范关荣：公立医院托管模式的探索与实践

范关荣：公立医院托管模式的探索与实践

新医改方案出台以后，公立医院实行体制机制的改革，完善医院的法人治理结构，已经作为一项重要的改革内容，进入改革范畴。上海仁济医院用两种不同的管理体制，进行了六年多托管公立医院模式的实践探索。

范关荣院长作报告

一、托管医院的具体做法

托管医院是人事结构调整的一项举措，有利于实施资源合理配置，解决老百姓看病难问题，并可提升医院的知名度和竞争力，扩大医院的影响，提高医院的效益。托管医院主要有两种模式，第一种模式是由仁济医院派人直接管理，沿袭仁济医院的管理思路与模式，输出品牌、管理、技术，提升托管医院的能绩与效益。第二种模式是组建医院股份有限管理公司，以企业的方式托管医院。

仁济医院与政府进行合作，仁济医院或管理公司作为独立法人单位，对外独立承担经营风险和法律责任。合作双方就托管周期内医院的经营管理目标予以确定，并进行年度审计，以确认完成情况，并明确努力方向。

托管的基本原则即“七个不变”：医院独立法人地位不变；医院的性质和功能不变；医院资产归属不变；政府及卫生行政部门对医院的领导、指导职能不变；政府的财政拨款渠道及标准不低于托管前水平；党、工、团等组织的地位、职责和隶属关系不变；职工身份不变，基本工资、福利待遇不低于现水平。

被托管的医院成立管理委员会，实行管委会领导下的院长负责制，根据公司授权和管委会明确的任务开展工作。管委会的职责是对医院资产运营过程中的重大事项进行决策，并实施监督，成员由当地政府、卫生行政部门、管理公司推荐

人员组成，当地政府人员占多数并担任主任；院长由公司提名，经合作方同意，再由公司聘任。

二、托管模式的初步成效

1、初步尝试法人治理结构的管理体制。医院托管以后，实施了所有权和经营权的分离，使政府真正从“出资人”的角度，从宏观上考虑对医院资源的配置，以及对托管成效进行评价和监督，同时也加强了院长经营管理医院的职责，有效实行了院长的能绩考核。

2、加强了托管医院的改革力度，提高了管理与技术水平。通过外部力量推动了干部流动机制与职工聘任考核机制的发展，提高了干部与职工的竞争意识和工作积极性。同时通过充实技术力量及帮助培训中青年管理干部等方式，为提供医疗设备作融资担保等措施，极大推动了当地医院的发展。

3、整合了医疗资源、渠道和价值链。对药品和部分设备实行集中招标，降低采购成本；共享仁济医院的先进设备和信息设施平台。

4、仁济品牌的影响力得到延伸，市场不断扩大。通过托管医院的增多，仁济医院的影响力、知名度得到提升；加盟医院的疑难病人送往仁济医院，拓宽了医疗市场。

三、存在问题

1、体制瓶颈制约了管理改革。主要体现在职工身份、待遇不变，给人事、分配制度改革带来不可逾越的障碍；技术劳务价格明显低于成本收费则是当前医院效益低下的关键所在，严重影响着医务人员的工作积极性；管理合作的持续性受人为因素影响过大，呈现不稳定性。

2、文化、理念、习惯差异形成矛盾时有发生。文化地域差异、管理理念和行为差异产生摩擦在较长的一段时间内都会存在。

3、利益冲突带来工作障碍。一些落后群众追求的是平均主义“大锅饭”，阻扰分配制度改革。

4、技术短缺瓶颈的根源是人才短缺。人才梯队不全、技术人员严重缺失，是影响农村县级医院医疗技术水平的核心问题。

作者:上海天佑医院院长范关荣文章来源: 杭州卫生信息网