激励基层员工能力培训课件

激励过程就是组织的领导者或管理人员引 导并促进工作群体或个人产生有利于实现管理 目标的行为过程。
现代管理理论认为：人的一切行为都是他自己选择的结果！
服从或不服从、做与不做、努力或者不努力等等，都是他自 己的决定，你只能影响他，并不能真正控制任何人。 因此，管理实质上就是如何影响他人——影响他人做事的动 机。
目录
第一部分 什么是激励？ 经典激励理论 经典激励理论的管理启示 第二部分 有效激励员工 如何进行有效激励？
第一部分 什么是激励？
激励是组织中对人的工作行为的有效激发， 是促进和改变人的工作行为的手段或方法，它 可以激发人的动机，导向人的行为，发挥人的 潜能，满足人的需要，最终达成组织与个人的 工作目标。
猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越 有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的 就越利害.
我们把最好的时间都奉献给了您, 主人,但是我们随着时间的推移会 老,当我们捉不到兔子的时候,您 还会给我们骨头吃吗?
你身边存在这样 的情况吗？
你该如何解决呢？
猎人做了论功行赏的决定.分析与汇总
了所有猎狗捉到兔子的数量与重量,规
公认（赞赏）
关联性
效价
（我值得做吗？） （根据我的绩效能 得到什么报酬？）
理论运用
作为猎人，如 何激励你的猎 狗完成一次猎 捕兔子的任务？
告诉猎狗： 你有能力抓 到那只兔子
告诉猎狗： 抓到兔子，
会获得奖励
告诉猎狗： 抓到兔子， 骨头多多 哦……
经典激励理论的管理启示
激励要因人而异 奖惩适度 激励的公平性
工作本身 赏识 提升
成长的可能性 责任 成就
薪资、福利、人际关系等因素只是员工不满意的 源泉。这些因素恶化到人们认为可以接受的水平 以下时，就会产生对工作的不满意。这些需求获 得满足，并不能导致对员工的激励。
物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但 是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能 持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益 和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的 安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓 励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋 升的机会。
作为管理者，你实际上不可能通过强制改变任何人，你能改 变的只有你自己，你只能通过改变自己的行为方式和改变自 己对待别人的方式，来影响别人！
目标、任务
能够做（能力）
愿意做（意愿）
意愿和责任之间的偏差 应该做而不愿做的事！
激励！
应该做（责任）
能力和责任之间的偏差 应该做而不会做的事！
培训！
激励的基本模式
改变参照对象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效 果在。企业没法达到公平感觉获 满 长时得 足 ，，暂 ， 回时 时 归当性 间 原事的 一 位人辞职，激效另励果谋高产就抱气生。怨低不、落满士，
良好
公平与不公平
小母鸡在谷场上扒着，直到扒出几粒麦子，她叫来邻居，说：“假如
我们种下这些麦子，我们就有面包吃了。谁来帮我种下它们？”
主管是个高大壮硕极具威严的上司， 平时说话简洁，也不常有笑脸，总之，不 是很容易亲近的主管类型。加上以小高好 胜的个性，要在这种情况下面对他，确实 是很难受的事情。不过，自己的工作职责， 总是要面对的，于是小高只好硬着头皮报 告事情始末。
假如你是小高的主管，面Baidu Nhomakorabea 如此情形，你会怎么做？
该主管问了小高几个问题，便很快的
满意与不满意观点的对比
传统观点
满意
不满意
满意
赫兹伯格的观点 激励因素
保健因素
没有满意
没有不满意
不满意
经典激励理论 公平理论
当一个人做出了成绩并取
当得事了报人酬争以后取，更他多不仅的关奖酬、待遇。 所得付出B
当心而事自且己关人所心减得自报己少酬所自的得己绝报对酬投量的入，努力，所如得迟到大早于退、等怠工于、出小废于品、
一类因素为保健因素，公司政策和管理、技术监督、薪水、 福利、工作条件、人际关系等
另一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任， 这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关
双因素理论
保健因素
激励因素
防止职工产生不满情绪 激励职工的工作热情
工资 监督 地位 安全 工作环境 政策与管理制度 人际关系
进行员工满意度调查！
奖励正确的事 激励要把握最佳时机
物质奖励与精神奖励相结合， 正负激励即奖励与惩罚相结合
构造员工分配格局的合理落差
第二部分 如何有效激励员工？
➢如何对员工进行有效激励？
有效激励的方法和艺术 人才类别与激励 有效激励应该注意的问题
永生难忘的激励
小高刚刚接任某一营业单位的主管，正
想好好有所作为。恰巧当时有一厂家代表至
公平与不公平
村长到了，对小母鸡：你这样做很不公平，你不应太贪婪。小母鸡说 ：怎么不公平？这是我劳动所得。 村长说：“确切地说，那只是理想的自由竞争制度。在谷场的每个人 都应该有他该得的一份。在目前制度下，劳动者和不劳动者必须共同 分享劳动成果。” 从此以后他们都过着和平的生活，但小母鸡再也不烤面包了。
面对如此情景，猎人对老公司垂涎欲滴，便与老
猎狗们谈判。老猎狗出人意料的顺利答应了猎人，把 公司卖给了猎人。老猎狗们从此不再经营公司，转而 开始写自转《老猎狗的一生》，又写：《如何成为出 色的猎狗》，《如何从一只普通猎狗成为一只管理层 的猎狗》《猎狗成功秘诀》《成功猎狗500条》《穷 猎狗，富猎狗》，并且将老猎狗的故事搬上屏幕，取 名《猎狗花园》，四只老猎狗成为了家喻户晓的明星 F4. 收版权费，没有风险，利润更高。 ——F4就这样 诞生了。
被扫地出门的老猎狗们得了一笔 不菲的赔偿金，于是他们成立了公司。 他们采用连锁加盟的方式招募野狗， 向野狗们传授猎兔的技巧，他们从猎 得的兔子中抽取一部分作为管理费。 当赔偿金几乎全部用于广告后，他们 终于有了足够多的野狗加盟。公司开 始赢利。
公司许诺给加盟的猎狗能得到公司的股份。这
实在是太有诱惑力了。这些自认为是怀才不遇的野 狗们都以为找到了知音：终于做公司的主人了，不 用再忍受猎人们呼来唤去的不快，不用再为捉到足 够多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求猎人 多给两跟骨头而扮得楚楚可怜。这一切对这些野狗 来说，这比多吃两根骨头更加受用。于是野狗们拖 家带口地加入了，一些在猎人门下的年轻猎狗也开 始蠢蠢欲动，甚至很多自以为聪明实际愚蠢的猎人 也想加入。好多同类型的公司象雨后春笋般地成立 了，, , ....一时间，森林里热闹起来。
猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他， 追了很久仍没有捉到。牧羊看到此种情 景，讥笑猎狗说"你们两个之间小的反 而跑得快得多。" 猎狗回答说："你不 知道我们两个的跑是完全不同的！我仅 仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而 跑呀！"
猎人的解决办法：又买来几条猎狗，
并规定凡是能够在打猎中捉到兔子的,
就可以得到几根骨头,捉不到的就没
有饭吃。
大兔子非常难捉到,小兔
子好捉。猎狗们善于观察,
针对这一问 题，给出你 的解决办法。
发现了这个窍门,专门去 捉小兔子, 导致猎人收入 下降。
猎人经过思考后,决定不将分得骨头 的数量与是否捉到兔子挂钩,而是采 用每过一段时 间,就统计一次猎狗捉 到兔子的总重量.按照重量来评价猎 狗,决定一段时间内的待遇.
联络律师，发出存证信函，并利落地交 待公关、行销和营业部门处理步骤。除 了于各大报纸头版及营业门市登启事声 明商标权被擅用外，并指示营业单位继 续给持活动卡之顾客赠品兑换，要求供 货商紧急派送货源至营业单位，以免不 知情的顾客失望而返。
场所散发活动传单，传单上不但使用小高公司 的注册商标，更注明了凭活动卡可至小高公司 的营业单位兑换赠品（当初曾谈起的其中一个 可能合作构想）。小高真是傻住了，未经确定 也还没签约，怎么他就自己办起合作活动来了？ 当时发出的传单及活动卡已有数千份之多，眼 见事态严重，不知如何收拾，小高只好赶紧回 报给当时总公司的营业总处最高主管。
寻找和建立温馨和谐人际关系,采取支持与赞 许的态度,开展有组织的体育比赛和集体聚会 等业务活动
强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护 员工不致失业
激励时试图利用增加工资、改善劳动条件、给予更 多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等来激励 员工
经典激励理论 双因素激励理论
影响员工工作态度的因素有两类：
针对这个故事，你如何看待“公平与不公平” ？
你如何对待自己遭遇的类似问题？
经典激励理论 期望理论
激励效果= 期望值*关联值*效价
期望 效价 关联性
能力
技术
激励
努力
绩效
结果 （报酬）
E值
I值 V值
+公 平
-感
– 基本模式
激励 （努力的动力）
期望值 （我能做吗？）
第一阶段结果
第二阶段结果
绩效
增加工资 提升
浪相费对量原。料因此、，放他弃要进责行任。 付出 当种得事种的比报人较酬想来是确否方定合设自理法己，所比把获较参照者的A奖酬待遇拉下来。
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激励基层员工能力
已打开的是能量，未打开的是潜力！
你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人 到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算 的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性， 你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。
引言
一个猎人。带着一只猎狗打猎。 猎人的目标是想办法激励猎狗， 以抓到尽量多的兔子。
公平与不公平
终于到了烤面包的时候，“谁帮我烤面包？”小母鸡问。 牛说：那得给我加班工资。 鸭说：那我还能享受最低生活补偿吗？ 鹅说：如果让我一个人帮忙，那太不公平。 猪说：我太忙，没时间。 “我仍要做。”小母鸡说。
她做好五根面包并拿给她的邻居看，邻居们都要求分享劳动成果，他 们说小母鸡之所以种出麦子，是因为地里找出了种子，这应该归大家 所有，再说，土地也是大家的。但小母鸡说：“不，我不能给你们， 这是我自己种的。” 牛叫道：损公肥私！ 鸭说：简直象资本家一样。 鹅说：我要求平等。 猪只管嘀嘀咕咕，其他人忙着上告、要求为此讨个说法。
定如果捉到的兔子超过了一定的数量后,
即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一
定数量的骨头.
其中有一只猎狗说:我们这么努力,
只得到几根骨头,而我们捉的猎物
远远超过了这几根骨头.我们为什
假如你是猎人， 试给
么不能给自己捉兔子呢? 于是,有
出解决这一问题的办法。 些猎狗离开了猎人,自己捉兔子去
了.——狗才开始流失，并且那些
营业处询问是否有合办促销活动的可能，也 许是因为小高年纪尚轻、经验不足，一时未 察，竟对毫不熟识的厂家代表畅谈多种可能 的合作点子。此次会面后，小高立即与公司 行销部门联系，希望能透过专业支持与该厂 家继续商谈细节及合作约定。但接下来的两 个星期，对方都未再出现，小高心想，合作 计划大概泡汤了。
万万没想到，两个星期后，对方却在公共
牛说：我不种。
鸭说：我不种。 猪说：我不种。 鹅说：我也不种。 “那我种吧。”这只小母鸡自己种下了麦子。
小母鸡 牛 鸭 猪
眼看麦子长成了，小母鸡又问：“谁来帮我收麦子？” 鹅
鸭说：我不收。 猪说：这不是我们应该做的事。
村长
牛说：那会有损我的资历。
鹅说：不做虽然饿一点，但也不至于饿死。
“那我自己做。”小母鸡自己动手收麦子。
能力
需求 产生
动机
利用 激励 的 手段
改变 工作 中的 行为
绩效： 生产率 满意度 发展
环境
个人
管理
组织
经典激励理论
需求层次理论 双因素激励理论 公平理论 期望理论
经典激励理论 需求层次理论
工作丰富化、让员工承担责任、提供事业舞台并帮 助其设计个人职业生涯发展轨道
采取公开奖励和表扬、颁发荣誉奖章、在公司 的刊物上发表表扬文章、公布优秀员工光荣榜 等手段提高员工自豪感
流失的猎狗像野狗一般和自己的
猎狗抢兔子.
猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本 骨头外，可获得其所猎兔肉总量的，而 且随着服务时间加长，贡献变大，该比 例还可递增,并有权分享猎人总兔肉的。
猎狗们与猎人一起努力，将野 狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈 要求重归猎狗队伍。
故事还在继续——
日子一天一天地过去，冬天到了，兔子 越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。 而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到 兔子，但仍然在无忧无虑地享受着那些他们 自以为是应得的大份食物。终于有一天猎人 再也不能忍受，把他们扫地出门，因为猎人 更需要身强力壮的猎狗。。。。。