型变频 器、配电自动化五大领域的高科技产业 型经济实体。
时代公司成本管理现状：
1.职能部门设置:公司设有财务部，由财务总 监总体负责成本预算与分析工作，并向公司总 裁直接汇报工作。
苏钢集团战略成本管理系统设计
（一）战略成本管理实施的事前阶段 成本管理事前阶段使用战略定位分析工 具，确立企业的发展战略，给成本管理 指引正确的发展方向。集团应在内外部 环境分析的基础上，认真分析自身的优 势和机会以及所面临的劣势和威胁，进 而明确应采取的竞争战略。
（二）战略成本管理实施的事中阶段
2.成本管理工作缺乏全员意识，往往只 局限于财务管理职能部门，而没有发挥 计划、调度、设计、经营、技术等职能 部门的作用。时代公司成本管理工作面 广、量大，涉及企业的方方面面，单靠 财务部门是不能有效地控制成本的，只 有充分调动各个部门的积极性，领导重 视，全员参与，齐抓共管，成本管理工 作才会有成效。
1、苏钢价值链分析——将成本管理重点置 于原燃料管理
加强原燃料管理的具体措施 （1）进一步降低原燃料的采购成本 （2）加强原燃料的存储管理 （3）促进原燃料的合理搭配使用 （4）加强原燃料的回收再利用
2、苏钢成本动因分析 （1员参与
（2）技术动因分析---加大对科技的投入力 度
时代公司价值链分析
时代公司目前的主要线路板由原先的外 购转为现在的自制，气保焊机的送丝机 还是外购，同时在各地是建立时代焊机 的经销商，而考虑到成本因素及人员管 理的因素而未在各区域建立专卖店。
案例分析1
背景资料：
时代集团公司成立于1984年，目前已发 展成为一个拥有15亿元资产，40余家分 公司及2家海外分支机构，产品涉足检测 仪器、试验机、焊接设备、智能型变频 器、配电自动化五大领域的高科技产业 型经济实体。
时代公司成本管理现状：
1.职能部门设置:公司设有财务部，由财务总 监总体负责成本预算与分析工作，并向公司总 裁直接汇报工作。
苏钢集团战略成本管理系统设计
（一）战略成本管理实施的事前阶段 成本管理事前阶段使用战略定位分析工 具，确立企业的发展战略，给成本管理 指引正确的发展方向。集团应在内外部 环境分析的基础上，认真分析自身的优 势和机会以及所面临的劣势和威胁，进 而明确应采取的竞争战略。
（二）战略成本管理实施的事中阶段
2.成本管理工作缺乏全员意识，往往只 局限于财务管理职能部门，而没有发挥 计划、调度、设计、经营、技术等职能 部门的作用。时代公司成本管理工作面 广、量大，涉及企业的方方面面，单靠 财务部门是不能有效地控制成本的，只 有充分调动各个部门的积极性，领导重 视，全员参与，齐抓共管，成本管理工 作才会有成效。
1、苏钢价值链分析——将成本管理重点置 于原燃料管理
加强原燃料管理的具体措施 （1）进一步降低原燃料的采购成本 （2）加强原燃料的存储管理 （3）促进原燃料的合理搭配使用 （4）加强原燃料的回收再利用
2、苏钢成本动因分析 （1员参与
（2）技术动因分析---加大对科技的投入力 度
时代公司价值链分析
时代公司目前的主要线路板由原先的外 购转为现在的自制，气保焊机的送丝机 还是外购，同时在各地是建立时代焊机 的经销商，而考虑到成本因素及人员管 理的因素而未在各区域建立专卖店。
战略成本管理ppt课件
步骤
2.确认各活动的成本动因 ，也即分析导致各价值 活动（作业）的成本元
；
3.通过控制成本动因或重
新优化价值链，构建具
有自身特色的价值链，
以取得竞争优势。
7
上海财经大学成本会计2012
1、企业内部价值链分析
•找出最基本的价值链； •并 不 是 所 有 作 业 的 实 施 都能最终使顾客价值增加； •尽 可 能 消 除 所 有 不 增 加 价值的作业，尽可能提高 增值作业的运作效率，从 而最大限度地优化价值链。
17
上海财经大学成本会计2012
结合企业外部环境分析
•企业可以采用SWOT分析法对 企业的营运环境进行分析
•建立在SWOT基础上的战略应 充分利用企业的优势，不失时 机地抓住一切可能的机会。
•结合竞争对手分析
•通过分析，即可有的放矢地进行有效的成 本控制，以降低所有价值活动的累计总成
•本，取得成本竞争优势；
14
战略成本管理
1
一、战略成本管理的内涵和特点
什么是战略成本管理?
新的经济环境要求成本管
? 理更新观念
战略成本管理旨在提供关 于企业外部市场和竞争者 的信息，同时着眼于战略 的观点看待内部信息
2
上海财经大学成本会计2012
战略成本管理的三大要素 环境审视
? 竞争者分析
用战略眼光看待内部 信息
特点
与企业的战略 密切相关
对产品成本的 影响更长期、 更持久、更深
远
12
形成与改变均 较为困难
上海财经大学成本会计2012
2、战略成本动因的分析
美国学者瑞利 将战略成本动
因分为
结构性成本 动因分析
案例分析——SK上海公司运用战略质量成本管理,提升企业竞争39页PPT
占销 售额
%
合计
￥245,900
0.66%
￥367,700
0.66%
新材料试验 来料检验 制程抽检
最终成品检验 化学品
检验用器具 检验仪器校正 检验仪器确效 检验仪器维护
￥12,800 ￥3,120 ￥27,000 ￥22,500 ￥180,000 ￥2,220 ￥11,000 ￥2,240 ￥36,000
￥18,920 ￥5,070 ￥48,900 ￥55,800 ￥226,000 ￥4,380 ￥18,900 ￥40,050 ￥51,800
合计
上海交￥通296大,88学0 继续0.8教0%育学院￥469,820
0.84%
第三年
金额
占销售 额%
￥443,500 ￥40,200 ￥22,000 ￥505,700 ￥21,600 ￥11,060 ￥101,700 ￥144,200 ￥638,000 ￥5,120 ￥21,800 ￥32,100 ￥58,300 ￥1,033,880
外部失败成本
总质量成本
-55.70%
103.20% 50.80%
销售总额
第一年至第二年 第二年至第三年
上述研究数据说明，SK上海公司通过引入TQM和以稳定 产品质量为特征的战略质量成本控制，取得满意的结果：
客户抱怨减少
产品美誉度上升
公司核心竞争力上升
市场份额占有率提升
上海交通大学继续教育学院
一、质量与战略成本管理
0.45% 0.91%
图表1 SK公司连续三年质量成本报告(续)
N
分类
o
作业 报废不良品
第一年
金额
占销 售额%
￥48,000
案例分析—SK上海公司运用战略质量成本管理
公司核心竞争力上升 市场份额占有率提升
SK上海公司质量成本及销售增长图
在SK公司的研究证明，质量成本控制能够发现问题，找出解
决办法，并改善整个系统的工作状况，是提高公司质量系统水
平的有效途径。实践中以下三点值得注意：
1、质量成本控制的有效进行，不仅有赖于会计部门的努 力，更要有高层管理人员，特别是CEO和董事长的参与和 支持。2、在质量成本控制和TQM指导下，有助于公司在改进产品 质量方面的投入作出决策，公司在预防成本方面投入， 在对有害因素的图 帕累托图是促成质量问题的各种因素按照发生的频率由高到低排列的直方图。
图表6-12 质量问题帕累托直方图19X9
次数
累积
（1）
（2）
（3）
（4）
（5）
（6）
0
质量问题
因素：（1）鸡蛋大小 （4）搅拌时间 （2）搅拌速度 （5）巧克力质量 （3）溶液 （6）不正确冷冻
案例分析——
SK上海公司运用战略质量成本管理，提升企业竞争优势
SK上海公司是一家位于上海地区的生产健康相关产品的中国企业
图表1 SK公司连续三年质量成本报告
图表1 SK公司连续三年质量成本报告(续)
上述研究数据说明，SK上海公司通过引入TQM和以稳定产品质量为特征的战略质量成本控制，取得满意的结果：
主要原因
因素
质量问题
主要原因
图表6-13 基本的因果图
六、整合运用全面质量管理工具和质量成本报告以提高企业竞争优势
(案例）
图表1 SK公司连续三年质量成本报告
图表1 SK公司连续三年质量成本报告(续)
第一年内部失败成本分析
第一年内部失败成本分析
3、质量成本控制使公司的美誉度得以确立，公司竞争优势 得以提升，并扩展市场份额，从而使投资回报增多。当 然，有可能发生预防和鉴定成本的增加额超过内部和外 部失败成本的递减数，但是，前者带来的销售额上升， 使总质量成本占销售额的比例在下降。
企业战略成本管理案例分析
企业战略成本管理案例分析概述成本管理是企业管理的重要组成部分，对于企业的长期发展和竞争力具有重要影响。
企业战略成本管理是指在制定和实施企业战略过程中，通过对成本的合理分析和控制，来达到优化资源配置和提高企业绩效的目标。
本文将通过分析一家企业的案例，探讨企业战略下的成本管理。
案例背景零售企业是一家以销售时尚服装为主的零售商，由于时尚行业的竞争激烈，企业在利润方面面临巨大的压力。
企业决定制定新的战略以提高竞争力，并积极进行成本管理来降低成本，优化利润。
战略成本管理目标企业希望通过成本管理提高利润，具体目标包括：1.提高整体成本效益：通过成本管理措施，提高企业整体的成本效益，降低成本占比，增加利润空间。
2.优化供应链管理：通过优化供应链，提高物流效率，降低运输成本和存货成本。
3.提高生产效率：通过成本管理措施，提高生产效率，减少资源浪费，降低单位产品成本。
4.加强供应商合作：与供应商建立长期稳定的合作关系，通过优化供应商管理，降低采购成本。
5.提高销售效率：通过成本管理措施，提高销售渠道效率，降低销售成本。
战略成本管理策略为实现上述目标，企业采取了以下成本管理策略：1.供应链优化：企业与供应商建立紧密的合作关系，共享信息，提高供应链的灵活性和效率。
同时，通过合理的库存管理和物流优化，减少库存周转时间和仓库成本。
2.精简生产流程：企业通过梳理生产流程，提高生产效率，减少不必要的环节和浪费。
并且，借助先进的生产设备和工艺，提高生产质量和效率，降低单位产品成本。
3.市场营销优化：企业通过推出新产品，提升产品附加值，增加销售量和利润。
同时，增加市场推广力度，提高品牌知名度和销售渠道效率，降低销售成本。
4.供应商谈判力提升：企业与供应商进行充分的谈判和合作，争取更好的采购价格和服务条件，降低采购成本。
5.管理层关键决策优化：企业通过分析成本数据，提供决策支持，准确把握企业经营状况，及时调整战略和经营方针，优化成本管理。
战略成本管理会计PPT课件
第24页/共116页
• 该理论体系的形成大体经历了两个阶段，
• （1）将波特的战略成本分析思想引进到会计领域; • （2）在波特理论的基础上对波特理论的改进阶段，提出了战略成本管理的概念，形
成了相对完整的战略成本管理的理论。两个阶段的划分可以从桑克的两本著作看出。
第25页/共116页
• 1989年，桑克等出版了《战略成本分析》一书，书中主要阐述了三部分内容：
第18页/共116页
• (3)提出了多成本驱动因素 • 波特认为，企业相对于其竞争对手的成本地位源于其价值活动的成本行为。而成本
行为取决于影响成本的一些结构性因素，波特也称之为成本驱动因素，简称成本动因， 若干个成本驱动因素结合起来决定一种既定活动的成本。波特提出了十种主要的成本 驱动因素，即规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选 择、自主政策、地理位置和机构因素等。
第8页/共116页
（一）西蒙对战略成本管理理论的研究
• 战略成本管理的定义由英国学者西蒙在1981年首次提出，西蒙认为战略成本管 理是构建战略和监督战略的需要，企业必须清楚地了解本企业的成本结构，还应分 析竞争者的成本结构资料，这样才有利于企业战略的实现和管理。
第9页/共116页
• 西蒙认为企业的竞争地位主要取决于两个因素:相对成本和市场份额。 • （1）直观的看，具有成本优势的企业是强者，处于成本劣势的企业是弱者。战略成
第11页/共116页
• 可以看出，西蒙对战略成本管理的主要贡献在于他提出了要关注竞争对手成本 结构以及企业相对于竞争对手的成本地位，他所定义的战略成本管理主要是为战 略管理提供成本信息，使成本信息具有战略相关性，属于成本会计的范畴，没有 关注成本管理的措施。
第12页/共116页
• 该理论体系的形成大体经历了两个阶段，
• （1）将波特的战略成本分析思想引进到会计领域; • （2）在波特理论的基础上对波特理论的改进阶段，提出了战略成本管理的概念，形
成了相对完整的战略成本管理的理论。两个阶段的划分可以从桑克的两本著作看出。
第25页/共116页
• 1989年，桑克等出版了《战略成本分析》一书，书中主要阐述了三部分内容：
第18页/共116页
• (3)提出了多成本驱动因素 • 波特认为，企业相对于其竞争对手的成本地位源于其价值活动的成本行为。而成本
行为取决于影响成本的一些结构性因素，波特也称之为成本驱动因素，简称成本动因， 若干个成本驱动因素结合起来决定一种既定活动的成本。波特提出了十种主要的成本 驱动因素，即规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选 择、自主政策、地理位置和机构因素等。
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（一）西蒙对战略成本管理理论的研究
• 战略成本管理的定义由英国学者西蒙在1981年首次提出，西蒙认为战略成本管 理是构建战略和监督战略的需要，企业必须清楚地了解本企业的成本结构，还应分 析竞争者的成本结构资料，这样才有利于企业战略的实现和管理。
第9页/共116页
• 西蒙认为企业的竞争地位主要取决于两个因素:相对成本和市场份额。 • （1）直观的看，具有成本优势的企业是强者，处于成本劣势的企业是弱者。战略成
第11页/共116页
• 可以看出，西蒙对战略成本管理的主要贡献在于他提出了要关注竞争对手成本 结构以及企业相对于竞争对手的成本地位，他所定义的战略成本管理主要是为战 略管理提供成本信息，使成本信息具有战略相关性，属于成本会计的范畴，没有 关注成本管理的措施。
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第5章战略成本管理PPT课件
technical) 硬体支援 (6)Dell financial Services
硬体设备租赁
第二节 围绕. 价值链开展成本管理
9
一、产品生命周期的三个阶段
➢ 研究发展阶段：研究开发和设计时期决定了产 品将近90％（特别是先进制造企业）的成本。
➢基础工程设计（主要适于全新产品）；原型制作 （客户参与）；模板制作（现有产品的增减或改进）
活 动
技术开发 采购
润
利
进货后 生产作 出货后 销售 售后服
润
勤
业
勤
务
基础活动
第二节 围绕. 价值链开展成本管理
5
二、价值链管理在决策分析中的作用
价值链视角促进了与供应商和顾客之间的合作伙伴关系
价值链视角能够促进企业重视核心能力的培育。 不具有核心能力的环节或业务的外包。
价值链关注的重点是流程，而不是部门，重点在于流 程控制。不仅仅关注某个作业的成本降低，而是以整 体价值链的视角来看待企业的经营流程。
1、识别价值链作业
2、识别每一项价值作业的成本动因
3、通过减低成本或增加价值建立可持续竞争优势
例：DELL公司价值链的利用
第二节 围绕. 价值链开展成本管理
8
Dell价值链的利用
原料取得
生产制造
Supplier
Dell
行销配送 Retail
售后服务
Consumer
Supply chain 供应链管理
由市場調查研究顧客需求
產品規格訂定
產品設計
日式目標成本法 Target C osting
市場調查研究顧客需求及價格接 受程度
產品規格訂定
（目標售價及目標產量）…A
硬体设备租赁
第二节 围绕. 价值链开展成本管理
9
一、产品生命周期的三个阶段
➢ 研究发展阶段：研究开发和设计时期决定了产 品将近90％（特别是先进制造企业）的成本。
➢基础工程设计（主要适于全新产品）；原型制作 （客户参与）；模板制作（现有产品的增减或改进）
活 动
技术开发 采购
润
利
进货后 生产作 出货后 销售 售后服
润
勤
业
勤
务
基础活动
第二节 围绕. 价值链开展成本管理
5
二、价值链管理在决策分析中的作用
价值链视角促进了与供应商和顾客之间的合作伙伴关系
价值链视角能够促进企业重视核心能力的培育。 不具有核心能力的环节或业务的外包。
价值链关注的重点是流程，而不是部门，重点在于流 程控制。不仅仅关注某个作业的成本降低，而是以整 体价值链的视角来看待企业的经营流程。
1、识别价值链作业
2、识别每一项价值作业的成本动因
3、通过减低成本或增加价值建立可持续竞争优势
例：DELL公司价值链的利用
第二节 围绕. 价值链开展成本管理
8
Dell价值链的利用
原料取得
生产制造
Supplier
Dell
行销配送 Retail
售后服务
Consumer
Supply chain 供应链管理
由市場調查研究顧客需求
產品規格訂定
產品設計
日式目標成本法 Target C osting
市場調查研究顧客需求及價格接 受程度
產品規格訂定
（目標售價及目標產量）…A
战略成本管理培训课程(PPT 28张)
由市場調查研究顧客需求 產品規格訂定 產品設計 工 程 設 計 （ E n g in e e r in g ） 原物料供應者報價
日式目標成本法 T a r g e t C o s tin g
市場調查研究顧客需求及價格接 受程度 產品規格訂定 （目標售價及目標產量）… A A 減（目標收益）…B 等於目標成本…C V a lu e E n g in e e r in g & 與 供 應 商 合 作 （ 應 用 V a lu e E n g in e e r in g 及 與 供 應商合作以減少成本） 生產
二、约束理论实施的5个步骤 1、确定约束因素 2、给定约束条件下确定盈利最多的产品组合 3、通过约束因素分析，使生产流量最大化 4、增加约束因素的产能
5、为缩短周期而重新设计制造程序
第五节 约束理论
补充案例： 诺基亚战略成本管理
• • • • • • • • •
• • • •
• • • • •
(1) Taking orders directly from customers -50% of whom order online.
(2) Limiting operation expense to 10% of revenues.
Services
(1)Premier Enterprise support主要企业支持 (2)Custom integration
销售生命周期及其成本管理
• 导入期：根据顾客需求定价，改进完善 产品，强调上游成本的投入与控制； • 成长期：以有竞争力的价格扩大市场份 额，增加下游成本的投入。。 • 成熟期：接受市场价格，以此倒挤生产 成本。 • 衰退期：尽量减少下游成本，转向开发 新产品。
质量成本与收益
日式目標成本法 T a r g e t C o s tin g
市場調查研究顧客需求及價格接 受程度 產品規格訂定 （目標售價及目標產量）… A A 減（目標收益）…B 等於目標成本…C V a lu e E n g in e e r in g & 與 供 應 商 合 作 （ 應 用 V a lu e E n g in e e r in g 及 與 供 應商合作以減少成本） 生產
二、约束理论实施的5个步骤 1、确定约束因素 2、给定约束条件下确定盈利最多的产品组合 3、通过约束因素分析，使生产流量最大化 4、增加约束因素的产能
5、为缩短周期而重新设计制造程序
第五节 约束理论
补充案例： 诺基亚战略成本管理
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(1) Taking orders directly from customers -50% of whom order online.
(2) Limiting operation expense to 10% of revenues.
Services
(1)Premier Enterprise support主要企业支持 (2)Custom integration
销售生命周期及其成本管理
• 导入期：根据顾客需求定价，改进完善 产品，强调上游成本的投入与控制； • 成长期：以有竞争力的价格扩大市场份 额，增加下游成本的投入。。 • 成熟期：接受市场价格，以此倒挤生产 成本。 • 衰退期：尽量减少下游成本，转向开发 新产品。
质量成本与收益
《战略成本管理》PPT课件
floridafirstbank
• FloridaFirst Bancorp的经理们认识到，增 加利润的关键在于改进他们关于顾客利润 率的信息。他们需要一个能计算出为一个 特定的顾客效劳的本钱的会计系统。然后 特定顾客的本钱就可以与该顾客所带来的 收入配比，计算顾客利润。银行根据其利 润来制定效劳战略。就本案例而言，最后 银行采用了两项技术：顾客利润率系统和 顾客关系管理系统。
• 过去，银行业可用80/20规那么来描述：80%的利润来自 于20%的客户。然而，现在一些银行分析家坚称20%的客 户产生了150%的利润，另外30%的客户实际上消耗了 50%的利润，如果是这样，要增加利润就需要了解更多的 客户信息。
floridafirstbank
• Jerry Williams，FloridaFirst Bancorp.的主席和 首席执行官，最近总结概括了这家银行关于客户 的设想。
增值作业与不增值作业
• 在商业环境下，作业被定义为实现企业商业功能 的、重复性的行为。
• 本钱的发生是由于企业从事各种各样的作业，这 些作业消耗了企业的资源。
• 增值〔VA〕作业增加产品或劳务的价值，是顾客 愿意为之付钱的局部。
• 不增值〔NVA〕作业增加的是在产品中所消耗的 时间，而不增加价值。
floridafirstbank
• Jerry Williams和他在FloridaFirst Bancorp.的同事们所发现的是外表上完全 一样的客户的本钱可能是大相径庭的。银 行的经理们发现，如果想让银行更加盈利， 他们必须做好两件事。
• 首先必须弄清楚哪些客户是赚钱的，哪些 不。
• 第二，制订战略来保持那些产生利润的顾 客；对不产生利润的客户要么放弃，要么 调整收费。
管理会计战略成本分析课件
但是，神话和陨落之间似乎是一步之遥
管理会计战略成本分析课件
11
管理会计战略成本分析课件
12
管理 对象 频度
范围
目标
时间
管理会计战略成本分析课件
13
传统成本管理
目标 降低成本
狭窄 范围
时间 跨度
短期
定期进行 频度
形式 事后反应式
管理会计战略成本分析课件
14
战略成本管理时间线
成本优势
宽泛
长期
经常、持续 事前行动式 整个价值链
诺基亚因无法适应智能手机时代而不断衰退，最 终放弃了手机业务，于2013年9月将手机业务和一 箩筐专利作价54.4亿欧元卖给了微软。
。
管理会计战略成本分析课件
10
为什么曾经全球手机行业的王者，会陷入严重 的经营困境，这里面到底发生了什么？
从1996年开始，诺基亚的手机业务连续15年 获得全球市场份额第一，公司利润达到了前所未有 的高度。2003年，诺基亚的经典机型1100在全球 累计销售2亿台，这个手机销售记录在机型迅速迭 代的今天，俨然成了不可企及的神话。
管理会计战略成本分析课件
19
案例1：海尔集团差异化战略
1984年到1991年是海尔实施品牌战略的阶段， 别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量。此战略在 海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推 出。此后的六七年间，海尔完善了生产过程的全面质 量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消 费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。
海尔在实践中，逐渐形成一套以人本主义为核心
的企业文化。在此基础上，海尔在20世纪90年代初
提出了OEC工作法，它的中文表述则为“日事日毕，
日清日高”。至此，海尔以其全面质量管理和OEC工
管理会计战略成本分析课件
11
管理会计战略成本分析课件
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管理 对象 频度
范围
目标
时间
管理会计战略成本分析课件
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传统成本管理
目标 降低成本
狭窄 范围
时间 跨度
短期
定期进行 频度
形式 事后反应式
管理会计战略成本分析课件
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战略成本管理时间线
成本优势
宽泛
长期
经常、持续 事前行动式 整个价值链
诺基亚因无法适应智能手机时代而不断衰退，最 终放弃了手机业务，于2013年9月将手机业务和一 箩筐专利作价54.4亿欧元卖给了微软。
。
管理会计战略成本分析课件
10
为什么曾经全球手机行业的王者，会陷入严重 的经营困境，这里面到底发生了什么？
从1996年开始，诺基亚的手机业务连续15年 获得全球市场份额第一，公司利润达到了前所未有 的高度。2003年，诺基亚的经典机型1100在全球 累计销售2亿台，这个手机销售记录在机型迅速迭 代的今天，俨然成了不可企及的神话。
管理会计战略成本分析课件
19
案例1：海尔集团差异化战略
1984年到1991年是海尔实施品牌战略的阶段， 别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量。此战略在 海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推 出。此后的六七年间，海尔完善了生产过程的全面质 量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消 费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。
海尔在实践中，逐渐形成一套以人本主义为核心
的企业文化。在此基础上，海尔在20世纪90年代初
提出了OEC工作法，它的中文表述则为“日事日毕，
日清日高”。至此，海尔以其全面质量管理和OEC工