ACCA与德勤联合调研显示：近半数中国企业已实施财务共享服务

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我国企业财务共享中心的建设现状分析

我国企业财务共享中心的建设现状分析吴君伴随着近些年数字化时代的到来，很多行业都开始朝着互联网化以及智能化的进程中融合并发展，对比企业传统的财务管理模式，财务共享的产生能够让财务业务实现集中管理，帮助企业可以更好的在这样一种发展环境里完成财务的转型、减少运营过程中需要消耗的成本等等。

当前，开始有很多大型企业集团使用财务共享中心的形式去完成财务的数字化管理。

文章通过对于财务转型的必要性进行阐述，去完成财务共享中心建设现状的介绍。

财务转型的必要性进入新世纪后，伴随着时代的快速发展，高新技术在人们现实生活里的使用变得非常的丰富。

云计算、大数据、AI和5G等新一代信息技术的出现，犹如洪流一般对当前我国企业的发展产生剧烈冲击。

企业作为数字经济的重要承担者，如若不及时的改变管理思维、使用相关控制措施，就可能失去市场竞争力。

新技术驱动企业的财务管理变革，同时也是驱动财务人员从核算会计向管理会计转型。

在当前智能时代下，作为新型财务管理人员一定要紧跟数字经济发展洪流的引导，积极主动的学习、思考、创新。

传统的财务管理模式下，会计往往是被动的适应经营业务部门的需求，侧重于事后反映业务情况，更多的局限在一些固有流程和账务处理工作，在企业当前的职能管控中一般都体现出了冗余低价值，很难真正参与到企业前端的经营活动中去。

建立财务共享中心就能够将大量的财务会计人员从中解脱出来，从被动转向主动，从事后反应转向事前参与，从核算统计转向管理分析；同时优化流程、业务创新，并通过云ERP平台精准的、可视化的、智能的提取数据，更好的辅助管理决策和战略支持，让其和企业战略实现统一。

新技术不光可以驱动管理会计变革，从企业集团的战略发展角度来说，财务共享服务针对集团企业进入资本市场也有着不可忽视的现实意义。

财务共享包括核算共享、报表共享，一对多单位集中核算，能够让不同地域中的会计核算和业务处理标准变得统一，对财务人员的管理要求和管理形式也能够得到统一。

财务共享培训

集团财务共享服务FSS
财务共享：大企业先行，方兴未艾
60%的企业没有实施财务共享
企业越大，比例越高
来源：ACCA-德勤《财务共享服务现状与展望》（2014）
疑问
为什么要建财务共享服务中心什么是财务共享服务中心是否所有企业都适合建财务共享服务中心财务分散、集中、共享的区别未来财务人员的能力需求
何谓财务共享服务？
成为独立盈利组织
聚焦客户，关注效率、效益
共享服务中心
依赖服务协议、客户关系管理
工具
外包了辅助职
能
承兑财务、人事、IT 职能
财务共享服务的发展历程
福特公司，亚洲，摩
杜邦，GE
托罗拉
惠普，大连
DHL、安永、美国
百得
越来越多的企业建立共享中
心
1980 1990 1999 2003 2004 2005 2006 2007 2011 2013
财务人员的未来能力需求
全局视角
组织和策划能力专业判断与综合决策能力学习和推广能力环境适应能力
协作能力
需要站在战略高度以全局的视角提供决策支持服务，并熟悉行业竞争态势
需要将公司战略转化为切实可行的经营指标和财务行动计划，并通过组织、策划和宣贯让业务单位接受并执行
在某一领域拥有财务专长，在复杂的情况下做出专业判断，拥有把握经营视角的综合决策能力
管理控制27%
交易处理55%
决策支持50%
管理控制 20%
交易处理30%
创造价值的财经管理模式
• 公司层面—管理和控制
战略财务
专家团队
• 技术中心—技术和专业
• 全价值链财务管理支持

财务共享服务中心绩效评价体系设计

□· 10 · 2015.13
全国中文核心期刊·财会月刊□
前适合 FSSC 的比较常见的方法包括以 BSC 为代表的企业绩效评价方法以及以六西格玛为代表的过程改进方法。国内学者对于 FSSC 绩效评价方法的选择主要集中于 BSC，基本上难以见到基于六西格玛的 FSSC 绩效评价研究。结合陈虎、董皓（2008）的研究，张庆龙、董皓、田春红（2012）提出了基于 BSC 的 FSSC 绩效管理体系。在具体的应用上，张晋红（2014）基于 BSC 以汉高中国区财务部门的绩效分析为例，对 FSSC 的绩效评价与改进进行了论述。
2. 运营特征。FSSC 是以客户需求为导向的服务型组织，集团内部客户（如经营单元和经营分部）通过与共享服务中心签订服务水平协议（Service Level Agreement， SLA）来确定所需要服务的类型、范围和价格。由于以客户需求为导向，对于 FSSC 的业绩评价来讲，客户对服务产品、服务质量、服务态度的满意度是十分重要的。不同的部门与 FSSC 签订的 SLA 存在较大程度的差异性，FSSC 为了完了各种 SLA 中的服务条款需要大量具有一定专业技能的人员和完备的服务系统。劳动密集型是 FSSC 的主要运营特征之一，FSSC 的基本员工不需要很强的会计专业技能，只需要掌握一定的基础账务处理技能以及 FSSC 软件系统某一方面操作技能即可，由此可见，FSSC 可以通过业务流程的优化来提升效率。所以从组织行为学绩效评价理论的观点来看，业务处理过程的合规性、业务处理的质量、业务处理的数量是 FSSC 绩效考核中的很重要的一个环节。
此外，由于人员的专门化、流程的再造，FSSC 所提供的服务比以前的服务更加优质，对于使用者的意义也变得更大，通过使用者也可以间接地创造更大的价值，而这正是 FSSC 实施的最高目标——为实现公司战略增加客户价值。此外，共享服务由于流程的再造使更多的财务人员从繁琐而冗余的数据录入和非增值工作中解放出来更好地支持企业集团的运营与战略，提高了企业财务部门的运营效果。

财务共享服务助推企业财务转型--从华为与海尔实施财务共享服务模式谈起

C OMMERCIALA CCOUNTING改革创新“互联网+”时代，伴随着需求、生产、能源等各类资源与各类经济信息的全球互联与全球共享，人类社会的经济交往大大突破了时间、空间和成本的障碍，各行业原有的壁垒被打破，经济日趋全球化、一体化发展。

近年来，随着“中国制造2025”战略、“走出去”战略、“一带一路”倡议等的提出，大批国内大中型企业逐渐在世界经济舞台上崭露头角。

在“互联网+”的时代浪潮中，面向全球市场的我国企业，如何在全球化的世界经济竞争格局中，充分利用互联网技术与信息技术进行财务转型，成为目前急需解决的问题。

财务共享服务模式就是近年来在信息技术与“互联网+”背景下形成并迅速推广开来的一种新型财务管理模式。

一、财务共享服务的起源与目前在我国的推行概况随着经济全球化、一体化的发展，大中型企业纷纷转向全球化运营，如何对业务广泛且地域分散的各子分公司的各个业务单元进行高效管理，成为跨区域经营的大中型企业经营管理的一大难题。

为解决该问题，1981年，全球首家财务共享服务中心在美国福特公司成立，自此以后，财务共享服务模式逐渐成为跨地域大中型企业普遍采用的一种新兴的财务管理模式。

根据《财富》杂志的相关调研，目前世界500强企业中，90%以上已经开始实施或计划实施财务共享服务模式。

21世纪以来，国内大中型企业也纷纷开始实施财务共享服务模式。

根据德勤管理咨询公司与特许公认会计师公会（ACCA ）联合发布的《中国企业财务共享服务现状与展望》（2013）报告，在年销售额超过30亿美元的受调研中国企业中，有超过70%的企业采用财务共享服务。

我国政府也提倡实施财务共享服务模式，财政部于2013年底发布的《企业会计信息化工作规范》第三十四条明确要求“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。

”目前，中兴、华为、海尔、平安、长虹等全球性企业纷纷推行财务共享服务，并形成了各具特色的财务共享服务模式。

中国及亚太地区

中国及亚太地区共享服务中心的未来挑战
前言
2013年初，ACCA和德勤联合发布了名为《中国企业财务共享服务：现状与展望》 (Remote delivery: the China story)的全面报告，展现了中国共享服务中心的重要趋势和问题，以及与采用此种远程交付模式相关的机遇和挑战。
3. 全球流程管控
如今，为了推动流程交付的工业化，众多机构实行全球流程管控。通过授权全球化的流程企业统一全球范围的工艺和技术，拥有专业交付资源的共享服务中心可以实现全球交付，并且更加关注持久高效和提高质量，从而发展得更加壮大。
4. 治理
随着共享服务中心逐步从占主导地位的交易型平台演变成为流程价值更高的多功能平台，治理结构需要相应调整，以确保同等水平的质量控制。这意味着基本的服务水平协议将逐步包括绩效考核指标，促进流程不断改进。
我们的整体分析清楚地表明，共享服务中心的成熟度差异显著。尤其明显的是，早期研究中指出的人才管理等诸多挑战在目前的共享服务中心环境中依然占主导地位。此外，许多新的市场和技术解决方案也已经出现，使共享服务中心的业务有望增值。
最新的研究指出了以下关键问题：
中国及亚太地区共享服务中心的未来挑战
中国及亚太地区共享服务中心的未来挑战
执行摘要
ACCA和德勤管理咨询
再次合作，针对中国和亚太地区的共享服务中心
（Shared Services Centre，SSC）目前和
将来的挑战提供洞见。
2013年初，《中国企业
财务共享服务：现状与展
望》（Remote delivery: the China story）报告发布。而 2014年底双方又进行的
·新兴的：中国 ·已有的：菲律宾、马来西亚等。

ACCA中国企业财务共享服务现状与展望系列论坛落幕

ACCA中国企业财务共享服务现状与展望系列论坛落幕本文由高顿ACCA整理发布，转载请注明出处近日，ACCA(特许公认会计师公会)主办的系列论坛“中国企业财务共享服务现状与展望”继在青岛、大连和成都举行后，最后一站在深圳圆满落幕。

德勤咨询合伙人廖福良、ACCA 资深会员彭波、科锐国际人事外包业务总经理李跃章及平安集团的代表在深圳论坛上探讨了当下中国企业实施财务共享服务的现状和成熟度，分析了财务共享服务的通行模式、常见问题及挑战，并分享了中国企业的领先实践案例。

ACCA会员、学员以及来自中兴通讯、华为、顺丰速运等企业的财会人士共80余人出席了本次论坛。

对于企业财务共享服务未来的主要挑战和应对措施，作为本次研讨的嘉宾之一，来自平安集团的参会代表依据其自身的实践和体会分享了三个方面的挑战：首先，如何成为客户最好的业务伙伴，帮助客户在实现企业经营价值中对业务决策提供各种有效支持，需要对于共享平台中各种大量的数据信息进行深入的挖掘、分析和提炼；其次，如何切实提升客户的体验满意度支持到不同类型客户个性化的服务需求可以得到满足，也需要对于标准化程度相关较高的共享服务平台进行完善和升级，通过加强“柔性”服务等模式迅速支持到客户差异化需求；最后，如何适应社会的进步，特别是科技技术的不断涌现，这需要服务企业主动关注并运用各种新科技和新技术，结合自身服务对象和流程的特点进行持续的创新应用，不断对服务模式进行升级提供更快的时效和更低的成本，及更便捷的服务体验。

以上这三方面的挑战通常并不是以相互孤立的方式存在，这就使得面临的挑战更加复杂和严峻，但机遇和挑战永远是并存的，挑战越大机遇也越大，能够真正有效应对好这些挑战的企业一定是未来共享行业里的领军人物。

“机会对企业是不言而喻的。

企业要在竞争中立于不败之地便需开源节流。

通过建立共享中心，不仅是财务，连人力资源管理、内控、客户服务等都能够集中完成，这在很大程度上有效地提高了企业的效率，从而减少了企业成本的开支；同时，通过共享系统去归集和分析数据并将其转化成可靠的决策基础，从而帮助企业在战略上达到更进一步的高度。

工程技术创新与发展(2020)继续教育答案

工程技术创新与发展（2020）返回上一级单选题（共30题, 每题2分）•• 1 ．（）承载着工业机理、工业原理、工业知识、工业经验, 是未来工业运行体系的核心。

•A．工业数据••B．工业网络••C．工业软件••D．工业平台••• 2 ．本课程提到, 细胞上的蛋白分子可以用（）看到。

•A．放大镜••B．望远镜••C．电子显微镜••D．显微镜••• 3 . 第三代信息平台的典型体系结构是（）。

•A．端—网—云••B．端—网—大数据••C．大数据—网—云••D．端—大数据—云••• 4 ．根据本课程, （）项目组织国内26家部品生产企业进行公共租赁住房内装部品技术整合及集成装配技术实践, 并共同协商统一各类部品设计规则。

•A．温泉C03公租房项目••B．住博会“明日之家”••C．北京市公租房体验馆••D．骊住LIXIL-巨型承建商••• 5 ．本课程提到, 2016年10月, 美国主要域名服务商“动态网络服务”公司遭到大规模DDoS 攻击, 攻击者使用了（）形成僵尸网络。

•A．大数据••B．恶意程序•C．木马病毒邮件••D．物联网设备••答案解析: 暂无• 6 . 采用“人单合一”模式的企业是（）。

•A．尚品宅配••B．红领集团••C．海尔••D．GE•••7 ．本课程提到, 网络化协同制造主要呈现出协同研发和（）等类型。

•A．协同生产••B．协同服务••C．协同销售••D．协同云制造••8 ．（）是一个分布式的共享账本和数据库, 具有去中心化、不可篡改、全程留痕、可以追溯、集体维护、公开透明等特点。

•A．云计算••B．移动互联网••C．物联网••D．区块链•••9 ．根据本课程, 模块化原理和方法中将套型空间的内装部品从空间模块中剥离出来形成（）。

•A．套型模块••B．部品模块••C．单位空间模块••D．单一空间模块•••10 ．传统互联网工作机制存在“三重绑定”限制, 造成“使得尽力而为传输, 实时可靠性差”的原因是（）。

财务共享服务四大案例

财务共享服务四大案例（图表详解）来源：《首席财务官》杂志作者：日期：2013-06-28 编辑：admin5 发送给好友打印收藏返回首页从20世纪80年代到现在，从美国通用、福特等大型制造企业到中国的领先企业，共享的理念和实践应用已经在中国深刻蔓延。

文/ ACCA（特许公认会计师公会）、德勤财务共享服务四大案例案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张宝钢集团共享服务中心开始于2009年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。

共享中心设立的初衷主要是由于2009年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一。

秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。

共享中心的主要管理目标也十分明确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。

目前共享服务中心人数为235人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖范围达到其70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以上海本地企业为主的68家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服务。

实际操作作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构成：采购至付款室销售至收款室费用室税务单证室（含扫描中心）专项服务室总账与报表室系统支持室运营室宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心，涵盖了会计核算能够共享的主要流程，目前共享中心细化了242个子流程，对应242个岗位类型。

共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程，充分考虑实物文档流与信息流的分离。

企业集团建设财务共享服务中心的关键成功因素分析

COMMERCIAL ACCOUNTING2021年第11一、引言自中兴通讯于2005年建立国内第一家财务共享服务中心以来，经过多年的发展，财务共享服务中心已成为我国企业财务变革与财务转型的关键词。

根据英国特许公认会计组织（ACCA ）与德勤管理咨询有限公司（Deloitte ）于2018年4月15日联合发布的《中国企业财务共享服务现状与展望》报告：中国有近70%的大型企业实施了财务共享服务模式。

然而，在财务共享服务中心建设过程中，既有成功案例，也有失败教训。

伴随着信息技术的更迭，财务共享服务正经历着从信息化向自动化、数字化、智能化转变的阶段，财务共享服务的建设与否已不再是企业财务成功转型的重要标志，如何顺应时代发展特点，对现有体制和模式进行变革和创新，成功建设与企业发展相适应的财务共享服务中心，助力财务数字化转型，成为现阶段企业集团建设财务共享服务中心应深刻思考的问题。

关键成功因素（Critical Success Factors ，简称CSF ）最早是由麻省理工学院教授John F.Rockart （1981）提出，用以满足高级管理层信息需求的方法，它是指为了获得较高的绩效，组织必须给予特殊和持续关注的一些管理问题和组织领域（Boynto et al.，1984）。

将其运用到财务共享服务领域，现有关于企业集团建设财务共享服务中心的关键成功因素研究，从研究方法上来看，主要包括案例研究法、问卷调查法、实证研究法。

张瑞君等（2010）通过案例研究法提出影响企业集团成功实施财务共享服务的关键成功因素包括财务组织变革、集成网络财务系统、优化核心业务流程、完善考评体系；胡雷（2019）基于多案例研究视角，构建了企业财务共享服务关键成功因素的5M 模型，包含战略管理、流程管理、信息系统管理、变革管理、绩效管理；陈虎等（2011）通过问卷调查分析财务共享服务成功实施的关键成功因素包括流程管理、业务标准化、信息系统、人员管理等；何瑛等（2013）通过实证研究方法对我国企业集团实施财务共享服务的关键成功因素进行了量化，并按照其对财务共享服务价值的影响程度排序，分别为：战略规划、信息系统、流程管理、组织结构、绩效管理、人员管理。

德勤咨询业务服务介绍

8.5.7.1 项目实施的五个阶段...................................................................................................................................18 8.5.7.2 项目实施管理要素 ................................................................................................................................. 23
• 消费品行业全球 2 大软饮料公司之一全球 4 大酿酒厂中的 3 家全球 4 大烟草公司中的 3 家全球 30 大消费品公司中的 20 家全球 50 大零售商中的 32 家
• 金融服务行业全球 20 大银行中的 13 家, 包括美国 50 大银行中超过 50%的银行全球 15 大证券公司中的 12 家, 包括美国 25 大证券公司中的 80% 全球 20 大保险公司中的 11 家, 包括美国 100 大保险公司中超过 50%的公司 20 大资产管理公司中的 85%
• 公共部门美国、英国、德国、意大利、挪威、法国、澳大利亚、新西兰、南非和日本的联邦和国家政府部门美国 50 个洲政府中的 44 个，哥伦比亚区和波多黎哥加拿大 13 个省中的 7 个北美洲最大的 19 个城市
几十个郡县、学校园区和地方政府实体 • 房地产
房地产 IT 公司前 50 位中的 27 家（按市场资本排列） 10 大零售房地产 IT 公司中的 9 家 25 家产业和办公室房产 IT 中的 14 家 20 家公寓房产 IT 中的 11 家 50 大房地产开发商中的 18 家 10 大工程和建筑公司中的 4 家（按综合运营收入排列） 10 大酒店运营商中的 8 家 20 大财产管理公司中的 2 家 • 运输根据服务的财富 500 强和财富 1000 强中运输行业客户的年收益总和，德勤领先于其竞争对手，排名第一。

2022-2023年注册会计师之注会公司战略与风险管理综合提升练习试题附答案

2022-2023年注册会计师之注会公司战略与风险管理综合提升练习试题附答案单选题（共20题）1. （2020年真题）越达公司是合成橡胶、合成树脂等石化类产业的龙头企业。

2017年，该公司启动新的战略变革，将公司在原产业领域积累的高分子技术应用到光化学和有机合成化学领域，使业务内容扩大到半导体制造材料、显示器材料等领域，同时进行了广泛的组织结构调整。

此次战略变革得到公司上下一致认同和支持。

该公司处理企业战略稳定性与文化适应性的关系时应（）。

A.以企业使命为基础B.根据文化进行管理C.重新制定战略D.加强协同作用【答案】 A2. 凯悦是一家以送餐为主的餐饮连锁企业，该企业的营业点主要集中在商业区聚集点，并且已经有稳定的客户，随着企业的不断发展，公司管理层继续坚持原来的战略，只做送餐业务，不开门店接收店内顾客。

但是会在日常业务中根据顾客的反馈，将送餐送饮料变为送餐送水果。

根据资料判断该餐饮企业处于战略变革发展阶段的（）。

A.连续阶段B.渐进阶段C.不断改变阶段D.全面阶段【答案】 A3. （2014年真题）甲公司评估战略备选方案时，主要考虑选择的战略是否发挥了企业优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度，是否有助于企业实现目标。

甲公司评估战略备选方案使用的标准是（）。

A.适宜性标准B.外部性标准C.可行性标准D.可接受性标准【答案】 A4. 甲公司签订合同承诺10 月份向客户出售20 吨白糖，并以5600 元人民币/吨的价格购入现货白糖20 吨，同时在期货交易所以5700 元/吨的价格卖出10 月份到期的白糖期货20 吨。

10 月份合同到期时，白糖现货和当月期货市场价格均为5500 元人民币/吨，甲公司以该价格向客户售出白糖20 吨，并买入当月期货20 吨。

甲公司的上述风险理财策略是（）。

A.期货多头套期保值B.期货空头套期保值C.买方期权套期保值D.卖方期权套期保值【答案】 B5. （2019年真题）从事苹果种植与销售的秋实公司于2017年率先采取了一种新的经营方式，在种植区内增设了园林景观、运动场、游戏场等，到秋收季节，顾客可前来付费进行休闲娱乐等活动，同时能以市场最低的价格采摘和购买苹果。

财务共享服务中心科学选址研究

财务共享服务中心科学选址研究作者：郭婷来源：《国际商务财会》2022年第01期【摘要】文章以财务共享服务中心选址决策作为论述方向，通过对理论及案例的总结，提炼财务共享服务中心选址决策影响因素，搭建一套具备操作指导意义的“财务共享服务中心选址模型”，并以Z集团的相关数据为基础来验证模型是否有效。

经过验证，本模型虽未能做到绝对的精准，但测算结果与Z集团现有的四大财务共享服务中心的实际选址结论基本匹配，一定程度上验证了本模型的有效性及适用性。

【关键词】财务共享；科学选址决策；选址模型【中图分类号】F275一、引言共享服务中心（Share Service Centre）这一概念源于20世纪80年代，由通用汽车、福特汽车等跨国制造企业巨头提出。

所谓财务共享服务中心（Finance Shared Service Center），即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，进而实现效率的提高、成本的节约、内控的加强等方面的效果。

财务共享服务中心的原理是将内部不同业务集团（BG）或业务中心（BU）之间重复性高、频率高的财务相关流程（主要为基础的会计核算类流程）进行集中，然后替代性的由单独成立的共享服务中心进行处理，使得企业原本的人力资源和工作时间支配可以转移到企业的核心管理，同时达到提高工作效率并且保证产出水平的目标。

财务共享中心在西方已经形成了成熟的理论和方法论体系，但由于我国财务共享中心发展滞后西方三十余年，西方的理论体系在我国还存在水土不服的问题。

我国的“财务共享服务中心”发展比较滞后，整体发展状况也不太理想。

2000年以前，我国人工成本低廉、业务与财务信息系统不完善等原因限制了财务共享理念在我国的推行。

2013年，财政部会计司牵头发布了《企业会计信息化工作规范》，协同国资委，对国企、央企下达了具体的管理目标：“通过财务共享服务中心的建设，全面的提升企业集团的财务管理水平、财务管控能力，力争达到世界一流”。

我国单一职能共享服务中心向多职能共享服务中心发展研究

Ｙ圆桌论坛ＵＡＮＺＨＵＯＬＵＮＴＡＮ我国单一职能共享服务中心向多职能共享服务中心发展研究杨敬静(浪潮集团有限公司财务共享中心ꎬ山东㊀济南㊀２５００１４)摘㊀要:以财务共享服务中心为代表的单一职能共享服务中心已经在国内各行各业发展了近２０年ꎮ随着经济㊁技术和市场环境的不断变化以及业务复杂程度的不断提高ꎬ单一职能共享服务中心逐渐无法满足国内企业的管理要求ꎬ诸多大型集团化企业开始摸索和实践多职能共享服务中心ꎮ但目前关于共享服务中心由单一职能向多职能转型升级的理论研究和实践经验总结不足ꎬ文章拟通过分析共享服务的价值㊁发展进程与趋势㊁转型思路与保障ꎬ以期为国内共享服务中心的发展提供理论研究基础ꎮ关键词:共享服务理念ꎻ共享服务中心ꎻ单一职能共享服务中心ꎻ多职能共享服务中心中图分类号:Ｆ０４５.５１㊀㊀㊀㊀文献标识码:Ａ㊀㊀㊀㊀文章编号:１６７１－６７２８(２０２３)２０－０１３４－０４㊀㊀２０世纪中后期ꎬ经济全球化迈入新的发展阶段ꎬ全球产业链开始形成ꎬ很多集团型企业为了增强竞争力ꎬ纷纷通过直接投资与兼并重组在全球范围布局ꎮ这使得企业的管理架构日益复杂ꎬ引发内部沟通不畅㊁资源粗放利用㊁管理成本过高㊁运营效率低下等一系列问题ꎮ此时ꎬ如何优化管理模式ꎬ确保集团上下战略目标协同成为企业亟待解决的重要问题ꎮ在此背景下ꎬ西方集团型企业于２０世纪８０年代尝试探索建设财务共享服务中心ꎮ１９９３年ꎬＲｏｂｅｒＧｕｎｎ等４位管理者正式提出共享服务的概念后ꎬ共享服务中心管理模式开始推广应用ꎬ成为全球企业管理领域变革发展的新趋势ꎮ共享服务中心是以强化集中管控和实现价值创造为目标ꎬ将集团型企业分散在各个业务单元中重复性高㊁工作量大㊁易于标准化和规范化的业务进行流程再造ꎬ并集中到一个新的独立运营的业务单元中进行统一处理ꎬ形成规模效应ꎬ从而提高管理效率㊁降低运营成本㊁优化配置资源㊁增强管控力度㊁实现透明监管的一种新型管理模式ꎮ一㊁国内共享服务中心的发展进程２０世纪末ꎬ多家跨国公司相继在我国成立亚太地区财务共享服务中心ꎮ与此同时ꎬ国内企业正面临着业务快速增长㊁分散管理模式所带来的运营成本高㊁组织架构臃肿等管理难题ꎮ在此背景下ꎬ国内实务界开始对共享服务中心这一新型管理模式进行探索与实践ꎮ从２００５年起步发展至今ꎬ先后经历了萌芽㊁试点㊁发展㊁创新探索等多个阶段ꎬ共享服务中心建设的核心目标与期望收益随着企业管理需求的变化而不断创新ꎮ(一)萌芽期:２００５年至２００７年２００５年ꎬ中兴通讯财务共享服务中心的成立ꎬ标志着共享服务中心管理模式正式在国内实务界付诸实践ꎮ随后ꎬ中国平安㊁海尔㊁长虹等集团型企业紧跟步伐ꎬ纷纷建立财务共享服务中心ꎬ打造标准作业流程ꎬ降低财务运营成本ꎮ(二)试点期:２００８年至２０１２年该时期ꎬ国内越来越多的集团型企业启动财务共享服务中心试点工作ꎬ对共享服务理念的实践重在加强垂直化管理ꎬ强化对权属企业的管控力度ꎬ并加大信息化建设力度ꎬ布局搭建共享信息系统ꎬ促进业财融合ꎮ(三)发展期:２０１３年至２０１７年随着国内部分集团型企业共享服务中心管理模式的试点成功ꎬ以及财政部先后两次发文鼓励企业建立财务共享服务中心ꎮ共享服务理念在国内企业财务领域走上了快速通道ꎬ并在人力㊁采购等其他职能模块开始试点ꎮ(四)创新探索期:２０１８年至今这个阶段共享服务理念已经在国内实务界得到了广泛应用ꎬ首先管理模式上以单一职能共享服务中４３１Ｙ圆桌论坛ＵＡＮＺＨＵＯＬＵＮＴＡＮ心独立运营为主ꎬ主要集中在财务模块ꎻ其次为信息技术和人力资源模块ꎬ少数企业建立了采购与供应链共享服务中心㊁创新孵化中心等ꎮ同时ꎬ随着大数据㊁云计算㊁人工智能㊁移动互联网等新一代信息技术的成熟ꎬ共享服务中心也在向着自动化㊁智能化的方向发展ꎬ构建人机交互平台ꎬ释放冗余人力ꎬ拓展数据整合和应用领域ꎬ加快企业经营管理数字化转型ꎮ共享服务中心管理模式在国内历经近２０年的探索与发展ꎬ已经成为集团型企业实施扩张战略的必然选择ꎬ其在降本增效㊁强化管控㊁资源配置㊁防范风险以及推进数据化转型等方面的管理效益和优势得到了无数企业实践的检验ꎮ二㊁国内共享服务中心的下一站是多职能共享服务中心随着经济㊁技术和市场环境的不断变化以及业务复杂程度的不断提高ꎬ集团型企业对流程㊁人员㊁技术的整合并利用不同领域资源获取最佳效益提出更高要求ꎬ以财务共享服务中心为代表的单一职能共享服务中心管理模式ꎬ已经很难满足企业打造高水平管理体系的需求ꎬ促使共享服务中心需要继续在业务服务与交付模式上探索与创新ꎮ理论上来看ꎬ共享服务理念的本质是将重复性强㊁技术含量低㊁可标准化和规范化的业务集中起来ꎬ整合各类资源ꎬ进行流程再造ꎬ实现规模效益ꎮ基于这个特点可知ꎬ企业纳入共享服务中心的业务模块越多ꎬ该管理模式的规模效益越突出ꎬ可以更加适应集团型企业业务范围的不断扩张与组织架构的重组合并ꎮ陈虎(２０１７)在其著作«全球商业服务»中提到ꎬ共享服务中心会向更创新㊁更拓展的ＧＢＳ(ＧｌｏｂａｌＢｕｓｉｎｅｓｓＳｅｒｖｉｃｅｓ)模式发展ꎮ非核心业务领域都可以被共享ꎬ共享服务中心不仅仅局限在财务领域ꎬ而将财务㊁人事㊁ＩＴ㊁法务㊁供应链㊁研发㊁商务等职能整合在一起ꎬ结合多种服务交付模式的优势ꎬ旨在提高支持性服务的效力和效率ꎮＡＣＣＡ发布的«２０２２年中国共享服务领域调研报告»分析ꎬ多职能是共享服务中心的重要发展趋势ꎬ共享服务中心将进一步突破职能边界ꎬ成为覆盖财务㊁人事㊁ＩＴ㊁法务㊁客户支持等的多职能中心ꎬ扩大共享范围ꎬ使支持性职能进一步集约化ꎮ实践上来看ꎬ西方大型跨国企业早在十多年前就开始实践多职能共享服务中心管理模式ꎬ如ＩＢＭ将全球的财务㊁人事㊁采购和客户关系管理等职能整合起来ꎬ以市场化运营模式面向集团内外提供服务ꎻ壳牌公司的共享服务中心同时包含财务㊁人力资源㊁采购㊁信息技术㊁客户服务以及宣传与展示产品等业务模块ꎻ西门子则立足财务㊁人力资源和采购三个职能构建多职能共享服务中心ꎮ根据ＳＳＯＮ发布的«２０１９年全球共享服务市场状况报告»显示ꎬ在全球范围内已有超过３０％的企业将人力资源㊁信息技术和采购等职能纳入共享服务范围ꎮ德勤发布的«２０２１年全球共享服务和外包调查报告»指出ꎬ多功能是各行业最流行的共享服务中心模式ꎬ财务㊁人力资源和ＩＴ是共享服务中心执行的三大职能ꎬ并继续在上游增长ꎬ它们已经超越了后台办公室ꎬ包括更专业的行业领域ꎮ同时ꎬ自２０１９年以来ꎬＧＢＳ在采购㊁客户服务和呼叫中心的足迹增长最快ꎮＡＣＣＡ发布的«２０２２年中国共享服务领域调研报告»调研结果显示ꎬ在调研的２００余家国内企业中ꎬ人力资源(３６.５６％)㊁采购(２８.６３％)㊁信息技术(２７.１３％)及供应链(２５.９９％)等职能已较多地纳入共享服务中心ꎬ而法务(１７.６２％)㊁研发(１３.２２％)和商务职能(１０.５７％)目前实现共享的比例相对较低ꎮ超三成的受调研企业已有计划在未来实现人力资源㊁信息技术㊁采购和客户服务等多职能的共享ꎮ共享服务中心发展趋势理论与实践表明ꎬ共享服务可以将财务与人力资源领域的经验复制至其他领域ꎬ通过融合更多职能模块ꎬ扩大共享范围ꎬ推动国内企业单一职能共享服务中心向多职能大共享平台转化ꎬ使支持性职能进一步集约化ꎬ增强协同效应ꎬ充分撬动各个模块的优质资源ꎬ以最精简的管理规模和最优化的资源配比ꎬ创建更加全面㊁精确的数据分析平台ꎬ为管理层提供多维度数据服务与决策支持ꎬ实现管理效益最大化ꎮ三㊁共享服务中心单一职能向多职能转型升级思路国外大型集团化企业的共享服务中心发展实践表明ꎬ多职能共享服务中心的构建运营ꎬ需要以企业具备一定的共享服务为前提ꎮ因此ꎬ企业应在选取单５３１Ｙ圆桌论坛ＵＡＮＺＨＵＯＬＵＮＴＡＮ一业务模块成功搭建共享服务中心的基础上ꎬ统一规划㊁分步实施㊁循序渐进ꎬ从而实现单一职能共享服务中心向多职能共享服务中心的转型升级ꎮ(一)明确纳入共享服务中心的业务范围企业应根据自身实际情况ꎬ分析明确可以纳入共享服务中心管理的业务模块ꎮ结合目前国内外企业的实践情况ꎬ财务㊁人力资源㊁采购㊁信息技术㊁法务㊁市场支持㊁资产运营㊁研发㊁客户服务中心等模块ꎬ通常可以被纳入共享服务中心管理ꎬ将每个业务模块纳入共享服务中心的工作内容从原业务部门剥离出来ꎬ清晰划分两者的职责分工ꎬ相互配合ꎬ有效推进各项工作ꎮ(二)总部下设独立运营的共享服务公司关于共享服务为集团总部直管级别的组织定位ꎬ国内外企业在单一职能共享服务中心建设运营阶段便已达成共识ꎮ但是ꎬ多数企业单一职能共享服务中心隶属于总部对应职能部门ꎬ如财务共享服务中心隶属于总部财务部门ꎬ人力共享服务中心隶属于总部人力资源部门等ꎮ多职能共享服务中心关键在于实现跨部门的业务融合ꎬ继续延用单一职能阶段的管理架构显然不合适ꎮ此时ꎬ应在集团总部下设独立运营的共享服务公司ꎬ由集团总经理分管ꎬ在共享服务公司总部下设各个职能共享服务分中心ꎬ每个分中心各司其职ꎬ相互协同ꎬ实现集团整体效益最优ꎮ(三)打造业务全周期的端到端流程管理流程管理是指导共享服务理念落地的基础理论ꎬ共享服务中心建设的过程实质就是对业务流程进行再造的过程ꎮ但是ꎬ单一职能共享服务中心阶段的流程梳理是以部门职能为前提的ꎬ部门职责分工对业务流程的分割ꎬ产生了管理体系孤岛 ꎬ这些业务断点给分析问题㊁解决问题带来了很大的障碍ꎮ多职能共享服务中心则是打破原有按部门职责梳理流程的限制ꎬ工作思路从局部最优转为全局最优ꎬ以集团主干业务全生命周期为起点ꎬ坚持场景化思维ꎬ逐个场景梳理ꎬ实施流程再造ꎬ强化流程各环节间的协同性ꎬ形成一套包含销售物流财务核算采购生产财务核算等多个业务闭环的端到端流程管理体系ꎬ持续提升组织总体绩效ꎮ(四)完善共享管理制度与工作指导手册实务中多数企业跨部门的管理制度和指导手册没有进行过有效的整合ꎬ相互脱节甚至相互冲突的情况时有发生ꎮ在端到端流程逐步标准化的基础上ꎬ对照业务流程整合各个职能模块的制度与工作职责ꎬ统一适用范围㊁统一语言表达㊁统一数据标准ꎬ输出一套覆盖全业务的管理制度与工作指导手册汇编ꎬ同时建立完善共享服务公司自身运营管理的制度体系ꎬ从而确保标准化的业务流程得以有效㊁准确的执行ꎮ(五)开发建设统一的信息数据处理平台共享服务中心的工作开展依托于强大的信息化能力ꎬ利用信息系统承载业务㊁固化规则与标准㊁提升业务效率ꎮ企业经过多年分职能模块的信息化建设ꎬ部门之间普遍存在信息孤岛现象ꎬ各个业务职能的信息系统自成一套ꎬ甚至对同一业务职能ꎬ集团内部不同公司之间选择的系统也不同ꎮ一方面ꎬ信息系统之间重复性的流程与节点不在少数ꎻ另一方面ꎬ信息系统之间存在数据传输壁垒ꎮ共享服务中心的信息数据处理平台应由集团整体规划ꎬ统一设计ꎬ对每个信息系统的存在必要性㊁可兼容性㊁可替代性等方面进行分析ꎬ在实现业务全流程数据的完整性和准确性前提下ꎬ尽可能压缩信息系统数量ꎬ降低信息系统运维成本ꎮ四㊁打造多职能共享服务中心的保障机制顺利推进共享服务中心从单一职能向多职能的转型升级离不开加强组织领导㊁宣传共享服务理念㊁完善考核机制㊁保证技术投入和重视人才培养等五大保障措施ꎮ(一)加强组织领导建设共享服务中心是组织管理模式的创新变革ꎬ尤其是多职能共享平台的搭建ꎬ是一项跨部门㊁跨岗位㊁跨业务的系统性工程ꎬ涉及面广㊁协调任务重ꎮ集团高层需要坚定建设运营共享服务中心的决心ꎬ把这项任务作为集团重点工程ꎬ统筹制订实施方案ꎬ明确工作目标㊁任务和要求ꎬ落实工作机构㊁人员和资金ꎬ着力抓好制度建设㊁流程设计和日常调度ꎬ打破组织内部沟通协调壁垒ꎬ为共享服务中心的构建创造最优的内外部环境ꎬ从而助力共享服务中心建设达到预期６３１Ｙ圆桌论坛ＵＡＮＺＨＵＯＬＵＮＴＡＮ效果ꎮ(二)宣传共享服务理念共享服务中心建设涉及企业文化㊁组织机构㊁管理流程等多方面变革ꎮ集团应通过多种方式宣传共享服务理念和建设运营多职能共享服务中心的必要性ꎬ深化全员对共享服务中心的认知ꎬ统一思想ꎬ凝聚共识ꎬ上下齐心ꎬ有效推进共享服务中心的建设工作ꎮ(三)完善考核机制建立并完善项目化管理考核机制ꎬ相关业务部门成立共享服务中心建设专题项目组ꎬ遵照整体规划㊁分步实施㊁逐渐完善的原则ꎬ做好共享服务中心规划㊁建设㊁运营各环节工作ꎬ确保共享服务中心建设有序推进㊁过程受控㊁目标可达ꎮ按照共享服务中心建设实施方案确定的实施步骤ꎬ抓住重点ꎬ倒排工期ꎬ细化措施ꎬ明确时间表㊁路线图㊁责任人ꎬ压实责任ꎬ积极稳妥推进共享服务中心建设ꎮ(四)保证技术投入随着大数据㊁云计算㊁人工智能㊁移动互联网等新一代信息技术的不断发展ꎬ要高度重视ＯＣＲ㊁ＲＰＡ等新兴技术在共享服务中心建设运营中的应用ꎮ根据业务流程和管理需求提取重点业务职能ꎬ应用人工智能技术代替员工完成简单㊁重复㊁标准化的工作任务ꎬ全面提升共享服务中心的工作效率ꎮ以领先㊁灵活的技术应用为支撑ꎬ部署数字技术落地应用ꎬ加速推进技术向现实生产力转化ꎬ有效满足数字化时代的管理需求ꎮ(五)重视人才培养共享服务中心在配置适宜人员规模和恰当人员结构的同时ꎬ也需要重视建设具备多元化能力的复合型创新人才梯队ꎬ明确人才技能图谱ꎬ识别人员技能短板与差距ꎬ建立健全多层次人才培养培训体系ꎬ帮助员工丰富专业知识储备㊁数据分析能力㊁信息系统使用能力㊁情商与沟通协调能力以及新兴技术认知与应用能力ꎬ营造吸引人才的良好环境ꎬ提供人才培养的丰富资源ꎬ给予人才成长的充足激励ꎬ拓宽人才发展上升空间ꎬ最大限度地激活人才的能动性和创造力ꎬ使得人才成为共享服务中心乃至整个企业良性运营和创新发展的核心竞争资源ꎮ五㊁结论共享服务作为一种先进的管理理念和商业模式ꎬ已经成为企业数字化转型升级的重要组成部分ꎮ结合国内外共享服务中心的发展现状以及全球技术㊁经济和市场环境的变化ꎬ笔者认为国内共享服务中心发展的下一站是多职能共享服务中心ꎮ但构建多职能共享服务中心并不是共享服务理念实践应用的最终体现ꎮ首先ꎬ多职能共享服务中心在建设完成进入运营阶段ꎬ仍然需要从流程管理㊁服务管理㊁运营管理㊁员工管理和信息技术等方面进行不断的改进优化ꎬ通过数字化技术的应用对端到端流程进行整合ꎬ从而助力企业整体绩效提升ꎮ其次ꎬ长远来看ꎬ共享服务中心的发展方向和定位则是企业的战略决策支撑平台㊁业务管理服务平台㊁大数据分析平台㊁风险管控平台和人才孵化平台ꎬ这对共享服务中心的管理者来说是一项重要挑战ꎮ管理者需要不断更新和改进共享服务中心的运营模式和业务模式ꎬ以满足企业不断变化的需求ꎮ参考文献:[１]叶爱兵.中国石化基于共享模式的智改数转路径探析[Ｊ].财务与会计ꎬ２０２２(２４):５５－５９.[２]ＡＣＣＡꎬ中兴财务云ꎬ厦门国家会计学院.２０２２年中国共享服务领域调研报告[Ｒ].深圳ꎬ２０２２.[３]德勤.２０２１年全球共享服务和外包调查报告[Ｒ].２０２１.[４]段凯.采购－财务多职能共享服务中心的构建研究以Ｐ公司为例[Ｄ].北京:中国石油大学ꎬ２０１８.[５]陈虎.全球共享服务[Ｍ].北京:中国财政经济出版社ꎬ２０１７.[６]陈潇怡ꎬ李颖.大数据时代企业集团财务共享服务的创建[Ｊ].财会月刊ꎬ２０１７(４):１７－２１.[７]张瑞君ꎬ陈虎ꎬ张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究基于中兴通讯集团管理实践[Ｊ].会计研究ꎬ２０１０(７):５７－６４.[８]张瑞君ꎬ陈虎ꎬ胡耀光ꎬ等.财务共享服务模式研究及实践[Ｊ].管理案例研究与评论ꎬ２００８ꎬ６(３):１９－２７.作者简介:杨敬静(１９９１㊀)ꎬ女ꎬ汉族ꎬ山东平原人ꎮ主要研究方向:财务管理ꎮ７３１。

财务共享服务的五个发展趋势分析

财务共享服务的五个发展趋势（来源：中国会计视野,作者：刘勤，2017-09-03）一、背景和现状尽管全球第一个财务共享服务中心（FSSC）于上世纪80年代初就出现在福特公司，概念似乎并不怎么新鲜，但其真正在中国本土企业中落地却只有短短的10年历史。

与当初只有中兴、华为等少数几家公司在孤独地探索不同，当前FSSC在全国的发展已成燎原之势，从CIMA、ACCA、德勤、中兴、安永等机构的调查报告中可知，中国一半以上的大型企业已开始使用财务共享服务；从几所国家会计学院火爆的培训班中了解到，各种规模的企业，甚至行政事业单位都在筹划和启动FSSC建设项目。

与此同时，我们也可以看到，在财务共享服务的应用深度和广度方面，中国的企业已呈现出代际的差异，先进和后进的差距不仅体现在业务流程、核心技术、信息系统、组织架构等设计方面，更重要的是发展战略、管理理念、经营模式等方面的不同。

近年来一些领先企业的新变化引起了我们的关注，如中兴通讯将共享中心更名为中兴财务云，用友金蝶浪潮等纷纷发布云共享产品，阳光保险提出财务共享的众包模式，元年推出可嵌入进企业FSSC的云快报系统，中化国际在共享中心启用财务机器人等，这些典型活动是否预示着某些未来的发展趋势呢？二、趋势分析经过对FSSC发展历史和现状的分析和思考，以及对FSSC相关技术发展趋势的研判，笔者认为财务共享服务模式至少呈现以下五个方面的发展趋势：趋势一：流程的柔性化和自动化。

即财务共享服务中心的服务流程将从当前仅支持标准化、规范化工作，主要服务客户共性需求的“刚性”流程，逐步向支持灵活性、可扩展性工作，可以服务客户个性需求的“柔性”流程方向发展；此外，随着机器人流程自动化（Robotic Process Automation, RPA）技术的逐渐成熟，共享流程的处理会加速向自动化方向发展，在可预计的未来，财务共享中心的常规工作岗位将由财务机器人程序所替代，财务共享中心最终会演变成财务自动化工厂。

企业集团财务共享

企业集团财务共享摘要：经济全球化的发展，跨国经营的兴起，信息技术的发展，对企业集团财务管理带了革命性的影响，原有的财务管理模式已经无法适应环境的变化，财务共享应用而生。

本文通过对财务共享服务国内外研究与应用现状的分析，引用中兴通讯的案例，探讨我国企业集团应用和建设财务共享服务的相关问题。

分析企业集团建立财务共享服务的优势与必要性，并针对其存在的问题提出建议。

关键词：企业集团财务共享中兴通讯集团Finance Shared Services of CorporationAbstract：With the development of economic globalization, the rise of transnational business, and the development of information technology, the financial management of enterprise group with a revolutionary impact, existing financial management model has been unable to adapt to environmental changes, The emergence of a new mode of financial management- Finance Shared Services.Based on Financial Shared Services at home and abroad research and application status of analysis, citing cases of ZTE, issues related to the enterprise group in our country application and construction of financial shared services. The analysis of the enterprise groups to establish financial shared service advantage and necessity, and puts forward some suggestions to solve the existing problems.Keywords: Enterprise groups Financial Sharing ZTE Corporation一、绪论（一）研究背景1985年全球化的概念被提出，经济全球化的快速发展，对世界范围内的生活环境产生了巨大影响，国际间经济关系发生重大变化，世界经济格局也因此变化，主要体现在商品流转周期缩短，劳务，资本，技术在各国间的交流日渐频繁等方面。

集团财务共享服务模式的效益分析

集团财务共享服务模式的效益分析作者：赵晓铃丘云琳来源：《会计之友》2014年第22期【摘要】集团财务共享服务模式是近十几年来在集团企业流行起来的一种新型财务管理模式，它的出现有效地解决了集团企业因为规模的扩大而带来的沉重的基础财务业务处理工作。

但集团财务共享服务模式给企业带来哪些效益，企业实施集团财务共享服务模式的初衷实现效果如何都尚未有效地研究。

文章在对集团财务共享服务模式背景和内涵讨论的基础上，结合企业实施财务共享服务模式的目标，尝试提出集团财务共享服务模式效益评价的逻辑思路和指标体系；并选择中兴通讯为具体分析对象，运用实际数据分析了集团财务共享服务模式给集团企业带来的效益。

分析发现，集团财务共享服务使中兴通讯财务处理效率提高，财务处理成本降低，资金管理集中度较高，并且对资金活动的控制是有效的。

【关键词】集团企业；财务共享服务模式；效益；财务状况中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）22-0061-05财务共享服务模式是一种新兴的财务管理模式，在发达国家的很多集团企业中都得到了应用。

然而目前针对集团财务共享服务模式还缺乏一个完善的效益评价体系，对财务共享服务模式在企业运营中所起的作用及其贡献有多大，总体效益如何还缺乏有效的评价。

一、集团财务共享服务模式的提出（一）集团财务共享服务模式的提出背景19世纪中后期，随着科技革命推动生产力进步，西方发达国家涌现一批跨国经营集团企业，集团企业建立了越来越多的分公司，每个分公司都设立了独立核算的财务部门。

然而分支结构越多，产生的财务管理费用就越多；中间信息传递成本高，并且信息的传递越慢越失真，总部的命令不能及时传递给分公司。

于是导致不少集团企业患上了“大企业病”：效率低，决策慢，经营成本不断上升，管理难以统一。

集团知情权受到挑战、经营和财务风险不断增加，财务处理效率十分低下。

这些问题使得企业难以实时应对日趋复杂的外部环境，从而威胁到企业的生存发展。

财务共享中心模式对企业的影响研究——以海尔集团为例

财务共享中心模式对企业的影响研究——以海尔集团为例摘要20世纪90年代，经济全球化得到了进一步深入的发展，一些企业的规模也在这种趋势之下得到了扩大，导致企业之间的竞争也在不断的加剧。

跨国和跨地区的业务发展已成为势在必行的趋势。

同时，企业间的兼并重组的现象也在不断的出现，跨国公司的不断发展导致企业内部之间部门也在不断的整合。

由于企业发展壮大，使得旗下的分支数量众多，企业的会计核算也变得非常繁琐，财务之间的协调配合难度加大。

财务成本的不断提升、内部把控效果不断削弱、运营效果和利润无法提升等问题严重影响和制约企业的持续发展。

为将企业的规模和协同效应完全的发挥出来，实现在降低成本的同时，达到企业运营能力不断提升的目的，集团逐步将工作的中心向核心业务倾斜，同时整合各类非核心业务，在这样的情形之下，共享服务得以出现。

网络信息技术和远程控制技术的不断进步和完善为企业的发展创造了新的机遇。

信息化的管理使得公司的经营可以突破了多种局限，最大限度地实现资源和信息的交流与共享。

作为集团发展的核心部门之一，财务部门成为了信息数据共享服务应用的重要场所。

本文根据对海尔集团财务共享中心的运作模式和具体实例的研究和分析，探究海尔集团当前财务运行流程中潜藏的问题，并根据海尔的发展模式提出具体可行的改进措施。

以海尔集团为我国当下企业财务共享发展的缩影，通过对海尔集团财务共享模式的探究，进一步的研究财务分享模式对中国企业发展中的影响，实现具有现实指导意义的目的。

关键词：财务共享；企业；影响；措施Research on the impact of the Financial Sharing Center Model on the enterprise -- Taking Haier group as an exampleABSTRACTIn the 1990s, economic globalization has further developed, and the scale of some companies has also been expanded under this trend, leading to an ever-increasing competition among enterprises. Transnational and cross-regional business development has become an imperative trend. At the same time, the phenomenon of mergers and reorganizations among enterprises is also constantly emerging. The continuous development of multinational companies leads to the continuous integration of internal departments within the company. Due to the development of the company, the number of its branches is large, the accounting of the company has become very cumbersome, and the coordination between finances is becoming more difficult. The continuous increase in financial costs, the continuous weakening of internal control effects, and the inability to improve operating results and profits have seriously affected and constrained the sustainable development of enterprises. In order to fully realize the scale and synergies of the company and realize the goal of continuously improving the company’s operating capability while reducing costs, the Group gradually tilts its work center to its core business and integrates various types of non-core businesses. Under the circumstances, shared services emerged. The continuous progress and improvement of network information technology and remote control technology have created new opportunities for the development of enterprises. Informatization management allows the company's operations to break through a variety of limitations and maximize the exchange and sharing of resources and information. As one of the core departments of the Group's development, the financial department has become an important place for the application of information and data sharing services.Based on the research and analysis of the operating mode and specific examples of the Haier Group's financial sharing center, this article explores the hidden problems in the current financial operation process of Haier Group and proposes concrete and feasible improvement measures based on Haier's development model. The Haier Group is the epitome of China's current corporate financial sharing and development, through the exploration of the HaierGroup's financial sharing model, to further study the impact of financial sharing models on the development of Chinese companies, and to achieve practical guidance.Keywords: financial sharing; enterprise; impact; measure目录摘要............................................................................ - 1 - ABSTRACT........................................................................ - 2 -1 前言 (5)2 财务共享中心的概念 (6)3 财务共享中心的现状 (8)4 海尔集团实施财务共享服务中心模式的分析 (9)4.1 财务共享服务中心模式的发展历程 (9)4.2 实施财务共享服务中心模式的优势 (10)4.2.1 有效降低人力成本 (10)4.2.2 提高企业的核算效率..................................... 错误!未定义书签。

数字经济时代财务共享模式的构建

数字经济时代财务共享模式的构建目录1. 内容概述 (3)1.1 研究背景和意义 (3)1.2 研究内容与方法 (4)1.3 论文结构安排 (6)2. 数字经济及其对财务管理的影响 (7)2.1 数字经济的内涵与发展 (8)2.2 数字经济对财务管理的影响 (9)2.3 财会职能与财务管理模式的转变 (11)3. 财务共享服务模式的发展历程 (12)3.1 财务共享服务模式的起源 (13)3.2 财务共享服务模式的演变过程 (14)3.3 财务共享服务的核心优势 (16)4. 数字经济时代的财务共享模式构建 (17)4.1 财务共享模式的构建原则 (18)4.1.1 信息化建设原则 (18)4.1.2 灵活性原则 (19)4.1.3 标准化原则 (20)4.2 财务共享服务结构的优化 (21)4.2.1 组织结构优化 (23)4.2.2 流程结构优化 (24)4.2.3 技术结构优化 (26)4.3 财务共享服务功能的扩展 (27)4.3.1 数据分析与决策支持 (29)4.3.2 智能化财务管理 (30)4.3.3 风险管理与合规性控制 (31)4.4 财务共享服务文化的培育 (32)4.4.1 共享服务理念的推广 (34)4.4.2 专业知识与技术的协同 (34)4.4.3 多部门合作机制的建立 (36)5. 构建财务共享模式的关键技术应用 (38)5.1 信息技术在财务共享模式构建中的作用 (39)5.2 ERP系统在财务共享中的应用 (40)5.3 云计算、大数据等技术在财务共享中的应用 (42)5.4 人工智能与财务共享模式 (43)6. 数字经济时代财务共享模式的应用案例分析 (44)6.1 国际财务共享服务中心案例分析 (46)6.2 中国企业财务共享服务中心建设案例分析 (47)6.3 案例总结与启示 (48)7. 构建财务共享模式中的风险与挑战 (50)7.1 数据隐私与安全风险 (51)7.2 组织文化调整 (52)7.3 员工接受度与培训问题 (53)7.4 法律法规与合规性问题 (55)8. 结论与建议 (56)8.1 研究总结 (57)8.2 未来研究方向 (58)8.3 对企业的建议 (60)1. 内容概述数字经济背景下财务共享的机遇与挑战:分析数字技术对财务共享的推动作用，以及其面临的监管、数据安全等挑战。

我国财务共享中心的发展及建议思考

我国财务共享中心的发展及建议思考杨峰摘要：财务共享中心是企业财务转型的大方向，我国已有许多企业建立起自己的财务共享中心，而财务共享中心在我国的发展有着诸如“人员流动大”、“定位模糊”、“结构性失业严重”等问题。

本文通过分析中国财务共享中心的现状，对出现的一些问题提出了解决方法措施，同时根据分析结果，对财务共享中心的发展方向提出了见解，并对我国企业财务共享中心的建立提出了一些意见与思考。

关键词：财务共享中心；共享服务；财务转型引言财务共享中心作为一种新型的财务管理的方式逐渐走入我国企业，在企业降低成本的需求、市场的发展趋势、大数据云会计的冲击以及政府的要求与扶持下，财务共享中心已然是大势所趋。

但不得不指出，我国现阶段的财务贡献只是体现在财务方面，没有形成服务以及管理决策的发展，存在业财分离、没有发挥决策能力等诸多负面信息。

因此，财务共享中心在我国发展迅速且是一个大方向，但是可以看出，还有许多的遗留问题急需我们去解决。

一、国内财务共享中心的现状分析（一）财务共享中心在我国的发展现状1.建设现状从2005年中兴通讯首次建立财务共享中心开始，我国许多企业逐步投入到财务共享中心的建设当中，且取得了一定成就。

我国大型企业建立财务共享中心，会参考中兴通讯的经验，对资源进行整合，将流程简化，将财务工作进行整合，并据《ACCA 与德勤管理咨询中国企业财务共享服务现状调研报告（2013）》得出，我国接近一半的企业都有财务共享或者已经开始计划财务共享的相关事宜，近些年，这些数据还在攀升，表明财务共享这一概念已经成为了中国企业在近些年财务发展发的大方向，而碧桂园、中兴、华为等集团已经率先形成了一套自己的管理体系。

2.技术现状财务共享中心的建设在很大层面上取决于云计算的发展，近年来我国对云计算平台的使用空前重视，我国许多大型公司如华为、电信、阿里等建立了许多供大众使用的云计算平台，根据国际研究报告显示，在2017年我国公共云市场总量已经突破40亿。