_软件项目管理培训教材
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软件项目管理教材PPT89页
核心三计划
范围计划 进度计划 成本计划
－－成本基准，进度基准
0
软件项目管理
第三讲 软件项目范围计划
1
本章要点
一、软件需求管理过程 二、任务分解定义 三、任务分解的类型 四、任务分解的过程 五、案例分析
2
1 软件项目需求管理
影响软件项目成败的因素
其它
过少的用户输入
13%
12% 50%
场景串联提供了用户界面以说明系统操作流程，它容易创 建和修改，能让用户知道系统的操作方式和流程。
根据与用户交互的方式，场景串联被分成三种模式：静态 的场景串联、动态的场景串联以及交互的场景串联。
选择提供哪种场景串联是根据系统的复杂性和需求缺陷的 风险来确定的。
23
如何记录需求------需求跟踪矩阵
Inadequate communications for system integration 8
系统集成阶段 , 交流与沟通不充分
9
Insufficient experience as team 团队缺乏经验
10 Shortage of application domain experts
缺乏应用领域专家
4
1 软件项目需求管理
软件开发的目标——按时按预算开发出满足用户真实需要的软件。 需求—— 一个软件项目的开始阶段。在软件工程中，需求分析阶 段是 包括客户、用户、业务或需求分析员、开发人员、测试人员、用 户文档编写者、项目管理者和客户管理者在内的所有的风险承担者都 需要参与的阶段。
5
1 软件项目需求管理
结构化分析方法的优点与局限性。
28
需求规格
需求分析工作完成的一个基本标志是形成 了一份完整的、规范的需求规格说明书
范围计划 进度计划 成本计划
－－成本基准，进度基准
0
软件项目管理
第三讲 软件项目范围计划
1
本章要点
一、软件需求管理过程 二、任务分解定义 三、任务分解的类型 四、任务分解的过程 五、案例分析
2
1 软件项目需求管理
影响软件项目成败的因素
其它
过少的用户输入
13%
12% 50%
场景串联提供了用户界面以说明系统操作流程，它容易创 建和修改，能让用户知道系统的操作方式和流程。
根据与用户交互的方式，场景串联被分成三种模式：静态 的场景串联、动态的场景串联以及交互的场景串联。
选择提供哪种场景串联是根据系统的复杂性和需求缺陷的 风险来确定的。
23
如何记录需求------需求跟踪矩阵
Inadequate communications for system integration 8
系统集成阶段 , 交流与沟通不充分
9
Insufficient experience as team 团队缺乏经验
10 Shortage of application domain experts
缺乏应用领域专家
4
1 软件项目需求管理
软件开发的目标——按时按预算开发出满足用户真实需要的软件。 需求—— 一个软件项目的开始阶段。在软件工程中，需求分析阶 段是 包括客户、用户、业务或需求分析员、开发人员、测试人员、用 户文档编写者、项目管理者和客户管理者在内的所有的风险承担者都 需要参与的阶段。
5
1 软件项目需求管理
结构化分析方法的优点与局限性。
28
需求规格
需求分析工作完成的一个基本标志是形成 了一份完整的、规范的需求规格说明书
项目管理软件Project2019操作培训教材(177P) 178页PPT文档
中断任务的工作
中断任务的工作
调整单个任务的工作时间
调整单个任务的工作时间
调整单个任务的工作时间
调整单个任务的工作时间
调整单个任务的工作时间
调整单个任务的工作时间
调整单个任务的工作时间
输入期限
输入期限
输入固定成本
输入固定成本
输入固定成本
输入固定成本
输入固定成本
输入周期性任务
输入资源费率
• 根据任务工期和资源估价得出的预计总成 本是多少？
• 是否使用了昂贵的资源来做廉价资源可做 的工作？
• 在项目生命周期中某特定类型的资源或任 务会花费多少钱？
• 如何分配项目中特定类型（如差旅）的支 出？
• 花钱的速度是否能让资金维持到项目计划 的工期结束？
输入资源费率
成本资源不能输入标准费率值，在将此成 本资源分配到任务时才指定该成本
• 是为了回答：
• 谁应为任务工作以及何时工作？ • 你是否掌握完成项目所需工作的确切资源数？ • 你是否希望资源在不能工作的时间工作（如资源
休假时）？ • 你是否将资源分配给过多的任务，以至于超出了
资源的生产能力，即是否过度分配资源？
为任务分配工时资源
为任务分配工时资源
为任务分配工时资源
为任务分配额外资源
• 制作前期工作 • 创作剧本 • 寻找制片班底 • 挑选外景地 • 试机 • 制作 • 演练 • 拍片 • 发片
一个简单的项目——输入任务
估计并输入任务持续的时间
创建里程碑
• 里程碑 是在项目内部完成的重要时间（如 某工作阶段的结束）或强加于项目的重要 事件（如申请资金的最后期限）。
• 因为里程碑本身通常不包括任何工作，所 以它表示为工期为0的任务。
项目管理培训课件(完整版)
团队协作技巧
01 总结词
团队协作是实现项目目标的基 础。
03
02
团队协作的运用
04
团队协作的重要性
在项目管理中，团队协作能够 提高工作效率、减少冲突、促 进知识分享和经验交流。
建立共同的目标和愿景，明确团 队成员的角色和职责；促进开放 、透明的沟通，鼓励团队成员积 极参与和贡献；建立有效的协作 工具和平台，提高团队协同工作 的效率。
项目管理原则
项目管理遵循集中管理、明确职责 、协调合作、风险管理等原则。
项目管理知识体系框架
01 02
项目管理十大知识领域
项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质 量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购 管理以及项目干系人管理。
项目管理过程组
启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组。
工具与技术三：项目质量管理工具
总结词
项目质量管理工具用于确保项目质量符合预期要求，提高客 户满意度。
详细描述
项目质量管理工具包括质量检查表、质量控制图、统计过程 控制等，这些工具可以帮助项目经理在项目执行过程中对质 量进行监控和管理，及时发现和解决质量问题。
工具与技术四：项目风险管理工具
总结词
项目风险管理工具用于识别、评估和应对项目中的潜在风险。
确定项目目标和宗旨
在此添加您的文本16字
确定项目范围和限制条件
在此添加您的文本16字
识别项目干系人及其需求和期望
在此添加您的文本16字
制定项目章程和授权委托书
项目规划过程
项目规划定义：项目规划是对项目实施过程的具体计划 和安排，包括资源分配、进度计划、风险管理计划等。 制定项目计划框架
项目管理与Porject软件应用培训讲义(95页,含图)
3.1.3输入任务
• 在横道图、网络图 中输入任务和工期
• 从Word和 Excel中 复制、粘贴任务
• 一般任务 • 周期性任务 • 拆分任务 • 创建阶段点
在横道图中增加作业
直接填写
利用作业表格 输入内容： 1.作业代码（可自动） 2.作业说明 3.原定工期 4.作业类型 5.逻辑关系
在网络图中输入作业
• 零总浮时作业是关键作业，总浮时小于零 说明不能如期完工
• 自由浮时是一道作业不影响后续作业最早 开工，作业可机动使用的时间 自由浮时=后续作业ES-紧前作业EF-1
2.1.5 网络计划技术的优势与特点
网络计划模型是一种简明直观、有逻辑 关系的工程项目进展模型 网络计划能反映工程项目的关键路径及 其变化 网络计划技术可以实现进度计划的优化 网络计划技术可以根据进展对未来作出 快速的预测 应用网络技术可取得显著的经济效果
2.2 广义网络计划
集时间进度、资源和费用管理为一身 节点编号可任意 可以加载限制条件使得计划更符合实际 可以有多个始点、多个终点 工序可使用不同的作息时间 资源的分配可非线性化 可实现基于目标的跟踪控制
2.3.网络计划应用愈来愈广泛
• 用于各种各样的项目管理 • 网络计划编的愈来愈细致，一个项目甚至
•
——在任务信息中标记为阶段点
(2)重新组织任务列表
• 对各项任务的先后顺序进行调整。在“标识号 ”域中选择需要复制、移动或删除的任务。
• 选相邻的行用Shift键，选多个不相邻的行用 Ctrl键;
• 移动任务：先“剪切”，再“粘贴”，也可以 用鼠标拖动来实现；
• 复制任务：先“复制”，再“粘贴”； • 删除任务：请按Delete键；
PDM（Precedence diagramming method ） 也称AOD，单代号网络，支持四种逻辑关系 即FS、SS、FF、SF
P6项目管理软件培训教程
CATALOGUE
项目创建与基础设置
新建项目流程
01
打开P6项目管理软件， 选择“文件”菜单下的 “新建”选项。
02
在弹出的对话框中，输 入项目名称、项目描述 等基本信息。
03
选择项目模板，可以根 据实际需要选择合适的 模板，也可以创建自定 义模板。
04
点击“确定”按钮，完 成项目创建。
项目基础信息设置
蒙特卡洛模拟
通过蒙特卡洛模拟方法，在P6中对项目进行多次随机抽样模 拟，以评估项目的不确定性和风险。这种方法可以帮助项目 团队更好地了解项目可能面临的风险和挑战，从而制定相应 的应对措施。
07
CATALOGUE
高级功能应用与拓展
多项目组定
根据企业战略目标和资源约束，制定项目选择、 优先级排序和项目组合平衡的策略。
03
CATALOGUE
任务分解与时间安排
WBS任务分解结构
定义项目范围和目标
明确项目的整体目标、可交付 成果和约束条件。
制定WBS
将项目逐层分解为更小、更易 于管理的任务单元，直到每个 任务单元都足够明确和具体。
分配资源
为每个任务单元分配必要的人 员、时间、物资和预算等资源 。
确定任务关系
明确任务之间的依赖关系和先 后顺序，以便合理安排工作计
该软件支持多项目、多用户、多地点和多币种管理，提供全面的项目管理和协作工 具。
P6项目管理软件具有强大的功能和灵活的定制性，可满足不同项目的特定需求。
软件安装步骤及注意事项
安装步骤 下载P6项目管理软件安装包。
双击安装包，按照提示进行安装。
软件安装步骤及注意事项
选择安装路径和组件，完成安装。 注意事项
项目创建与基础设置
新建项目流程
01
打开P6项目管理软件， 选择“文件”菜单下的 “新建”选项。
02
在弹出的对话框中，输 入项目名称、项目描述 等基本信息。
03
选择项目模板，可以根 据实际需要选择合适的 模板，也可以创建自定 义模板。
04
点击“确定”按钮，完 成项目创建。
项目基础信息设置
蒙特卡洛模拟
通过蒙特卡洛模拟方法，在P6中对项目进行多次随机抽样模 拟，以评估项目的不确定性和风险。这种方法可以帮助项目 团队更好地了解项目可能面临的风险和挑战，从而制定相应 的应对措施。
07
CATALOGUE
高级功能应用与拓展
多项目组定
根据企业战略目标和资源约束，制定项目选择、 优先级排序和项目组合平衡的策略。
03
CATALOGUE
任务分解与时间安排
WBS任务分解结构
定义项目范围和目标
明确项目的整体目标、可交付 成果和约束条件。
制定WBS
将项目逐层分解为更小、更易 于管理的任务单元，直到每个 任务单元都足够明确和具体。
分配资源
为每个任务单元分配必要的人 员、时间、物资和预算等资源 。
确定任务关系
明确任务之间的依赖关系和先 后顺序，以便合理安排工作计
该软件支持多项目、多用户、多地点和多币种管理，提供全面的项目管理和协作工 具。
P6项目管理软件具有强大的功能和灵活的定制性，可满足不同项目的特定需求。
软件安装步骤及注意事项
安装步骤 下载P6项目管理软件安装包。
双击安装包，按照提示进行安装。
软件安装步骤及注意事项
选择安装路径和组件，完成安装。 注意事项
软件项目管理与团队培训PPT课件
识。
团队协作能力提升
学员在培训过程中，通过实践 锻炼，提高了团队协作能力。
项目实战经验积累
学员通过参与实际项目，积累 了宝贵的实战经验。
问题解决能力增强
学员在面对项目问题时，能够 迅速找到解决方案，提高了问
题解决能力。
软件项目管理未来发展趋势探讨
敏捷开发方法的广泛应用
随着敏捷开发方法的不断完善，未来将在更多项目中得到应用，提高 项目响应变化的能力。
01
培养措施
02
03
04
提供系统的培训计划，包括技 术、管理和团队协作等方面。
鼓励团队成员参加行业会议和 研讨会，拓宽视野。
定期评估团队成员的绩效和发 展潜力，提供个性化的职业发
展规划建议。
04 软件项目计划制定与执行
制定详细且可行的项目计划
明确项目目标
确立清晰、可衡量的项目 目标，确保团队成员对项 目成果有共同理解。
软件项目管理与团队培训ppt课件
目录
• 引言 • 软件项目管理基础 • 团队组建与角色分配 • 软件项目计划制定与执行 • 团队协作与沟通技巧培训 • 风险识别、评估与应对策略培训 • 总结回顾与展望未来发展趋势
01 引言
目的和背景
提升软件项目管理能力
通过培训，使团队成员掌握项目管理 的基本理念、方法和工具，提高项目 管理的效率和成功率。
加强团队协作能力
适应软件行业发展需求
随着软件行业的快速发展，对项目管 理能力和团队协作能力的要求不断提 高，通过培训可以帮助团队成员适应 行业发展趋势。
培养团队成员的沟通、协作和问题解 决能力，提高团队的凝聚力和整体绩 效。
课件内容概述
软件项目管理基础知识
介绍项目管理的概念、流程、方法和工具，帮助团队成员建立项 目管理的基本框架。
团队协作能力提升
学员在培训过程中，通过实践 锻炼，提高了团队协作能力。
项目实战经验积累
学员通过参与实际项目，积累 了宝贵的实战经验。
问题解决能力增强
学员在面对项目问题时，能够 迅速找到解决方案，提高了问
题解决能力。
软件项目管理未来发展趋势探讨
敏捷开发方法的广泛应用
随着敏捷开发方法的不断完善，未来将在更多项目中得到应用，提高 项目响应变化的能力。
01
培养措施
02
03
04
提供系统的培训计划，包括技 术、管理和团队协作等方面。
鼓励团队成员参加行业会议和 研讨会，拓宽视野。
定期评估团队成员的绩效和发 展潜力，提供个性化的职业发
展规划建议。
04 软件项目计划制定与执行
制定详细且可行的项目计划
明确项目目标
确立清晰、可衡量的项目 目标，确保团队成员对项 目成果有共同理解。
软件项目管理与团队培训ppt课件
目录
• 引言 • 软件项目管理基础 • 团队组建与角色分配 • 软件项目计划制定与执行 • 团队协作与沟通技巧培训 • 风险识别、评估与应对策略培训 • 总结回顾与展望未来发展趋势
01 引言
目的和背景
提升软件项目管理能力
通过培训，使团队成员掌握项目管理 的基本理念、方法和工具，提高项目 管理的效率和成功率。
加强团队协作能力
适应软件行业发展需求
随着软件行业的快速发展，对项目管 理能力和团队协作能力的要求不断提 高，通过培训可以帮助团队成员适应 行业发展趋势。
培养团队成员的沟通、协作和问题解 决能力，提高团队的凝聚力和整体绩 效。
课件内容概述
软件项目管理基础知识
介绍项目管理的概念、流程、方法和工具，帮助团队成员建立项 目管理的基本框架。
软件项目管理课程课件-完整版
三．软件工程模型
所有软件工程的活动都必须进行管理。 软件项目管理贯穿于软件工程的演化过程。 软件工程的演化过程：
三．软件工程模型
软件工程模型: 组织软件工程活动的方 法，称为软件工程模型。
软件工程模型是用一定的流程将各个活 动连接起来，并可用规范的方式操作全 过程，如同工厂的生产线。
常见模型有线性、快速原型、螺旋、渐 增式等模型。
常见的软件工程模型
线性模型（也称，瀑布模型，顺序模型）
常用的软件工程模型
螺旋模型 可看成是连接的线性模型
常用的软件工程模型
渐增式模型（增量模型）
常用的软件工程模型
渐增式模型首先构建系统的基本轮询回 路：
1.2项目管理
一．项目与项目管理
１．项目的概念及特点 项目：是指在一定约束条件下具有特定目标的一
一个次里程碑。
各阶段特点
为实现整个项目的某个特定状态，每个阶段都要进 行足够次数迭代。
各阶段的工作产品（制品，文档等），同时进化产 生，但每个阶段都有一个主要焦点： 初始阶段 需求 （生命周期目标里程碑） 细化阶段 设计 （生命周期构架里程碑） 构造阶段 实现 （初始的可操作能力里程碑） 移交阶段 实施 （产品发布里程碑） （这里的模型是渐增式（增量式））
管理科学用于计划、资源、质量、成本 等管理。
二．软件工程框架
软件工程目标 软件工程活动 软件工程原则
软件工程框架
软件工程目标
正确性－－软件产品达到预期功能的程 度。
可用性－－软件基本结构、实现、文档 为用户可用的程度。
合算性－－具有经济效益，即开发、运 行的开销满足用户要求的程度。
软件工程活动---生产软件步骤
问题定义－－明确要解决的问题 可行性分析－－即定义的问题是否有解决的办
软考项目管理中级科目书籍
软考项目管理中级科目书籍
软考项目管理中级科目的书籍可以根据个人的学习习惯和需求选择，以下是一些常见的推荐书籍：
1. 《软件项目管理案例教程》（作者，何小康），该书以案例为主，结合实际项目管理经验，系统地介绍了软件项目管理的理论和实践，适合初学者入门。
2. 《项目管理（第6版）》（作者，Harold Kerzner），这是一本经典的项目管理教材，内容涵盖项目管理的方方面面，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等各个阶段，对于软考项目管理中级科目的学习有很好的参考价值。
3. 《PMP®考试准备指南（第九版）》（作者，Rita Mulcahy），虽然这本书是为PMP考试准备而写的，但其中包含了大量的项目管理理论和方法，对于软考项目管理中级科目的学习同样适用。
4. 《项目管理知识体系指南（PMBOK®指南）》，这是由美国项目管理协会（PMI）发布的权威指南，内容涵盖了项目管理的五大
过程组和十大知识领域，是学习项目管理的重要参考资料。
除了以上推荐的书籍，还可以根据自己的学习需求选择其他相关的项目管理教材和参考书籍，比如国内外的项目管理教材、案例分析、学术论文等。
此外，还可以参考软考官方网站或相关培训机构推荐的教材和学习资料，以确保覆盖软考项目管理中级科目所需的知识点和技能。
希望这些推荐能够对你有所帮助。
Primavera6.0(P6)项目管理软件培训
钱塘江大桥修建项目
石油化工项 Conv 目
钢铁冶金项 Auto 目
煤炭传输系统安装项目
工业自动化系统安装项 目
计划开始时 间
2008年03月 15日
2008年02月 01日
2008年04月 03日
2007年12月 09日
2007年11月 21日
2008年03月 22日
2008年05月 06日
2008年01月 19日
工时单发放和填报
P6 Web模块 项目信息发M布yP和rim查av询era、基于网
页的项目管领P理导 V模查、块询项目组合 多项目（组合po管r理tfo、l资io源）协管调理、流程控制
P6软件使用场景
创建和维护P6系统 管理项目的结构
项目的计划人员
编制项目计划 制定目标
根据实际情况 调整项目计划
P6 Client Project Management
P6 Web
项目的管理人员
汇总到高层计划
计算形成管理所需的数据 及项目进展分析数据报告
P6数据库
下达和分发项目计划任务单 给项目团队成员去执行
跟踪、收集和反馈 项目实际进展数据
项目的执பைடு நூலகம்人员
P6 Timesheets
软件主要管理工作
功能 多项目多用户管理 过程
时间进度管理
资源角色管理
成本费用管理
项目启动 编制计划
项目代码 项目名称
Center
曙光救护中心建设项目
Hospital
医科大学附属医院建设 项目
教育设施项 School 目
洋泾中学教学楼新建项 目
商业设施项 Jinmao 目
金茂办公大楼修建项目
软件项目管理教材 朱少民
软件项目管理教材朱少民
软件项目管理教材《软件项目管理——敏捷先锋朱少民》是一本全面介绍软件项目管理的书籍，它提供了软件项目管理的基本概念、原则、方法和实践。
这本书首先介绍了软件项目管理的概述，包括项目管理的生命周期、项目的概念和项目-项目集-项目组合三者关系。
接着，详细介绍了软件项目管理的各个方面，包括需求管理、人力资源、质量管理、风险管理、沟通管理、采购管理、进度管理、成本管理等。
最后，还介绍了敏捷开发方法，包括敏捷宣言、敏捷原则、敏捷实践等。
此外，这本书还提供了一些实用的工具和技巧，可以帮助读者更好地进行软件项目管理。
例如，它介绍了如何制定项目计划、如何进行项目估算、如何控制项目进度等。
同时，还通过案例分析，帮助读者更好地理解软件项目管理的实际应用。
总的来说，《软件项目管理——敏捷先锋朱少民》是一本非常实用的软件项目管理教材，它提供了全面、深入的软件项目管理知识和实践。
如果您想学习软件项目管理，这本书是一个非常好的选择。
1。
项目管理软件Project2019操作培训教材
Project视图——“网络图”视图
在“视图”框中进行任务编辑（一）
1.选择“视图”
2.点击“其他视图”
在“视图”框中进行任务编辑（二）
3.选择“任务数据编辑” 4.点击“应用”
在“视图”框中进行任务编辑（三）
编辑相关数据
报表
报表
报表
报表
报 表——预览
创建项目计划初始
• 项目的启动：决策的制定依据是否充足（项目可行性分析报告）
• 任务是所有项目最基本的构件，代表完成项目最终目标所需要做的 工作。
• 任务通过工序、工期和资源需求来描述项目工作。
两项特殊的任务
摘要任务（Summary Task）
概括了子任务的工期、成本等
里程碑任务（Mile Stone）
项目生命周期中的重大事件
输入任务信息
一个简单的项目——任务信息
创建工作分解结构（WBS）
1.选中一列
2.单击右键后 选择“插入列”
创建工作分解结构（WBS）
设置各项 相关信息
4.单击确定
1.下拉选择“WBS” 2.输入“WBS” 3.下拉个性设置
创建工作分解结构（WBS）
最终效果（代码化）
创建任务间的关系
1.选中两行
2.单击“链接任 务”
3.出现连接关系
启动Project 2019——现有模（二）
2.点击“项目模板” 3.选择需要的项目模板
启动Project 2019——现有模（三）
4.打开效果
启动Project 2019——项目向导
项目向导工具栏
Project 向导窗格
初识Project2019——视图
方法1：点击“视图” 菜单相关下拉选项
项目管理培训教材
– 创建：60年代，性质：国际性组织 – 分会：245个 – 成员：企业、高校、研究单位 – 职能：促进国际间项目管理发展
国际项目管理组织2
• 国际项目管理协会IPMA(International Project Management Association）
– 创建：1965，性质：非盈利的国际性组织 – 成员：国家级项目管理协会 – 职能：促进国际间项目管理发展 – 产品和服务：研究和发展，教育与培训，标
项目人力资源管理
组织规划 人员招聘 队伍组织
项目采购管理 采购规划 询价与招标 资源选择 合同管理 合同终结
项目过程和整体化
项目费用管理 资源规划 费用估算 费用预算 费用控制
项目沟通管理 沟通规划 住处传输 进度报告 验收报告
项目交接管理 项目目标再评估 接收人员培训
机构改组 经营流程改造
主要的一般管理技能
一般公认的项 目管理知 识和做法
一般管理知识
和实践.
应用领域知识 和实践
项目管理知识体系
此图表示学科领域 之间关系的概念, 搭接的范围并非按 比例的.
2024/3/23
国际项目管理专业资格认证
– PMI 项目管理专业人员资格认证
Project Management Professional ---PMP
• 金融和会计、销售和市场、研究和开发、制造 和发售；
• 战略规划、战术规划和实施规划； • 组织结构、组织行为、人事管理、补偿、福利
和职业培养； • 通过激励、授权、监督、团队建设、冲突管理
和其他技术来处理各种工作关系； • 通过个人时间管理、压力管理和其他技术来进
行自我管理。
2024/3/23
项目管理与其他管理学科的关系
国际项目管理组织2
• 国际项目管理协会IPMA(International Project Management Association）
– 创建：1965，性质：非盈利的国际性组织 – 成员：国家级项目管理协会 – 职能：促进国际间项目管理发展 – 产品和服务：研究和发展，教育与培训，标
项目人力资源管理
组织规划 人员招聘 队伍组织
项目采购管理 采购规划 询价与招标 资源选择 合同管理 合同终结
项目过程和整体化
项目费用管理 资源规划 费用估算 费用预算 费用控制
项目沟通管理 沟通规划 住处传输 进度报告 验收报告
项目交接管理 项目目标再评估 接收人员培训
机构改组 经营流程改造
主要的一般管理技能
一般公认的项 目管理知 识和做法
一般管理知识
和实践.
应用领域知识 和实践
项目管理知识体系
此图表示学科领域 之间关系的概念, 搭接的范围并非按 比例的.
2024/3/23
国际项目管理专业资格认证
– PMI 项目管理专业人员资格认证
Project Management Professional ---PMP
• 金融和会计、销售和市场、研究和开发、制造 和发售；
• 战略规划、战术规划和实施规划； • 组织结构、组织行为、人事管理、补偿、福利
和职业培养； • 通过激励、授权、监督、团队建设、冲突管理
和其他技术来处理各种工作关系； • 通过个人时间管理、压力管理和其他技术来进
行自我管理。
2024/3/23
项目管理与其他管理学科的关系
2024版P6软件操作培训资料课件
01
04
与办公软件集成
实现项目计划与ERP系统中的资源、成本等 数据的同步。
02
05
将项目计划导出为Excel、Word等格式，方 便与其他团队成员协作。
在P6中直接调用ERP系统中的相关数据， 提高工作效率。
03
06
从Excel等办公软件中导入数据到P6，实现 数据共享和交换。
二次开发与扩展功能
同工作。
用户角色和权限设置
02
根据项目需求，为不同用户分配不同的角色和权限，确保数据
安全。
同步更新机制
03
P6软件支持实时同步更新，确保所有用户在同一时间点上看到
的数据是一致的。
任务分配、执行和跟踪
01
02
03
任务分解与分配
在P6软件中，可以将项目 任务进行分解，并分配给 相应的团队成员。
任务执行监控
它提供了全面的项目管理功能， 包括项目计划、进度管理、资 源管理、风险管理等。
P6软件支持多人协作，可实现 项目信息的实时共享和沟通。
系统需求与配置
内存
至少4GB内存，推 荐8GB及以上。
显示器
分辨率为1280x768 或更高。
操作系统
Windows 7及以上 版本，64位系统。
硬盘空间
至少需要5GB可用 硬盘空间。
菜单栏
包含文件、编辑、视图、工具、窗口 和帮助等菜单，提供软件的基本功能 和操作命令。
工具栏
提供常用命令的快捷按钮，如新建、打 开、保存、打印等。
视图切换及自定义设置
视图切换
通过视图菜单或工具栏上的按钮，可以在不同视图之间进行切换，如甘特图、 资源视图、风险视图等。
自定义设置
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
自上而下法，最常规的创建WBS的方法。它从项目最大
的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项。这个 过程就是不断增加级数，细化工作任务。对于经验丰富的 项目经理和项目组来说，由于他们具备广泛的技术知识和 整体的视角，这种方法是最好的。
自下而上法，则要让项目组人员一开始就尽可能地确定项
目有关的各项具体任务，然后再将各项具体任务进行整合， 并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容当中。
质量
时间 成本
实现质量目标的活动
项目计划过程
步骤：
确定产品范围目标 产生工作范围 根据工作范围确定实现
目标的效率要素
请思考：
这一过程对应到项目实 践活动当中
初步 范围 说明书
范围定义
范围 说明书
产品范围 干系人评审
实现效果的效率
制定工作分解结构
工作 分解 结构
工作范围 活动定义
成本估算
活动排序 资源估算
客户需求是回答：
客户为什么需要这个产品？ 这个产品给客户带来什么价值？ 客户需求是项目目标商业需求的延伸
范围则是回答：
什么样的产品可以满足客户需求？ 什么样的产品可以实现客户价值？
需求
项目范围由客户需求决定 我们也可以这样认为项目计划：
项目目标是以满足客户某种需要为起点，为什么要做这个项目？ 确认什么样的产品满足客户的需要？项目范围 产品达到什么样的要求才能满足客户需要？项目质量 实现项目效果需要什么样的代价？时间和成本
S
F
前导活动 A
S
F
后续活动 B
项目网络图
项目网络图是活动排序的输出，项目活动之间的逻辑关系
或排序的图形显示：其作用有：
能展示项目活动并表明活动之间的逻辑关系 表明项目任务将以何种顺序继续 在进行历时估计时，表明项目将需要多长时间 在改变某种活动历时，表明项目历时将如何变化
项目网络图反映了完成项目所必须进行的活动，但它并非
行的。
制定进度计划
进度计划实质是从工
作分解结构中识别出 实施项目的活动，从 而产生项目的进度计 划信息
初步 范围 说明书
范围定义
范围 说明书
产品范围 干系人评审
制定工作分解结构
工作 分解 结构
工作范围 活动定义
成本估算
活动排序 资源估算
成本预算
历时估算 进度计划编制
成本 基准 计划
进度 基准 计划
需求
决定
项目 范围
需求收集和需求分析
对于需求不明确的项目我们所要做的活动是先确定正确的
需求，再由需求产生项目范围
问题：可不可以直接由客户需求转变成项目范围？
需求
捕获
客户 需求
分析
项目 范围
活动的目标
需求收集活动？
用户拿产品做什么？解决用户什么问题？ 从客户的角度看待项目目标
需求分析活动？
取悦客户，而不仅仅是满足客户
How to delight?
什么是好的产品
你的第一眼，What you think when you have first look at …
第一反应，本能的
人对产品的第一反应往往是由其本能的判断给出的，这种
本能来自于感官的愉悦感受
产品的外观及颜色 产品的外部表现 产品的包装
需求满足了什么？
What customers said is not what they needs
用户想要的并不是他们说的
What they want is more than what they said
客户想要的多于他们说的
在这个竞争的世界里，最能把握住客户真正需要的才能赢
得客户
Delight customers, not just satisfy customers
活动排序
确定活动之间的相互关系，生成项目网络。评价活动之间
依赖关系的原因，即各种依赖关系
强制依赖关系：技术上的制约。活动性质中固有的依赖关系，常常 是某些客观限制条件
自由依赖关系：自行定义的依赖关系，有时候是因为资源上的制约。 没有任何一个项目拥有无限的资源
活动之间四种关系
活动之间的先后关系：前导和后续 每个活动有两个时间点 参照点不同出现4种活动先后关系
组织项目的WBS模板
直接继承了过去项目的经验。完整的WBS中会详细的列
出完成一个项目所必需的活动和产出物。这些必要的活动 和要求很可能是过去经验和教训的代价；
帮助新参加项目的人员快速了解完成某一类型项目所需要
的工作和要求；
作为今后不断优化和改进的基础；
创建WBS是一种创造性工作：
虽然前面给出了一个创建WBS的简单步骤，但是WBS的
我们将直觉上的计划过程规范化
项目起点：范围说明书
完成什么？
分解成工作
怎么完成？
活动定义
以活动为基础 制定进度和成本计划
产品范围
工作范围
制定工作分解结构
项目范围是其他要素的核心
项目范围由两部分组成：
完成什么，产品范围 怎么完成，工作范围
项目效率由实现工作范围所需要的资源（时间和成本）决定 项目质量则针对产品范围，确定产品应该达到的要求（质量目标）
活动所需的总工作量 ＝ 所需要的资源 X 所需要的时间 但事实上这一计算方式并不适用于所有类型的活动，不同种类的活
是第一个节点到最后一个节点的路线，而是遍历所有活动
并非所有工作分解结构中的事项都需要出现在图中，根据
目的选择适当的层次表示
常见的类型：箭线图法ADM，前导图法PDM
活动资源估算和活动历时估算
项目活动作为项目的工作范围被确定后，需要对其进行完
成时间和成本的估算
这两个估算活动往往需要合并在一起考虑
的实施效率。 计划，设定了项目活动的目标和标准以便于进行控制。
计划
所谓计划，就是确定实现目标的途径
目标，是计划的源头； 计划，必须围绕目标来制定；
项目目标
范围目标，做什么；范围计划，怎么做 质量目标，达到什么要求；质量计划，怎么达到要求 进度目标，花费多长时间；进度计划，怎样分配时间资源 成本目标，花费多少代价；成本计划，怎样分配资源
软件项目管理
Planning
Version 2.0
Author Version Last Updated
计划的意义
管理活动的一个最基本的原则就是任何工作开展之前必须
作计划。项目计划是一个综合概念，凡是为实现项目目标 而从事的活动均应在被计划之列
计划的作用：
计划是促使管理者展望未来，预见未来可能发生的问题 计划可以有效地配置资源，减少重叠性和浪费性的活动，提高项目
如何生成一个高质量的WBS没有一个明确的方法。因为
WBS往往是对项目产品所处的工程技术领域活动进行分 解，所以分解的方法和思路和其具体的应用领域高度相关。 从另外一个角度来说，WBS是项目管理活动和工程活动 的接口点。两个部分的活动在WBS中得到了有效的关联。
后续的质量，时间和成本管理都是围绕者工作分解结构进
也构成了后续活动的
基础
范围定义
范围 说明书
产品范围 干系人评审
制定工作分解结构
工作 分解 结构
工作范围 活动定义
活动排序
成本估算
资源估算
历时估算
成本预算
进度计划编制
成本 基准 计划
进度 基准 计划
创建WBS的方法
类比法，利用一个类似项目的WBS作为构建本项目WBS
的起点。很多专业领域的项目都有约定俗成的WBS模板 供参考。一个组织也可以从自己过去积累的项目中提炼和 归纳出一个项目的通用WBS来作为今后项目的标准。
好东西至少需要看起来是好的，但总是为来用的。紧接着，
你将体验怎样使用这个产品
You steer or steered by
第二步，如何使用它，行为的
好的东西，总是为用的。当人们使用一件产品是一种体验，
而这种体验是一个欢愉的过程，才会让人有一种好的感觉
对于软件，是一种交互性需求..\Video\apple-iphonewelcome.mpg
一个好的产品会留下一段好的体验，而这份体验会伴随着
时间的流逝而愈发弥足珍贵。从而一件经典的产品不仅仅 是有着令人心怡的外表，愉悦的操作体验，更是珍贵记忆 的承载…
最后，除了看和用还留下些什么，反思
拥有莱卡是一种情节。它
记录的不仅仅是影像，而 是历史…
..\Video\YouTube_-
_Leica_M8.flv
创建是一个经验提炼和升华的过程。你既可以按照前面说 的方法从上自下的不断分解，也可以所有的人一开始头脑 风暴式地列出所有可能的活动和产出物，然后自下而上的 总结和归纳。
由于是创造性类型的工作，所以我们无法定义一个通用的
过程，但却可以约定一个通用的结果来做判断。
WBS：项目管理活动和工程活动的桥梁
子部件
子部件
子部件
交付产品
产生工作分解结构：步骤3
分解完成子部件所需要的活动
交付产品
项目 交付产品
交付产品
子部件
子部件
子部件
分解构造活动
分解构造活动
产生工作分解结构：步骤4
用子部件组装成父产品所需要的横向构造活动
交付产品
项目 交付产品
交付产品
子部件
子部件
子部件
横向构造活动
分解构造活动
分解构造活动
项目范围由客户需求决定
虽然项目范围回答了“项目应该完成什么（what we
need to accomplish?）”，但是这个问题有一个更深刻 的来源：“为什么要完成它（why we need to accomplish it）”。这个来源就是“客户需求 （customer requirements）”
的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项。这个 过程就是不断增加级数，细化工作任务。对于经验丰富的 项目经理和项目组来说，由于他们具备广泛的技术知识和 整体的视角，这种方法是最好的。
自下而上法，则要让项目组人员一开始就尽可能地确定项
目有关的各项具体任务，然后再将各项具体任务进行整合， 并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容当中。
质量
时间 成本
实现质量目标的活动
项目计划过程
步骤：
确定产品范围目标 产生工作范围 根据工作范围确定实现
目标的效率要素
请思考：
这一过程对应到项目实 践活动当中
初步 范围 说明书
范围定义
范围 说明书
产品范围 干系人评审
实现效果的效率
制定工作分解结构
工作 分解 结构
工作范围 活动定义
成本估算
活动排序 资源估算
客户需求是回答：
客户为什么需要这个产品？ 这个产品给客户带来什么价值？ 客户需求是项目目标商业需求的延伸
范围则是回答：
什么样的产品可以满足客户需求？ 什么样的产品可以实现客户价值？
需求
项目范围由客户需求决定 我们也可以这样认为项目计划：
项目目标是以满足客户某种需要为起点，为什么要做这个项目？ 确认什么样的产品满足客户的需要？项目范围 产品达到什么样的要求才能满足客户需要？项目质量 实现项目效果需要什么样的代价？时间和成本
S
F
前导活动 A
S
F
后续活动 B
项目网络图
项目网络图是活动排序的输出，项目活动之间的逻辑关系
或排序的图形显示：其作用有：
能展示项目活动并表明活动之间的逻辑关系 表明项目任务将以何种顺序继续 在进行历时估计时，表明项目将需要多长时间 在改变某种活动历时，表明项目历时将如何变化
项目网络图反映了完成项目所必须进行的活动，但它并非
行的。
制定进度计划
进度计划实质是从工
作分解结构中识别出 实施项目的活动，从 而产生项目的进度计 划信息
初步 范围 说明书
范围定义
范围 说明书
产品范围 干系人评审
制定工作分解结构
工作 分解 结构
工作范围 活动定义
成本估算
活动排序 资源估算
成本预算
历时估算 进度计划编制
成本 基准 计划
进度 基准 计划
需求
决定
项目 范围
需求收集和需求分析
对于需求不明确的项目我们所要做的活动是先确定正确的
需求，再由需求产生项目范围
问题：可不可以直接由客户需求转变成项目范围？
需求
捕获
客户 需求
分析
项目 范围
活动的目标
需求收集活动？
用户拿产品做什么？解决用户什么问题？ 从客户的角度看待项目目标
需求分析活动？
取悦客户，而不仅仅是满足客户
How to delight?
什么是好的产品
你的第一眼，What you think when you have first look at …
第一反应，本能的
人对产品的第一反应往往是由其本能的判断给出的，这种
本能来自于感官的愉悦感受
产品的外观及颜色 产品的外部表现 产品的包装
需求满足了什么？
What customers said is not what they needs
用户想要的并不是他们说的
What they want is more than what they said
客户想要的多于他们说的
在这个竞争的世界里，最能把握住客户真正需要的才能赢
得客户
Delight customers, not just satisfy customers
活动排序
确定活动之间的相互关系，生成项目网络。评价活动之间
依赖关系的原因，即各种依赖关系
强制依赖关系：技术上的制约。活动性质中固有的依赖关系，常常 是某些客观限制条件
自由依赖关系：自行定义的依赖关系，有时候是因为资源上的制约。 没有任何一个项目拥有无限的资源
活动之间四种关系
活动之间的先后关系：前导和后续 每个活动有两个时间点 参照点不同出现4种活动先后关系
组织项目的WBS模板
直接继承了过去项目的经验。完整的WBS中会详细的列
出完成一个项目所必需的活动和产出物。这些必要的活动 和要求很可能是过去经验和教训的代价；
帮助新参加项目的人员快速了解完成某一类型项目所需要
的工作和要求；
作为今后不断优化和改进的基础；
创建WBS是一种创造性工作：
虽然前面给出了一个创建WBS的简单步骤，但是WBS的
我们将直觉上的计划过程规范化
项目起点：范围说明书
完成什么？
分解成工作
怎么完成？
活动定义
以活动为基础 制定进度和成本计划
产品范围
工作范围
制定工作分解结构
项目范围是其他要素的核心
项目范围由两部分组成：
完成什么，产品范围 怎么完成，工作范围
项目效率由实现工作范围所需要的资源（时间和成本）决定 项目质量则针对产品范围，确定产品应该达到的要求（质量目标）
活动所需的总工作量 ＝ 所需要的资源 X 所需要的时间 但事实上这一计算方式并不适用于所有类型的活动，不同种类的活
是第一个节点到最后一个节点的路线，而是遍历所有活动
并非所有工作分解结构中的事项都需要出现在图中，根据
目的选择适当的层次表示
常见的类型：箭线图法ADM，前导图法PDM
活动资源估算和活动历时估算
项目活动作为项目的工作范围被确定后，需要对其进行完
成时间和成本的估算
这两个估算活动往往需要合并在一起考虑
的实施效率。 计划，设定了项目活动的目标和标准以便于进行控制。
计划
所谓计划，就是确定实现目标的途径
目标，是计划的源头； 计划，必须围绕目标来制定；
项目目标
范围目标，做什么；范围计划，怎么做 质量目标，达到什么要求；质量计划，怎么达到要求 进度目标，花费多长时间；进度计划，怎样分配时间资源 成本目标，花费多少代价；成本计划，怎样分配资源
软件项目管理
Planning
Version 2.0
Author Version Last Updated
计划的意义
管理活动的一个最基本的原则就是任何工作开展之前必须
作计划。项目计划是一个综合概念，凡是为实现项目目标 而从事的活动均应在被计划之列
计划的作用：
计划是促使管理者展望未来，预见未来可能发生的问题 计划可以有效地配置资源，减少重叠性和浪费性的活动，提高项目
如何生成一个高质量的WBS没有一个明确的方法。因为
WBS往往是对项目产品所处的工程技术领域活动进行分 解，所以分解的方法和思路和其具体的应用领域高度相关。 从另外一个角度来说，WBS是项目管理活动和工程活动 的接口点。两个部分的活动在WBS中得到了有效的关联。
后续的质量，时间和成本管理都是围绕者工作分解结构进
也构成了后续活动的
基础
范围定义
范围 说明书
产品范围 干系人评审
制定工作分解结构
工作 分解 结构
工作范围 活动定义
活动排序
成本估算
资源估算
历时估算
成本预算
进度计划编制
成本 基准 计划
进度 基准 计划
创建WBS的方法
类比法，利用一个类似项目的WBS作为构建本项目WBS
的起点。很多专业领域的项目都有约定俗成的WBS模板 供参考。一个组织也可以从自己过去积累的项目中提炼和 归纳出一个项目的通用WBS来作为今后项目的标准。
好东西至少需要看起来是好的，但总是为来用的。紧接着，
你将体验怎样使用这个产品
You steer or steered by
第二步，如何使用它，行为的
好的东西，总是为用的。当人们使用一件产品是一种体验，
而这种体验是一个欢愉的过程，才会让人有一种好的感觉
对于软件，是一种交互性需求..\Video\apple-iphonewelcome.mpg
一个好的产品会留下一段好的体验，而这份体验会伴随着
时间的流逝而愈发弥足珍贵。从而一件经典的产品不仅仅 是有着令人心怡的外表，愉悦的操作体验，更是珍贵记忆 的承载…
最后，除了看和用还留下些什么，反思
拥有莱卡是一种情节。它
记录的不仅仅是影像，而 是历史…
..\Video\YouTube_-
_Leica_M8.flv
创建是一个经验提炼和升华的过程。你既可以按照前面说 的方法从上自下的不断分解，也可以所有的人一开始头脑 风暴式地列出所有可能的活动和产出物，然后自下而上的 总结和归纳。
由于是创造性类型的工作，所以我们无法定义一个通用的
过程，但却可以约定一个通用的结果来做判断。
WBS：项目管理活动和工程活动的桥梁
子部件
子部件
子部件
交付产品
产生工作分解结构：步骤3
分解完成子部件所需要的活动
交付产品
项目 交付产品
交付产品
子部件
子部件
子部件
分解构造活动
分解构造活动
产生工作分解结构：步骤4
用子部件组装成父产品所需要的横向构造活动
交付产品
项目 交付产品
交付产品
子部件
子部件
子部件
横向构造活动
分解构造活动
分解构造活动
项目范围由客户需求决定
虽然项目范围回答了“项目应该完成什么（what we
need to accomplish?）”，但是这个问题有一个更深刻 的来源：“为什么要完成它（why we need to accomplish it）”。这个来源就是“客户需求 （customer requirements）”