绩效管理课程1绩效管理PPT

员工招聘： 根据职务说明书的
要求条件招聘
职务说明书：
岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、 岗位技能要求,任职资格、待遇等
员工培训： 根据说明书对技能的
要求进行培训
岗位评估：评价出 每个岗位的价值、确定岗位等级 制定薪资方案：建立工资等级制度、制定相应的工资福利
工作目标：设定年度工作要实现的目标 绩效考核：进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升
应用头脑风暴和鱼骨图常犯的错误：
• 1、没有给参与“头脑风暴”的人充分讲解它的应用方法和注意事项； • 2、与会者不积极思考，会场不够热烈，没有充分发挥各人的想象
力； • 3、没有创造一个平等的、互相启发的环境，与会者受到职位级别
的影响；
• 4、不注意充分发挥想象力，互相批评，纠住问题不放，思路打不 开；
大家致富，才为做好事 雷锋宣传的范围扩大 小组成员
管理创新/规范化 自己素质的提升
指标类型：数量、质量、成本、时限
• 绩效管理是通过明确一个岗位在组织与业务流 程中所承担的功能与价值贡献，将个人目标与 组织目标、个人利益与组织利益、个人发展与 组织发展联系起来，进而提升组织与个人绩效， 促进目标达成的一套管理方法与管理工具。
管理启示录
优秀公司所以优秀是因为他们把普通人组织起来做出不普通的事业。
------（美）汤姆·彼得斯 小罗伯特·沃特曼
你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。 ------（美）IBM公司创建人沃森
将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后我 仍将是一个钢铁大王。
• 业务报表及时准确率
10
1 •市场占有率
10
• 销售产品损耗
3 •经销商／消费者满意度
5
• 新品销售额
3 •渠道效率
10
•大卖场销售额 *
3
• 经销商库存月销量比例
6
1. 销售收入：以回款为标准 2. 销售费用：包括人员费用、促销、仓储、损耗、堆头等
3. 销售产品损耗：直接损耗（产品作报废处理）、间接损耗（产品作计划外的促销 等处理）
------李世民 间于天地之间，莫贵于人。
------孙膑
岗位量值
薪 酬 定 价
岗位薪酬 约定工资 年功工资
目标 组织机构 工作情况
岗价评价 (评价,因素)
薪酬策略 内部公平 外部竞争力
技能薪酬
薪酬体系
薪酬结果
工作分析
岗位说明书 新组织结构图
用人所长 内部流动 职业生涯 人员选聘 人资规划
量化后: 绩效考核
一二三四五六七
责任人
与各部门负责人沟通 编制招聘职位说明
战略部招聘2人、企划部招聘2 人、营运部招聘2人
员工手册编纂
人力资源部各岗位的工作程序 和工作标准
赵立斌 吕芳
人力资源部月工作计划
序号
工作内容
阶段目标
目标达成时间（月） 第一周 第二周 第三周 第四周
责任人
人力资源部年度工作计划
序号
工作内容
上级KPI与下级KPI之间的逻辑
• 上级为WHY，下级为HOW • 下级KPI是上级KPI的充分必要条件。 • 上一级指标是利润增长率，下一级指标
有销售增长率，毛利率，成本费用率等 几个指标。
在指标分解落实的过程中，需要按照以下的步骤来进行。
• 寻找评价主要因素PF的衡量指标 • 寻找下一层支持因素的衡量指标 • 寻找衡量指标的责任职务 • 注重指标效果，避免分解误区 • 找出双重指标
第三篇:绩效评价
日常考核容易出现的问题
• 没有按时考核 • 考核时只考核基层或只考核中层出不穷 • 考核的目标不科学 • 考核标准大家不认可 • 考核出现不公平现象 • 考核后结果不具备使用 • 考核成了办公室政治 • 考核者不具备基本技能
设计评估表格应包括的项目
姓名 岗位名称 员工自评（也可分开） 上级（考评人） 考核内容与分类 评分档次 权重
系统流程
资本运营
决策增值链
战略/重大决策
反馈/汇报
市场 客户
研究与开发 技术策略 研发管理
生产与制造 产品制造 供应链管理
销售与服务 营销管理
市场 客户
主增值链
品牌 客户度 法律
支持增值链
实例：制定绩效管理方案
起点
考核 主管
人力 资源部
总经理
终点
职责 1、制定并执行 绩效管理方案
2 3 ……
职责 1、审核绩效
补充说明 改善意见 员工签字 培训需求 前程规划 明年工作目标建议
编制评估工具注意事项举例
权重分配：能力、行为与目标总数为100点，
目标标点数为40-60，余下60-40分配给能力和 行为。单项能力的点数不能超过20点。
绩效评分点数分配原则：
1. 超越期望---1.2 2. 满足所有期望---1.0 3. 满足大部分期望---0.8 4. 满足部分期望---0.6 5. 没有满足期望---0.2
3rd 职位和职责 （销售部门）
以能力为核心
1st 胜任力 2nd业绩产出 3rd 职位和职责 （研发部门）
绩效考核中，人力资源管理工 作开展受阻的原因
• 公司思想上的认同程度 • 公司管理人员技术上熟练程度 • 没有良好的机制 • 没有找到关键指标
考核过程中
• 标准：打多打少无所谓 • 机制：打与不打无所谓
人生目标思考
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
目标 薪水 职位 主管人数 存款 资产 学历 住房 交通 旅游 作品 奖项 社交 社会名声 家庭 业务
本月
一年
三年
五年
十年
梦想
人力资源部周工作计划
序号
工作内容
1
各部门人员招聘
2
制度建设
阶段目标
目标达成时间（周）
下级
麦肯锡绩效计划四步法
一、核心：将目标层层分解 二、确定考核指标与标准量表
三、制订或修改指标库 四、确认关键指标与数据来源、
指标权重、确认目标标准
企业组织建构对KPI的影响
不同类型组织的关注点：
以职位体系为核心
以业绩为核心
1st 职位和职责 2nd胜任力
3rd 工作业绩（职能部门）
1st 业绩产出 2nd能力
管理办法
2 3 ……
职责 1、批准绩效
管理方案
2 3 ……
起草
审核
监督
职位说明书必备的内容
• 名称 • 直接上级 • 直接下级 • 本职工作 • 主要权力 • 本职职责 • 任职要求
职位说明书的要点
• 责任必需是本职位所有掌控的 • 职位说明书的落实最为重要
目标
• 目标符合时代要求 • 目标能够让员工得以实现 • 目标需要员工的认可 • 目标与市场的关系 • 目标的员工参与性 • 目标的分解
绩效指标辨认
利润 坏帐 销售收入 成本/费用 应收帐款 资金运转 预算执行率 新品销售额 新品开发周期 新品开发数量
计划准确率 产品运作周期 产品损耗 产品质量 渠道效率 市场占有率 劳动生产率 内部员工满意度 终端客户满意度 编码水平
合同总价款 回款率 直接销售费用 毛利率 工程进度 工程质量 工程成本 客户满意度 技术难度 培训成果/投入
• 5、头脑风暴没有规定主题，问题不集中，结果说出的观点是非常 分散；
• 6、应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目标明确地摆出来； • 7、没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中，仍然堆在
一起； • 8、鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上，鱼刺太多； • 9、小鱼刺鱼大鱼刺之间没有因果、支持关系。
4. 新品：投放市场半年内的产品 5. 经销商库存／月销量比例：用作安全库存和产品运作周期管理
KPI设定时注意的事项
• 一、本职工作所能掌控的 • 二、两张皮现象
• 要完成企业、团队的工作，就需要分工协作；尤其是在一定规模 • 的企业中，专业化分工非常细致，诸如生产管理部门、研发部门、
财务部门等，各企业都会有人才物产供销等几个部分，这些部门 按照一定的程序和规则开展工作，每个部门、每个职位承担的责 任也不一致。如果单独从部门、职位角度寻找KPI，就会导致KPI 与KPI之间松散，缺乏协调，系统性就会变差。因此，要把企业、 组织的KPI转化为个人的KPI，在组织与个体的KPI之间建立一个 桥梁与纽带，使得每个人的工作都是在为企业的总目标而服 • 务。
产品运作周期 新技术运用 计划准确率 文档编写水平 开发计划 工作总结 备份源程序 技术保密 员工创新 供应商、经销商 满意度
销售部KPI样例
月度
年度
KPI
权重 实施
KPI
权重
• 销售收入
40
1 •销售收入
30
• 销售费用率
30
1 •预算费用执行率
源自文库
15
• 应收帐款及周期
20
1 •应收账款额及周期
20
全面认识KPI
• 指标要有递度 • 指标能量化 • 指标要有刻度 • 指标要有限定范围 • 指标要不是印象，是成就 • 指标可以分解 • 指标要有单位 • 指标对象要具体化 • 指标以事实为基础
关键绩效指标
• 是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标。 • 关键绩效指标是绩效指标中，体现对组织目标有增值作用的绩效
------（美）钢铁大王卡内基
我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。 这些一流的人物在GE如鱼得水。
------（美）通用电气公司CEO杰克·韦尔奇
所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。
为政之要，惟在得人。
-----（美）德鲁克
凡事皆须务本，国以人为本。
阶段目标
达成目标时间 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
责任人
使用目标责任书的时机
• 新员工上任时 • 特殊性任务时 • 月度计划时 • 企业特殊性时机 • 晋升前 • 新部门成立时 • 新产品研发或上市时
目标责任书要点
• 有目标的 • 可量化的, • 可掌控的 • 有时间要求的 • 有监督者 • 有责权利清晰分条 • 最好有见证人
人力资源管理对员工的要求
知识
能力
价值观 思维模式
品格 创造力
第一篇:工作分析
工作分析
• 工作分析达到两个目的:
职位说明书:事事有人做,人人有事做 职务权重:职务越高,责任越大
工作分析对各方面的作用
任务
责任
权限
工作分析
工作说明 工作规范
知识
技能 能力
HR计划 人员招聘 人员选拔 HR开发 绩效评估 薪酬设计 安全与健康 员工升迁 均等就业
目标的关键指标
• 利益性 • 公平性 • 达到性 • 现实性
第二篇:绩效考核
绩效指标的类型
指标类型
战略 财务 内/外部客户 内部运作/员工管理
学习与创新
举例
数据来源
根据具体战略重点确定， 一般是阶段性的
把雷锋活起来
销售额
利润/资金周转周期 老客户维系率 市场占有率 所服务部门的满意度 管理制度完善 破损率/产品上市时间
讨论 ：绩效管理与绩效考核的关系
绩效管理的本质
• 促进目标实现 • 促进团队进步
准确认识绩效管理
绩效管理在人力资源管理中的定位
企业发展战略
人力资源战略 组织设计与变革
年度目标
胜任力评估
工作分析
阶段目标
人员甄选
岗位评估 薪酬管理
绩效管理
人力资源发展
岗位职责 组织目标
没有任务责 任就没有考
核
培训的机 能
指标 • 与工作业绩相关度最高的考核指标 • 团队及其成员的增值工作产出部分指标 • 不一定全部是量化的标准 • 不一定全部是结果性指标，也应该有驱动性（过程）指标 • 不同的上级可以设置不同的指标，无统一的标准 • 与企业的管理现状、发展阶段、人员素质、公司战略、企业文化
以及所处行业特点等因素有关 • 指标分解的详细程度也视具体情况而定。
绩效管理流程示意图
计划－－ 指标&标准确认
任务确认 权重确认
跟踪与管理－－ 任务执行、记录 反馈、指导、总结
绩效管 反馈与改进－－理循环
绩效面谈 改进策略 计划调整
考核－－ 目标调整确认
绩效评估 绩效审定
结果使用－－ 薪酬、奖金 职务调整 培训、教育
……
上下级管理, 责任的权重
要
调整 绩效结果一 定要通知到
• 美丽但不公平 • 先进但不公平 • 参与但不公平 • 科学但不公平
• 所谓头脑风暴法，就是一群人围绕一个 特定的领域涌跃产生新的观点，这样一 种收集意见建议的会议方式。
头脑风暴遵循如下规则
• 没有对观点的批评 • 追求观点的数量 • 在彼此的观点之上建立新观点 • 鼓励狂热的和夸张的观点
• 鱼骨图的作用是帮助团体或个人分析和 发展想法，记录想法，理清问题原因之 间的隐藏联系，分析问题的起源，分析 行为的可能结果等等。
KPI\记分卡\360
绩效薪酬 晋升
绩效后 的培训 反馈与修改
系统流程 核心业务
公司战略
组织结构 部门宗旨职责
公司长期目标
部门目标
部门季度目标
作业流程
岗位职责
岗位目标
考核
输入(少)
结果(信息流\物流\现金流)
职位绩效
输出(多)
人力资源系统框架图
公司实施战略任务、目标
设定组织结构确定部门任务目标
岗位设定与职务分析