组织管理理论教材.pptx
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组织管理理论PPT课件
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谢谢观赏
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主要著作
代表作：
其他著作：
《国家在管理上的无能》 《公共精神的觉醒》
工业管理和一般管理
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主要著作
论文
《：管理》 《管理的一般原则》 《高等技术学校中的管理教育》 《管理职能在事业经营中的重要性》 《国家的工业化》 《邮电部门的管理改革》 《国家管理理论》
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主要贡献
1、理的十四条原则
统一领导原则 凡目标相同的活动，只能有
一个领导、一个计划。
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一般管理的十四条原则
个人利益服从集体利益原则 集体的目标必须包含员工个人的目标 ，但缝纫和小集体的利益不能超越组 织的利益。当两者矛盾时，领导人要
以身作则，使其一致。
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一般管理的十四条原则
报酬合理原则 报酬制度应当公平，对工作成绩和工 作效率优良者给予奖励，但奖励应有 一个限度。法约尔认为，任何优良的 报酬制度都无法取代优良的管理。
组织管理理论
主讲人：张进
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管理过程之父
亨利·法约尔
（Henri Fayol， 1841--1925）
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生平介绍 主要著作 主要贡献 影响
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生平介绍
亨利·法约尔(Henri Fayol，1841—1925)， 古典管理理论的主要代表人之一，亦为管理过程 学派的创始人。他出生于法国一个中产阶级家庭。 15岁时就读于里昂一所公立中等学校，两年后经 考试及格转入圣艾蒂安国立矿业学院，是同一学 年里最年轻的学生。19岁毕业时他取得了矿业工 程师资格。1860年他被任命为科芒特里——富香 博公司的科芒特里矿井组工程师。在他漫长而成 绩卓著的经营生涯中，他一直珍视这项事业。 1918年他退休时的职务是公司总经理。他继续在 公司里担任一名董事，直到1925年12月以84岁高 龄去世为止。
组织管理理论教材(PPT 31页)
行为科学开始于20年代末、30年代初的霍桑试验，创始人是美国哈佛 大学教授、管理学家梅奥（也译为梅厄）。
梅奥等人创建的人际关系学说—早期的行为科学以后，经过三十年的大量 研究工作，许多社会学家、人类学家、心理学家、管理学家都从事行为科 学的研究，先后发表了大量优秀著作，提出了许多很有见地的新理论，逐 步完善了人际关系理论。1949年在美国芝加哥召开了一次跨学科的会议上， 首先提出了行为科学这一名称，行为科学本身并不是完全独立的学科，而 是心理学、社会学、人类文化学等研究人类行为的各种学科互相结合的一 门边缘性学科。 行为科学以人的行为及其产生的原因作为研究对象。具体来说， 它主要是从人的需要、欲望、动机、目的等心理因素的角度研究人的行为 规律，特别是研究人与人之间的关系、个人与集体之间的关系，并借助于 这种规律性的认识来预测和控制人的行为，以实现提高工作效率，达成组 织的目标。
最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基 础，是较高工资和较低的劳动成本统一起来，从 而扩大。其重要手段是科学化、标准化的管理方 法 他提出的基本制度
一 、工人提出科学的操作方法，以便有效的利 用工时。提高功效
二、对工人进行科学的选择、培训和晋升 三、标准化管理 四、实行具有激励性的计件工资报酬制度 五、管理和劳动分离
科学管 泰勒 理理论
美国
工厂、 计划与执行分开 、 车间 例外原理
行政管 法约尔 法国 理理论
官僚制 韦伯 德国 理论
矿业公 五职能、14原则、 司、总 组织结构、幅度、 经理 效率
议员背 科层结构、 景、教 官僚组织模式 授
古典组织理论的缺陷
1. 缺乏人性的考虑 2. 管理的对象缺乏概括，系统性不足 3.关注范围小，目标单一 4. 缺乏发展环境考虑
梅奥等人创建的人际关系学说—早期的行为科学以后，经过三十年的大量 研究工作，许多社会学家、人类学家、心理学家、管理学家都从事行为科 学的研究，先后发表了大量优秀著作，提出了许多很有见地的新理论，逐 步完善了人际关系理论。1949年在美国芝加哥召开了一次跨学科的会议上， 首先提出了行为科学这一名称，行为科学本身并不是完全独立的学科，而 是心理学、社会学、人类文化学等研究人类行为的各种学科互相结合的一 门边缘性学科。 行为科学以人的行为及其产生的原因作为研究对象。具体来说， 它主要是从人的需要、欲望、动机、目的等心理因素的角度研究人的行为 规律，特别是研究人与人之间的关系、个人与集体之间的关系，并借助于 这种规律性的认识来预测和控制人的行为，以实现提高工作效率，达成组 织的目标。
最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基 础，是较高工资和较低的劳动成本统一起来，从 而扩大。其重要手段是科学化、标准化的管理方 法 他提出的基本制度
一 、工人提出科学的操作方法，以便有效的利 用工时。提高功效
二、对工人进行科学的选择、培训和晋升 三、标准化管理 四、实行具有激励性的计件工资报酬制度 五、管理和劳动分离
科学管 泰勒 理理论
美国
工厂、 计划与执行分开 、 车间 例外原理
行政管 法约尔 法国 理理论
官僚制 韦伯 德国 理论
矿业公 五职能、14原则、 司、总 组织结构、幅度、 经理 效率
议员背 科层结构、 景、教 官僚组织模式 授
古典组织理论的缺陷
1. 缺乏人性的考虑 2. 管理的对象缺乏概括，系统性不足 3.关注范围小，目标单一 4. 缺乏发展环境考虑
【正式版】组织理论与管理PPT
组织设计的演进
从纵向型结构向横向结构转变 从执行常规职务向承担经充分授权的角色 转变 从竞争性战略向合作性战略转变 从僵硬型文化向适应型文化转变 从正式控制系统向信息高度共享系统转变
电子商务对组织结构演化的影响
组织结构扁平化 组织结构柔性化、虚拟化 组织运行电子化 组织边界模糊化 组织管理知识化
了解组织设计的概念与演进 达从夫僵特 硬认型为文，化组向织适设应计型的文内化容转包变括三方面的内容：组织各部门的工作活动、报告关系、部门组合方式。
（按2生）产作要为素动密词集的程组度织：的劳含动义密是集：型决企定业执、行资什金么密任集务型，企由业谁、执知行识，密任集务型如企何业组合，如何报告和监督，决策由谁作出 从斯纵蒂向 芬型结罗构宾向斯横：向（结1）构作转为变名词的组织是：一个自觉协调的社会单元，它由两个或两个以上的人构成，用以实现一个普通的目标或一 组织目设 标计；的主要内容是处理整个决策过程中的各种问题，既包括协调方式、控制过程、激励措施，还涉及整个决策权力的集中、分散 和从授竞权 争程性度战。略向合作性战略转变 从正执式 行控常制规系职统务向信承息担高经度充共分享授系权统的转角变色转变
组织的概念
切斯特巴纳德 ：所谓组织，是有意识地协调了 的两个人或更多人的行为或各种力量的系统。 理查德L.达夫特：所谓组织，是指这样一个社会 实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构 与有意识协调的活动系统，同时又同外部环境保 持密切的联系。 斯蒂芬罗宾斯：（1）作为名词的组织是：一个 自觉协调的社会单元，它由两个或两个以上的人 构成，用以实现一个普通的目标或一组目标；（2） 作为动词的组织的含义是：决定执行什么任务， 由谁执行，任务如何组合，如何报告和监督，决 策由谁作出
从切僵斯硬 特型文巴化纳向德适：应所型谓文组化织转，变是有意识地协调了的两个人或更多人的行为或各种力量的系统。 按目标 ：营利组织、非营利组织
《管理学组织理论》课件
效率和竞争力，更好地满足客户需求和市场变化。
彼得·圣吉的学习型组织理论
总结词
彼得·圣吉认为组织应具备学习能力，以适应不断变化 的环境。他提出建立学习型组织的框架和方法。
详细描述
彼得·圣吉认为组织要适应不断变化的环境，必须具备 学习能力。他提出学习型组织的概念，强调组织应关 注团队学习和个人发展，通过不断学习和创新来提高 组织的适应性和竞争力。彼得·圣吉提出了建立学习型 组织的五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共 同愿景、团队学习和系统思考。这些修炼为组织提供 了实现持续学习和发展的框架和方法。
创新学派 关注组织的变革和发展，主张通 过创新、学习、知识管理等方式 来提高组织的竞争力和适应性。
行为学派 关注组织中的人际关系和行为过 程，强调通过激励、沟通、领导 等方式来提高组织的适应性。
系统学派 将组织视为一个开放的系统，强 调组织与环境之间的互动关系， 以及组织内部的各个组成部分之 间的相互依赖。
马约的Z理论
总结词
马约的Z理论强调了组织文化和管理哲学在组织管理中的重要性，认为这些因素可以影响员工的价值 观和行为，从而影响组织的绩效。
详细描述
马约提出Z理论，认为成功的组织应该具备明确的目标、团队精神和自我控制等特征。管理者应该通 过培养组织文化和管理哲学来塑造员工的价值观和行为，从而实现组织的长期成功。Z理论强调了长 期规划和持续改进的重要性，而不是仅仅关注短期的经济利益。
04
现代组织理论
明茨伯格的组织结构理论
总结词
明茨伯格认为组织结构应与组织目标和 战略相适应，并强调组织结构的灵活性 和适应性。
VS
详细描述
明茨伯格认为组织结构应具备适应性，能 够根据外部环境和内部需求的变化进行灵 活调整。他主张组织结构应与组织的战略 目标相一致，以实现组织的长期发展。同 时，明茨伯格强调组织结构的扁平化，减 少层级关系，以提高组织的效率和灵活性 。
彼得·圣吉的学习型组织理论
总结词
彼得·圣吉认为组织应具备学习能力，以适应不断变化 的环境。他提出建立学习型组织的框架和方法。
详细描述
彼得·圣吉认为组织要适应不断变化的环境，必须具备 学习能力。他提出学习型组织的概念，强调组织应关 注团队学习和个人发展，通过不断学习和创新来提高 组织的适应性和竞争力。彼得·圣吉提出了建立学习型 组织的五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共 同愿景、团队学习和系统思考。这些修炼为组织提供 了实现持续学习和发展的框架和方法。
创新学派 关注组织的变革和发展，主张通 过创新、学习、知识管理等方式 来提高组织的竞争力和适应性。
行为学派 关注组织中的人际关系和行为过 程，强调通过激励、沟通、领导 等方式来提高组织的适应性。
系统学派 将组织视为一个开放的系统，强 调组织与环境之间的互动关系， 以及组织内部的各个组成部分之 间的相互依赖。
马约的Z理论
总结词
马约的Z理论强调了组织文化和管理哲学在组织管理中的重要性，认为这些因素可以影响员工的价值 观和行为，从而影响组织的绩效。
详细描述
马约提出Z理论，认为成功的组织应该具备明确的目标、团队精神和自我控制等特征。管理者应该通 过培养组织文化和管理哲学来塑造员工的价值观和行为，从而实现组织的长期成功。Z理论强调了长 期规划和持续改进的重要性，而不是仅仅关注短期的经济利益。
04
现代组织理论
明茨伯格的组织结构理论
总结词
明茨伯格认为组织结构应与组织目标和 战略相适应，并强调组织结构的灵活性 和适应性。
VS
详细描述
明茨伯格认为组织结构应具备适应性，能 够根据外部环境和内部需求的变化进行灵 活调整。他主张组织结构应与组织的战略 目标相一致，以实现组织的长期发展。同 时，明茨伯格强调组织结构的扁平化，减 少层级关系，以提高组织的效率和灵活性 。
组织理论管理组织结构PPT资料(正式版)
也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而 成的现代企业组织结构形式。
事业部制遵循“集中决策，分散经营”的总原则，按 产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立 的经营单位，分别组成事业部。
总经理
事业部A
职能部门 职能部门 事业部B
事业部C
职能部门 职能部门
职能部门 职能部门
职能部门 职能部门
这种组织结构寻求的是削减命令链，成员的等级秩序降到r最低点，拥有无限的控制跨度，取消各种职能部门，取而代之的是授权的工
作缺团点队 ：。4、人员和文化 （二）组织结构的三个主要组成部分 ——对下属缺乏充分、有效的指导和监督。
（一）传统的组织结构形式
1、复杂性（ Complexity ）。指工作与部门之间 矩阵型特点：两套领导系统(职能/项目)
管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数目。
在横向和纵向上的差别程度。 团队组织、动态联盟、虚拟企业等新型的组织结构形式相继涌现。
组织结构的基本形态——扁平结构和锥型结构
2、规范性（ （1）扁平结构的优缺点 Formalization ）。指依靠规则和程 序引导员工行为的程度。 优点：
——信息传递速度快，容易发现问题及时解决。
(四) 管理幅度与管理层次 (四) 管理幅度与管理层次
一指挥与职能部门 第三，组织的网络化和虚拟化。
第三，组织的网络化和虚拟化。
职能部门
职能部门
生产部门
生产部门
生产部门
参谋、指导相结合 （一）传统的组织结构形式
高管层可能不会重视个别部门的不同要求；
的组织结构形式。 ⑶管理者更多的是授权给较低层次的员工，重视运用自我管理的团队形式；
矩阵型特点：两套领导系统(职能/项目)
事业部制遵循“集中决策，分散经营”的总原则，按 产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立 的经营单位，分别组成事业部。
总经理
事业部A
职能部门 职能部门 事业部B
事业部C
职能部门 职能部门
职能部门 职能部门
职能部门 职能部门
这种组织结构寻求的是削减命令链，成员的等级秩序降到r最低点，拥有无限的控制跨度，取消各种职能部门，取而代之的是授权的工
作缺团点队 ：。4、人员和文化 （二）组织结构的三个主要组成部分 ——对下属缺乏充分、有效的指导和监督。
（一）传统的组织结构形式
1、复杂性（ Complexity ）。指工作与部门之间 矩阵型特点：两套领导系统(职能/项目)
管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数目。
在横向和纵向上的差别程度。 团队组织、动态联盟、虚拟企业等新型的组织结构形式相继涌现。
组织结构的基本形态——扁平结构和锥型结构
2、规范性（ （1）扁平结构的优缺点 Formalization ）。指依靠规则和程 序引导员工行为的程度。 优点：
——信息传递速度快，容易发现问题及时解决。
(四) 管理幅度与管理层次 (四) 管理幅度与管理层次
一指挥与职能部门 第三，组织的网络化和虚拟化。
第三，组织的网络化和虚拟化。
职能部门
职能部门
生产部门
生产部门
生产部门
参谋、指导相结合 （一）传统的组织结构形式
高管层可能不会重视个别部门的不同要求；
的组织结构形式。 ⑶管理者更多的是授权给较低层次的员工，重视运用自我管理的团队形式；
矩阵型特点：两套领导系统(职能/项目)
法约尔组织管理理论PPT课件
2020/3/27
3
主要内容
• 管理五大职能 计划 组织 指挥 协调 控制
2020/3/27
4
主要内容
• 管理14项原则
• 1、劳动分工。
• 2、权力与责任
• 3、纪律
• 4、统一指挥
• 5、统一领导
• 6、个人利益服从整体利益
• 7、报酬合理
• 8、集权与分权
• 9、等级链与跳板原则
• 10、秩序原则
3、法约尔的一般管理理论却越来越深入人心，特别是他提出的管理五大职能、十四条管 理原则为广大管理者在管理活动中视为奉行不疑的法宝。实践证明了，法约尔提出的一般 管理理论，不仅适用于工商业，而且也适用于政治的、宗教的、慈善的、军事的以及其他 事业。
4、法约尔的管理理论经过孔茨、纽曼等人的继承和发展，形成了一门完整的学说。他的 管理理论对于现代管理无论是企业管理还是行政管理都具有显著的指导意义
3、法约尔一般管理理论的主要不足是他的管理原则过于 僵硬，以致于有时实际管理工作者无法遵守。
4、法约尔没有研究绩效评价问题，也没有提出如何进行 绩效评价的方法和程序。
5、法约尔过于强调管理，甚至认为数学用途不大
6、法约尔没有研究管理的环境问题
7、重视管理理论研究而忽视管理方法研究，在严密地运 用科学方法方面比科学管理有所不足，尤其是实证方法研 究。
• 11、公平原则
• 12、人员稳定原则
• 13、首创原则
• 14、团结原则
2020/3/27
5
在管理沟通上的应用
•
法约尔的等级链沟通和跳板沟通:1916年,法国的亨利.法约尔
Henry Fayrol在《工业管理与一般管理》一书中阐述了一般管理的
《组织管理》PPT课件
▪ 组织有两种基本类型：正式组织和非正式组织。
▪ 正式组织是指一个有正式组织的企业中有意形成的职务结构。它 不是固有的一成不变。如果管理人员想要做好组织工作，必须提供 这样一个正式的组织保障，使个人能够非常高效、愉快地为集体目 标作出贡献。
▪ 非正式组织则是由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系 的网络。它可以是打乒乓球的球友，可以是同在一层楼的邻居，也 可以是在一起吃饭的常客等等。
z 工作团队（Work Team）：组织不再针对每个工作者设 计工作岗位的工作内容，而是围绕小组来设计工作内 容，然后在小组中自行选择和分配各个工作者的工作 内容。
19
2、划分部门
部门：一个组织中把不同工作组织起来的基本单位。 y 职能部门化 y 产品部门化 y 地区部门化 y 顾客部门化 y 过程部门化 ……
23
顾客部门化（customer departmentalization）
销售经理
零售 会计经理
批发 会计经理
政府 会计经理
＋ 能由专家来满足和处理顾客的需要和问 题
－ 职能的重复配置
－ 缺乏对组织整体目标的认识
24
过程部门化（process departmentalization）
工厂主管
直线职权:给予一位管理者指挥其下属工作的权力。 拥有直线职权的管理者均可以指导下属人员的工 作而无须征得他人意见。贯穿组织最高层到最底 层的上级下级职权关系形成指挥链。
参谋职权:支持、协助直线管理者,为他们提供建
议，减轻他们的信息负担。(助理,辅助部门管理
人员 )
8
直线与参谋之间冲突的原因
z 所负责任不同 z 所拥有的知识与经验不同 z 对问题的态度和管理哲学不同
▪ 正式组织是指一个有正式组织的企业中有意形成的职务结构。它 不是固有的一成不变。如果管理人员想要做好组织工作，必须提供 这样一个正式的组织保障，使个人能够非常高效、愉快地为集体目 标作出贡献。
▪ 非正式组织则是由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系 的网络。它可以是打乒乓球的球友，可以是同在一层楼的邻居，也 可以是在一起吃饭的常客等等。
z 工作团队（Work Team）：组织不再针对每个工作者设 计工作岗位的工作内容，而是围绕小组来设计工作内 容，然后在小组中自行选择和分配各个工作者的工作 内容。
19
2、划分部门
部门：一个组织中把不同工作组织起来的基本单位。 y 职能部门化 y 产品部门化 y 地区部门化 y 顾客部门化 y 过程部门化 ……
23
顾客部门化（customer departmentalization）
销售经理
零售 会计经理
批发 会计经理
政府 会计经理
＋ 能由专家来满足和处理顾客的需要和问 题
－ 职能的重复配置
－ 缺乏对组织整体目标的认识
24
过程部门化（process departmentalization）
工厂主管
直线职权:给予一位管理者指挥其下属工作的权力。 拥有直线职权的管理者均可以指导下属人员的工 作而无须征得他人意见。贯穿组织最高层到最底 层的上级下级职权关系形成指挥链。
参谋职权:支持、协助直线管理者,为他们提供建
议，减轻他们的信息负担。(助理,辅助部门管理
人员 )
8
直线与参谋之间冲突的原因
z 所负责任不同 z 所拥有的知识与经验不同 z 对问题的态度和管理哲学不同
组织管理理论课件
他认为，管理理论是“指有关管理的、得到普遍 承认的理论，是经过普遍经验并得到论证的一 套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整 体系；有关管理的理论和方法不仅适用于公私 企业，也适用于军政机关和社会团体”。
这正是其一般管理理论基石。
从经营职能中独立出管理活动;
提出管理活动所需的五大职能和14条管理原则。
计划 组织 指挥 协调 控制
1，劳动分工。技术工作和管理工作中进行专业化分工
可提高效率
2，权力与责任。 法约尔认为“权力是指挥他人的 权和促使他人服从的力
3，纪律
4，统一指挥。组织内每一个人只能服从一个上级并 接受他的命令。
5，统一领导。一个组织，对于目标相同的活动，只能有一个领
导，一个计划。
1. 现代管理理论的基础 2. 对今天的企业管理仍然有着巨大的指导作用 3. 适应时代背景，与当时生产力水平相适应。
4.人类历史上第一次以科学方法探讨管理问题取 得成果。
行为科学学派的组织理论 社会系统学派的组织理论
行为科学学派的组织理论
早期的古典管理理论学家泰罗、法约尔、韦伯等人都把人只看成“经济
科学管 泰勒 理理论
美国
工厂、 计划与执行分开 、 车间 例外原理
行政管 法约尔 法国 理理论
官僚制 韦伯 德国 理论
矿业公 五职能、14原则、 司、总 组织结构、幅度、 经理 效率
议员背 科层结构、 景、教 官僚组织模式 授
1. 缺乏人性的考虑 2. 管理的对象缺乏概括，系统性不足 3.关注范围小，目标单一 4. 缺乏发展环境考虑
等级
结构以及 智能方法 控制幅度理论
德国著名古典管理理论学家、经济学家和社会学家 代表作：《社会和经济组织的理论》 （一）法定权利解说 传统权利 超凡权利 法定权利 （二）理想的官僚组织体系的特点分析 1.明确的 分工 2.自上而下的等级系统 3.人员的任用 4.薪金和升迁制度 5.遵守规则和纪律 6.人员的关系
组织管理学讲义(PPT 72张)
组织（合） 中山大学MPH 2
（二）组织的定义
1-一般意义的组织 美国管理学家切斯特· 巴纳德：由于生 理的、心理的、物质的、社会的限制， 人们为了达到个人和共同的目的，就 必须合作，于是形成群体即组织。
它泛指各种各样的社会组织或事业单位。
组织（合）
中山大学MPH
3
2-管理学意义的组织
组织是指按照一定目的和程序而组成的一 种权责角色结构（the structure of roles)， 其中有四个重要概念： （1）职权（Authority)-指经一定正式程序所 赋予某项职位的一种权力。 （2）职责（Responsibility)-指某项职位应该 完成某项任务的责任。
适用于组织规模较小，管理层次较简单的小型组织。
院长 直线组织结构图 各诊疗科室
8 组织（合） 中山大学MPH 8
2．直线职能组织
直线职能组织是按照组织和管理职能来划分部门和设置机构。 这种组织实行的是高度集权，以保证组织内有一个统一的指挥与管理，同时有一套
职能部门和人员，作为直线指挥人员的参谋助手，因而能够对本组织内的活动实行
组织（合）
中山大学MPH
4
2-管理学意义的组织
（3）负责（Accountability)-反映上下级之间 的一种关系。下级有向上级报告自己工作 绩效的义务和责任；上级有对下级的工作 进行必要指导的责任。 （4）组织系统图（Organizational chart)-反 映组织内各机构、岗位上下左右相互关系 的一种图表。
有效管理；缺点是下一级部门的主动性与积极性发挥受到一定限制，部门之间互通 情况少，对新情况难以及时作出反应。
比较适用于中型组织，我国的二级医院绝大多数采用这种组织结构。
（二）组织的定义
1-一般意义的组织 美国管理学家切斯特· 巴纳德：由于生 理的、心理的、物质的、社会的限制， 人们为了达到个人和共同的目的，就 必须合作，于是形成群体即组织。
它泛指各种各样的社会组织或事业单位。
组织（合）
中山大学MPH
3
2-管理学意义的组织
组织是指按照一定目的和程序而组成的一 种权责角色结构（the structure of roles)， 其中有四个重要概念： （1）职权（Authority)-指经一定正式程序所 赋予某项职位的一种权力。 （2）职责（Responsibility)-指某项职位应该 完成某项任务的责任。
适用于组织规模较小，管理层次较简单的小型组织。
院长 直线组织结构图 各诊疗科室
8 组织（合） 中山大学MPH 8
2．直线职能组织
直线职能组织是按照组织和管理职能来划分部门和设置机构。 这种组织实行的是高度集权，以保证组织内有一个统一的指挥与管理，同时有一套
职能部门和人员，作为直线指挥人员的参谋助手，因而能够对本组织内的活动实行
组织（合）
中山大学MPH
4
2-管理学意义的组织
（3）负责（Accountability)-反映上下级之间 的一种关系。下级有向上级报告自己工作 绩效的义务和责任；上级有对下级的工作 进行必要指导的责任。 （4）组织系统图（Organizational chart)-反 映组织内各机构、岗位上下左右相互关系 的一种图表。
有效管理；缺点是下一级部门的主动性与积极性发挥受到一定限制，部门之间互通 情况少，对新情况难以及时作出反应。
比较适用于中型组织，我国的二级医院绝大多数采用这种组织结构。
管理学组织理论-PPT精品
集团控股型组织结构
关联公司 子公司 母公司
控股型组织结构的特点
•建立在企业间资本参与关系的基础之上； •大公司不对业务经营单位进行直接的管理和控制，而代 之以持股控制；
•受控股单位不但对具体业务有自主经营的权利，而且保 留独立的法人地位；
•集团公司与它所持股的单位之间不是上下级之间的行政 管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系；
互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进 行密切的合作。
有机的附加结构
任务小组结构 临时性 任务特定
委员会结构 临时性或长久性 协调各职能部门
有机组织设计选择
简单结构：低复杂性、低正规化和职权集中 在一个人手中。优点是反应快速、灵活、运营成 本低、责任明确。但只适宜小型组织。
矩阵结构：它将产品部门化对结构的侧重和 责任感与职能专业化的优势结合起来。它可促进 职能专家间的协调，以便按时地、按照预算目标 达成任务。它还明确了各职能活动对特定产品或 项目有关的责任。但它并没有人对专家技能的长 远开发负责，并导致重复配置的高成本。
扁平结构是指管理幅度较大、管理层次较少 的组织结构形态。
锥型结构是管理幅度较小，管理层次较多的 尖峰状结构形态。
1 下属很少或没有经过培训 2 不适当或不明确的授权 3 对不需重复的计划没有明确的目标 4 无法考核的目标或标准 5 内外部环境的急剧变化 6 交流方法不当或欠缺，包括指令的含糊不清 7 上下级间无实效的联系 8 无实效的会议 9 中低层存在较多的专业问题 10 管理人员能力不够或未经过培训 11 复杂的工作 12 下属不愿意承担责任或合理的风险 13 不成熟的下属
出迅而有效的反应。
柔性结构又称有机性结构，其基本特征是： 虽然也有正式的组织结构，但其领导和指挥关
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等级
学家、经济学家和社会学家 代表作：《社会和经济组织的理论》 （一）法定权利解说 传统权利 超凡权利 法定权利 （二）理想的官僚组织体系的特点分析 1.明确的 分工 2.自上而下的等级系统 3.人员的任用 4.薪金和升迁制度 5.遵守规则和纪律 6.人员的关系
行为科学开始于20年代末、30年代初的霍桑试验，创始人是美国哈佛 大学教授、管理学家梅奥（也译为梅厄）。
梅奥等人创建的人际关系学说—早期的行为科学以后，经过三十年的大量 研究工作，许多社会学家、人类学家、心理学家、管理学家都从事行为科 学的研究，先后发表了大量优秀著作，提出了许多很有见地的新理论，逐 步完善了人际关系理论。1949年在美国芝加哥召开了一次跨学科的会议上， 首先提出了行为科学这一名称，行为科学本身并不是完全独立的学科，而 是心理学、社会学、人类文化学等研究人类行为的各种学科互相结合的一 门边缘性学科。 行为科学以人的行为及其产生的原因作为研究对象。具体来说， 它主要是从人的需要、欲望、动机、目的等心理因素的角度研究人的行为 规律，特别是研究人与人之间的关系、个人与集体之间的关系，并借助于 这种规律性的认识来预测和控制人的行为，以实现提高工作效率，达成组 织的目标。
人”，即工人只是为了追求最高工资的人。认为工人在干活时常采取“磨洋工” 的办法，因此，应用严格的科学办法来进行管理。如泰罗主张用“科学管理” 的方法，由工程技术人员设计科学的操作方法，工人严格地照章执行即可提 高生产率；法约尔则从企业整体的角度，推行一套科学的管理原则；韦伯的 官僚组织体系同时也是一种科学的管理组织体系。他们的共同特点是强调组 织和管理的科学性、精密性而忽视了人的因素，把工人看成只是组织中的一 个零件。因而，古典管理理论在提高劳动生产率方面虽然取得了显著的成绩， 却激起了工人、特别是工会的反抗，使得欧美等国的统治阶级感到单纯用科 学管理等传统的管理理论和方法已不能有效地控制工人，不能达到提高生产 率和利润的目的，必须有新的企业管理理论来缓和矛盾，促进生产率的提高， 在这种情况下，行为科学理论应运而生。
行为科学对管理学的贡献主要表现在以下两个方面： 一、行为科学引起了管理对象重心的转变。 二、行为科学引起了管理的方法的转变
行为科学也存在一些缺陷：
1、人际行为领域并不包括管理学的全部内容。很可能一个公司的经理懂得心理 学，但在管理上却并不有效。事实上，有一个相当大的公司，对各级管理 者进行广泛的心理学教育，结果发现这些训练并未解决有效管理的需要。
6，个人利益服从整体利益 7，报酬合理 8，集权与分权。权力的集中化分散程度问题。 9，等级链与跳板原则
10，秩序原则 11，公平原则。法约尔十分强调主管人员对下属的公正公平，
由此唤起成员对组织的忠诚
12，人员稳定原则 13，首创原则 14，团结原则
时间：19世纪末期和20世纪初期
四大支柱
劳动分工
他认为，管理理论是“指有关管理的、得到普遍 承认的理论，是经过普遍经验并得到论证的一 套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整 体系；有关管理的理论和方法不仅适用于公私 企业，也适用于军政机关和社会团体”。
这正是其一般管理理论基石。
从经营职能中独立出管理活动;
提出管理活动所需的五大职能和14条管理原则。
他提出的基本制度
一 、工人提出科学的操作方法，以便有效的利 用工时。提高功效
二、对工人进行科学的选择、培训和晋升 三、标准化管理 四、实行具有激励性的计件工资报酬制度 五、管理和劳动分离
亨利·法约尔（1841～1925） 欧洲一位杰出的经营管理思想家 被后人尊称为 “管理过程理论之父”
1. 现代管理理论的基础 2. 对今天的企业管理仍然有着巨大的指导作用 3. 适应时代背景，与当时生产力水平相适应。
4.人类历史上第一次以科学方法探讨管理问题取 得成果。
行为科学学派的组织理论 社会系统学派的组织理论
行为科学学派的组织理论
早期的古典管理理论学家泰罗、法约尔、韦伯等人都把人只看成“经济
——11级人力资源管理
古典管理理论设计 新古典组织设计理论 现代组织设计
工业化大生产，工厂 制度建立
经济危机
管理重心的转移
尤尔的三系统理论 （机械+道德+商业）
索霍工厂实践 （流程、选址、工艺和
工具的标准化、职工 培养与福利）
——用古典组织管理理论解决“三个和尚”喝水问 题
泰勒
计划 组织 指挥 协调 控制
1，劳动分工。技术工作和管理工作中进行专业化分工
可提高效率
2，权力与责任。 法约尔认为“权力是指挥他人的 权和促使他人服从的力
3，纪律
4，统一指挥。组织内每一个人只能服从一个上级并 接受他的命令。
5，统一领导。一个组织，对于目标相同的活动，只能有一个领
导，一个计划。
科学管 泰勒 理理论
美国
工厂、 计划与执行分开 、 车间 例外原理
行政管 法约尔 法国 理理论
官僚制 韦伯 德国 理论
矿业公 五职能、14原则、 司、总 组织结构、幅度、 经理 效率
议员背 科层结构、 景、教 官僚组织模式 授
1. 缺乏人性的考虑 2. 管理的对象缺乏概括，系统性不足 3.关注范围小，目标单一 4. 缺乏发展环境考虑
1916年出版的《工业管理和一般管理》是其最重要 的代表作，标志着一般管理理论的形成。
技术活动（生产、制造、加工）； 商业活动（购买、销售、交换）； 财务活动（资金的筹措、运用与控制）； 安全活动（设备的维护和人员的保护）； 会计活动（货物盘点、成本统计及核算）； 管理活动（计划、组织、指挥、协调和控制）。
科学管理
通过组织管理提 高单个人的效率
法约尔
细分管理职能、提 一般组织管理理论 高组织内部生产效
率
马克思韦 伯
行政集权管理理论
合理的合法权利 义务保障组织高 效运转
美国古典管理学家，科学管理的创始人。
主要著作《科学管理原理》、《科学管理》
科学管理的根本目的是谋求最高效国产。益，而 最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基 础，是较高工资和较低的劳动成本统一起来，从 而扩大。其重要手段是科学化、标准化的管理方 法