EPC总承包项目中监理企业如何开展项目管理业务

EPC总承包项目中监理企业如何开展项目管理业务

北京中岩工程管理有限公司

杨松灿

EPC总承包，即设计、采购和施工总承包，是工程建设项目管理的一种承包模式，十多年来逐渐在国内的大型工程建设中应用，尤其是上世纪90年代初，国家推行以设计为龙头的EPC总承包，大大活跃了国内的建设市场，催生并壮大了一批工程公司。在石油化工建设领域，EPC总承包模式不断成为一种承包趋势，一时间，EPC总承包大有挤掉正处于成长阶段的项目管理服务的势头。

当监理企业正准备在政府部门政策推动下向项目管理公司发展时，碰到EPC总承包大成气候的时候，是利？是弊？是被挤掉了生存空间？还是存在难得的机遇？北京中岩工程管理有限公司经过两年来的项目实践，发现在EPC总承包模式下，监理型企业开展项目管理服务，有其特有的优势，可能还能成为难得的发展项目管理市场的切入点。

一、监理企业的几个特点

众所周知，监理制度被引入国内起，基本被定位于施工现场的质量管理，其监理职能中的进度控制、费用控制和质量控制，合同管理、信息管理，综合协调（即原来的“三控”、“两管”、“一协调”），真正被市场广泛接受，被监理企业熟练应用的，也就是质量控制。

而进度控制由于设计、采购的进度无法约束，仅仅停留在施工月计划以下级别的进度控制与协调上；而对项目整体的进度，尤其是对设计、采购进度的把握、控制与协调上，显得非常无力。

费用控制由于受条件限制，对真正影响费用的设计阶段、采购费用无法控制，仅仅能控制现场的签证的费用，影响力非常小；监理

企业能做的费用控制，更多是停留在根据预算定额或合同单价进行简单的计算或审核，对事先的控制、估算，既没有人力，也缺乏经验和手段。

合同管理，由于监理企业没有条件从项目策划阶段实质性地介入，所以合同管理只能停留在合同签约后程序上的管理，基本流于形式。

信息管理，除了按照监理程序，对其中一部分项目信息流进行管理外，对设计、采购和项目控制等大量的信息流，根本无法管理与控制，而且监理企业目前的人力配置格局，也缺乏对项目的大量信息进行处理。事实上，由于工程公司单位人工时获得的收益大大超过监理企业单位的收益，因此监理企业很少有实力去构建信息管理的平台和技术，而工程公司为了适应不断增长的人工成本，以及为了与国外接轨，一般会耗巨资去构建类似的项目信息管理平台。

在缺少上述管理职能的前提下，监理企业的协调功能，基本失去了协调能力，最多是协调施工单位在现场施工工作时的界面，这与项目管理真正意义的项目协调相去甚远。

另外，监理企业由于一直被定位于施工质量的监督与管理，因此，在开展项目管理服务时，有以下困难：

1. 人力资源。监理企业的人员基本以从事施工型工作为主，对施工管理和施工质量管理的经验多，但结构比较单一，缺少设计管理与控制、采购与采购管理、项目管理与控制方面的人才。

2. 被约束在施工现场，业务面比较单一，对项目管理技术的应

用较少；虽然大型项目基本都有监理企业的身影，监理企业的项目业绩也很多，但这并不能掩盖监理企业的工作经验基本是施工管理型的这一现实，直接从事项目管理有较大困难。

3. 企业规模小，人力资源较单一，偏向于施工管理型，基本类同于工程公司中的施工管理部门。监理企业不同于工程公司，工程公司少则上百人，多则2-3千人，但大型的监理企业也就是上百人，人力资源的基数过小，高素质的人力资源更少。

4. 没有做好进入项目管理服务的准备。包括管理技术的准备、程序的准备、制度的准备、核心人员的准备。项目管理服务的程序是外向的、开放的，与我们平时见的总承包商、施工单位等企业的项目管理程序不一样，这些单位的管理程序更多是对内和对下一级层面的，不属于开放型的。而项目管理服务由于不具备承包的实质，无法对工程实体承担主体责任，因此，没有费用的决定权与承担力，这决定了项目管理服务的程序是开放型的，需要同时向业主和被管理方开放，以取得他们双方的认可和接受。同时，在进行项目管理服务时，前期的策划极为重要，基本要把项目整个管理的过程反映出来，因此，监理企业要转化到项目管理公司，必须有几个管理技术全面的核心人物，在项目管理策划时起到核心的指导和组织作用，才能把各专业人员的专业技能“串起来”。如果没有统一的管理核心，拼凑出来的项目管理服务，将会是灾难性的。（缺少管理技术的准备和制度的准备内容）

但是，监理企业也有工程公司无法比拟的优势：

1. 监理企业在现场施工管理与组织上经验非富。把监理企业定位于现场质量管理，虽然约束了监理企业在项目管理上的发展，但却夯实了监理企业在现场管理上的经验，尤其是在质量、标准规范上的把握能力上，监理企业远比工程公司有经验。

2. 监理企业人员的现场经验，远远优于工程公司。工程公司实施EPC总承包，也就十多年，基本与监理的推广同步，监理企业的人员本身就有丰富的施工或施工管理经验，而设计院在向工程公司转变前，基本没有施工管理方面的经验。现场管理工作是监理企业中的主流业务，而在工程公司，施工管理永远是非主流的业务。

3. 在现场管理上，在质量管理上，业主更倾向于信任监理企业的人员，而不是工程公司的人员。

二、EPC总承包项目中监理企业的机会

虽然工程公司挟“以设计为龙头的EPC总承包”的优势，较早地站在了有利的地位，各大工程公司基本都建立起了适应EPC总承包模式的组织机构、管理程序和人力资源，工程公司占领项目管理市场理所当然，比监理型企业有绝对的优势。但是，工程公司有优势，并不意味着监理企业没有了机会，尤其是当工程公司忙于开展EPC 项目总承包时，项目管理服务的机会不可避免地对监理企业开放了！

1. EPC总承包的特点：

➢总承包商在约定范围内完成详细设计、采购和施工，价格包死；

➢总承包商承担变更的责任（除合同约定可以索赔的除外）；

➢总承包商除接受业主的质量监管外，有足够的自主权；

➢合同风险大、收益高；

➢对业主而言，完成工程的价格提前确定；

➢设计、采购与施工界面间的协调，从传统的外部接口、转变为内部接口，可以加快项目的进度；

➢对总承包商的招标，以功能招标为主；

➢业主只需要少部分高素质人员，即可以完成项目的管理；

➢业主可以将具体事务转移给总承包商，但并不是放任不管；

➢业主主要管：质量的监管与确认；设计条件的认可；采购行为主认可；现场的外部协调；费用的确认与重大变更的签认；提交场地；中交后的接收；生产准备等；

➢业主回避了价格、工程量变化的风险；

➢业主失去对总承包价格内的节余部分的分配权；

➢总承包商在项目执行中处于中心地位。

➢大家熟悉、习惯的合同、招标模式、费用控制、进度控制思路、方法及标准文本不再完全适用（对施工型的和对EPC总承包型的区别很大）；

➢EPC模式下，更多适用于FIDIC条款，而不是建设部颁发的合同文本；

➢我国针对EPC的相关规定不全。