用人所长的个故事用人所长促发展
识人所长、用人所长、容人所短
识人所长、用人所长、容人所短“人生的诀窍就是经营自己的长处，这是因为经营自己的长处能给你的人生增值，经营自己的短处会使你的人生贬值。
”“卓有成效的管理者都知道，他们的职责是使人的长处具有生产力。
”“组织的效用就是要使每个人的长处发挥生产力。
而管理者就是帮助人发挥他的长处的。
”在德鲁克管理思想体系中，最重要的贡献之一就是“用人之长”。
德鲁克指出，用人“应发挥人的长处。
”这里的“人”，指的是自己的属下、同僚、上司。
我们认为，除了企业内的“人”之外，也应包括企业外的“人”，如供应商、客户、顾问、朋友等等。
“长”是指一技之长，某方面专长、特长。
如果能把企业内外“人”的长处都发挥出来，才是社会之福，才是人的目的。
黄建东教授通过播放德鲁克视频案例，结合生活中的小事例，让我们思考和讨论，从而得出结论。
德鲁克思想时刻提醒大家，卓有成效的管理者不应该四处奔忙，而是应该帮助所有的员工发挥所长。
管理者应该时刻反问自己，我的长处是什么？我如何能有效地发挥它？我如何才能帮助员工发挥他们的所长？德鲁克认为，世界上实在没有真正全能的人，每个人都是在某一方面的能手而已。
“有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来主持工作而不是用人来投主管所好。
他们知道，一个红得发紫的女明星如果能有票房，让她发发脾气有什么大不了呢。
剧团经理会知道，也许他之所以应聘为经理，就在于他能忍受她的脾气。
以学校而言，第一流的优秀教师，会不会奉承校长，肯不肯在教务会上安静而不发些抱怨，那有什么关系呢？校长之所以应聘为校长，就在于他能够使第一流的教师教学有效。
所以，一些无关主题的‘不快’，只不过是便宜的‘代价’而已。
”“你要雇佣一个人的手，就要雇佣他整个的人”。
有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能做些什么？”所以，在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。
管理者如何用人所长
管理者如何用人所长摘要：随着全球化竞争日益激烈，管理者必须卓有成效，带领团队创造更加卓越的组织绩效。
用人所长、充分发挥每位成员的长处正是管理者面对这一环境挑战的有效法宝。
只有做到人尽其才，才能充分发挥个人潜能，在各成员相互合作的基础上形成合力效应。
做到用人所长，管理者必须要重塑组织价值观、注重贡献、培养包容的心态，同时要在识人、择人、用人和考评各环节上建立有助于下属充分发挥长处的各项机制。
关键词：管理者；用人所长；绩效；贡献知识经济时代是高效率的时代，取胜的关键在人。
而如何用人、如何最大限度的发挥每个人的长处，从而创造卓越的绩效是组织求得生存和发展的基础。
时代要求管理者必须要转变传统的用人观念，不断探索用人所长的方法措施，建立组织用人所长的人才机制。
一、管理者用人所长是时代的要求随着知识经济时代的来临，经济全球化加剧，市场竞争日益激烈，人才已成为推动经济和社会发展进步的强大力量。
如何发现人才、用好人才，做到知人善任，人尽其才，是时代对管理者的基本要求，而用人所长则是贯彻这一要求的重要原则和方法。
所谓用人所长，就是要求管理者在选拔人才时注意发现其长处，在使用人才时能够创造条件充分发挥其长处，在人才考评时能制定出基于绩效及贡献的测评机制。
二、管理者用人的现状及存在问题分析许多管理者的用人观念还非常传统，在选人用人时，往往选择“最不至于出差错”的人，其结果难免都是平平庸庸的人选，以至于组织绩效难以取得突破。
在竞争日益激烈的今天，管理者必须将注意力转移到为组织做出贡献上，必须转变用人观念，学会用人所长，才能做出卓越的绩效，才能使组织获得长久发展。
1.制定的择人标准或期望太高，需要具有多种知识和技能“事事皆通、面面俱到”的人。
我们绝大部分人都是“常人”很难达到要求，许多管理者往往把组织绩效不佳归咎为下属的能力素质不够全面，而没有学会转变自己的用人观念，充分发掘、重视和发挥下属的长处。
人无完人，是人都会犯错误，只有能够充分发挥常人某方面长处，从而做出不同寻常的贡献的组织才是好的组织，管理者也才是好的管理者。
要想用人所长就要容人所短
要想用人所长就要容人所短“现代管理学之父”彼得·德鲁克曾提炼过这样一句经典：“充分发挥人的长处，是组织存在的唯一目的。
”“识别”与“欣赏”，对于管理者来说意义重大——他们需要能够识人所长，并且努力让长处富有成效，否则一定会受制于员工的各种缺点、短处和缺陷。
用人不立足于长处，只关注规避短处，就会造成误用甚至是滥用人力资源的浪费。
德鲁克在其著作《卓有成效的管理者》中，提出了用人的四条法则。
要想用人所长就要容人所短有效管理者清楚，要想用人所长，就要能容人所短。
因此，有效管理者在选人时思考的是：如果答案是肯定的，那就做出决策，任用此人。
有效管理者能力必须用到具体任务中去才能产生绩效。
他们从不泛泛地谈“能人”，谈的总是某个人就某项任务而言是不是“能干”。
他们总是针对一项任务去寻找所需要的长处，以卓越为目标做出任用决策。
职位出现空缺时，只提拔那个已经用绩效证明最适合这个职位的人，这必须成为用人的铁律。
所有违背这条原则的说辞，例如“这人少不了”“这人不会得到接纳”“这人太年轻”“我们从不把没有现场经验的人安排到这里来”，都不应加以理会。
我们不仅要给各个职位找到最好的人，而且这也是那些已经用绩效证明自己的人应得的机会。
上级不仅对下级的工作负有责任，而且手握影响下级前途的权力，因此让长处富有成效不仅是上级有效性的一个要件，更是上级的一项道德义务，是其拥有职权和担任职务的责任所在。
相反，盯着短处不放，不仅愚蠢，而且不负责任。
发现每一个下级的长处并通过它取得最大成效，不仅是管理者对组织负有的责任，更是对下级应尽的义务。
组织必须设法让个体发挥长处，并且突破局限和短处，取得成就。
这一点越来越重要，而且是至关重要。
用人所长心得
用人所长心得
作为一名HR，我经常接触到各种不同职位的招聘需求，因此我的工作重心一直都在于发掘人才。
在这个过程中，我总结了一些用人所长的心得，希望能够分享给大家。
首先，对于每个职位，我们需要明确其对应的用人所长是什么。
比如，对于销售人员来说，沟通能力和亲和力是非常重要的；对于技术人员来说，技术能力是必不可少的。
只有明确了用人所长，我们才能够更有针对性地进行招聘和选拔。
其次，我们要注重挖掘潜力。
有时候，一个人的经验和实力并不一定能够体现出他的全部潜力。
因此，我们需要通过面试、笔试、案例分析等多种手段，挖掘求职者的潜力，看看他们是否适合公司未来的发展方向。
最后，我们还需要考虑团队协作能力。
一个好的团队需要有各种不同类型的人才，而这些人才之间需要有良好的协作和沟通。
因此，我们在招聘时需要考虑到团队协作能力，看看求职者是否适合加入我们的团队，能否与其他团队成员配合默契。
总之，用人所长是一门大学问，需要我们不断地总结和实践。
只有找到合适的人才，公司才能够更好地发展。
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用人之道：用人所长和用人所短
用人之道：用人所长和用人所短用人是一门科学，更是一门艺术。
在中国历史上，用人理论十分丰富，但关于用人所短看法其实不常见。
一、中国传统用人之道1．用人总原则：贤主劳于求贤，而逸于治事“贤主劳于求贤，而逸于治事。
”这句话出自《吕氏春秋》，是指英明的君主一般都要花好多时间去找寻贤才，而不会浪费太多的时间在一些小事上。
假如一个管理人员花好多时间用于管理事务，而不去想法追求贤才，那就是舍本逐末的做法。
“贤主劳于求贤，而逸于治事”是用人的总则。
2．用人阶段性：治平尚品德，有事赏功能“治平尚品德，有事赏功能”，是由三国期间曹操提出。
曹操以为，在天下升平的时候，能够把道德标准放在前方，慢慢地去找寻那些品学兼优的人，但在一个多事之秋的战争时期，是一个急需人材的时候，这个时候奖励的是功能，功就是功绩，能就是能力。
3．用人基来源则：用人所长用人所长是好多人所认同的用人理论，唐太宗其《帝范？审官第四》中对用人之道有以下描绘：“智者取其谋，愚者取其力；勇者取其威，怯者取其慎，无智、愚、勇、怯，兼而用之。
”这是典型的用人所长理论。
古代对用人所长还有好多描绘，诸如：“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟”、“闻道有先后，术业有专攻”、“武可安邦，文可治国”、“行行出状元”等。
二、怎样对待用人所短用人的基来源则是“用人所长”，进而发挥人的优点，达到组织人力资源优化配置。
任何管理都存在例外，包含用人。
某大公司A公司一位高层领导，提出这样一个看法：“有的时候，也要用人所短。
”管理需要有原则，那是科学性。
但管理也需要艺术，那就是例外。
关于A公司用人，能够看出，A公司领导培育人材的专心良苦，经过重要平台让重点人材赶快填补自己的短板，进而更为全面，提高整体综合素质。
那么，怎样对待用人所短呢？用人所短需要慎用，更需要少用。
毕竟，这不是惯例管理原则。
历史上，用人所短其实不无先例，但一般都是失败事例。
著名的历史典故，马谡失街亭就是一个典型例子。
刘俊卿的用人之道
谢谢观赏
（3）缺心眼儿的任春雨个头不高，不知哪儿没开窍，认准一个死理九条 大牛也拖不回来，再加上口齿不清，有些领导觉得他是块“废料”，不敢要。 刘俊卿则不然，他对任春雨亲自面试，发现他在数字上不仅不痴呆，且记忆 力极好。刘俊卿便想到了物管科，决定让他当煤质监督员。任春雨上任后， 六亲不认，只要是水分大的煤，就必须拉回去，找谁说情也白搭。从此全厂 的煤质明显变好。大伙都说：“刘厂长用小任可是个绝招”。 （4）工人孙明亮，过去打架斗殴出了名，看守所也没能改造好他。当人 们认为他是块歪才时，刘俊卿却发现了他的长处——争强好胜，嫉恶如仇， 就任他为专职保卫干事。孙明亮做梦也想不到，刚走出看守所，酒厂就收留 了他，非但不计前嫌，还专岗委以重任。他内心受到了极大的震撼，终于洗 心革面，视厂如家，爱厂如家，以拼搏精神忘我工作，以连年被评为厂先进 工作者报答刘俊卿的知遇之恩。
研究刘俊卿的管理方式
企业是由人组成的，企业不仅是一个物质生产实体，也是一个由有 情感有意志有思想有目标有追求的个体人构成的灵性共同体。人既有情 感、意志、毅力、兴趣、情绪，又有思想、理念、理想、信念。从一定 意义上说，管理企业就是管理人。而所谓管理人，就是激发职工的积极 性，使职工的潜力都发挥出来。要想使职工的潜力都发挥出来，就得让 职工心情舒畅，高兴。如何让职工心情舒畅，高兴，这里就有一个管理 思想和管理方法的问题。不难看出刘俊卿的管理方式即为人本管理。 （1）人本管理的含义：以人为本的管理，从严格意义上讲，以人为 本之中的“本”实际上是一种哲学意义上的“本位”、“根本”、“目的”之意，它 是一种从哲学意义上产生的对组织管理本质的新认识。 （2）企业人本管理的本质是：对企业中的人应当视为人本身来看待， 而不仅仅是将他们看作一种生产要素或资源。人本管理要做到尊重人、 信任人、理解人、为了人、激发人，企业给员工提供发展的空间。人本 管理强调企业员工的人格，强调人的主体性，提倡人的价值，把个人价 值的实现和企业与生活的需要协调统一起来。人本管理是以人为核心， 充分发挥人的主观能动作用和创造精神的管理方式，是企业管理的最高 境界。
人力资源管理中用人所长的几点思考
人力资源管理中用人所长的几点思考作者：陈云梅来源：《经营管理者·上旬刊》2017年第01期摘要：用人所长是企业人力资源管理的一个基本原则，在企业之间的竞争越来越集中在人力资源层面的情况下，企业管理者如何做到用人所长，充分发挥员工自身特长与价值，更好地推动企业发展，成为亟待思考的问题。
本文对人力资源管理中用人所长的基本内涵分别从员工以及企业两个角度进行探讨，总结分析了目前企业人力资源管理中用人所长方面普遍存在的误区，针对这些误区探讨了企业用人所长的具体策略，以期给企业人力资源管理水平的全面提升带来有益指导。
关键词：人力资源管理用人所长内涵误区策略一、引言正所谓“尺有所短，寸有所长”，每一个员工都有自己的优点以及不足，有自己擅长的事情以及不擅长的事情，因此如何充分发挥员工长处，将员工放在最适合其长处发挥的岗位成为了企业人力资源管理的难点以及重点。
用人所长是充分发挥员工潜能，推动企业健康发展重要手段，尽管目前企业管理者对于人力资源管理中用人所长，在观念层面高度认可以及重视，不过在具体的实践中，因为各方面的原因，用人所长方面存在很多亟待解决的误区，这要求企业对于用人所长方面存在的误区要进行全面把握，并制定正确的化解策略，从而将用人所长落到实处，实现企业更好的发展。
二、人力资源管理中用人所长的内涵人力资源管理中用人所长改变了以往岗位导向的人员配置理念，强调员工与企业在岗位配置方面做到双向选择，从而实现员工发展与企业发展的双赢。
1.从员工角度分析。
从员工角度来看，用人所长使得员工的特长得到了充分的发挥，员工可以做出更好的成绩，获得更好的发展。
“知之者不如好之者，好之者不如乐之者”，员工在做自己擅长的工作时候，会有更多的兴趣，做好这一工作的概率大大提升，容易获得更多的成就感，从而在职业晋升方面更加稳定。
反之如果员工的特长得不到充分发挥，不仅仅对于企业来说是一个损失，同时对于员工工作兴趣的激发，工作成绩的改善也是巨大的负面影响。
2023年管理者用人不善例子有哪些
2023年管理者用人不善例子有哪些管理者用人不善例子一是用其所长，避其所短。
这是用人艺术之核心。
俗话说，金无赤金，人无完人“瓜无滚园，人无十全”。
任何一个人都不可能十全十美。
萧何与张良都是刘邦的谋士，他们出谋献策，帮刘邦打败项羽，但如果让他们横刀立马，统兵千万，冲锋陷阵，就不如韩信。
因此，“坚车能载重，渡河不如舟”。
聪明的领导在于扬其长，避其短。
二是量才使用，才尽其用。
饭盒用来盛饭，脸盆用来洗脸，如果调过来，作用不是不行，可能要带来很大-麻烦。
用人也是如此，不同的工作岗位，对人才有不同的要求;不同的人，对岗位也有不同的适应性。
量才用人，需要根据不同人才的素质才知，安排相应的岗位。
既要防止大材小用，浪费人才，也要防止小才大用，虚占其位，贻误事业。
可见，“用人如器”。
三是明责授权，信任人才。
俗话说：“用人不疑，疑人不用”。
既然你认为是人才，就要明责授权，大胆使用，却不可既用又疑，授职无权。
这方面，刘备是榜样。
他“三顾茅庐”请出孔明后，就不顾关羽、张飞的非难，将“实权”交于孔明。
结果，孔明佐助他，成就了三国鼎立的伟业。
现代企业各项工作千头万绪，一个领导人不可能包办一切，一定要大胆、充分地使用人才。
四是组合人才，聚放效应。
人才不仅有一个量才使用的问题，还有一个合理组合发挥其集聚效应的问题。
现实生活中常有这样的情况，就单个讲，都是人才，但如果把两个能力、经历、资历、性格、年龄相当的人放在一起，(如一个当书记，一个当经理)，很容易“碰撞”“不团结”;但如果一柔一刚，一老一少，一男一女地加以组合，结果可能就大不一样。
因此，一个领导者使用人才，不仅要重视个体的素质，还要高度重视群体结构的合理化。
使群体中的个体相互弥补，相得益彰，达到一加一大于二的效果。
五是庸才愚才及时淘汰。
人非圣贤谁能无过。
在用人过程中，再高明的领导者也有失误的时候。
这并不可怕。
关键是要一旦发现庸才愚才虚占其位，就要坚决而得法地将其撤换。
然而，如果在你的任期内，频繁地更换下属，问题可能就是你的了。
卓有成效的管理者如何用人所长
位 ，到 头 来 ，职 位 的 要 求 与 人 的 才 能 之 间 将 会 产 生 更 坚 持 以 客观 需 要 来 设 置 职 位 ，而 不 是 根 据 人 来 设
不 管 是 谁 ，在 任 用 一 个 人 或 配 备 一 个 班 子 时 ，如 大 的 矛 盾 。
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平 庸 庸 的 。人 不 可 能在 各 方 面 都很 突 出 ，与 整 个 人 类 置 职 位 ，我 们 这 样 做 还 有 一 个 更 为微 妙 的原 因 。 因 为 的 知 识 、 经验 和 能 力相 比 较 ，即 使 是 最 伟 大 的 天 才 也 只 有 这 样 ，机 构 才 能 获 得 所 需 的 各种 各样 人 才 。 为 了 不 能 说 已 经 取 得 了 成 功 。世 界 上 根 本 就 没 有 “ 能 ” 全 的人 ，要 “ ” 也 只是 表现 在 某 个方 面 。 能 容 忍 差 异 ，机 构 里 的人 际 关 系必 须建 立在 以任 务 为 中 心 的 基 础 上 ，而 决 不 能 以人 的性 格 作 为建 立关 系 的基
卓 有 成 效 的 管 理 者 懂 得 这 么 一 个 道 理 ：员 工 领 取 础 。 衡 量 工 作 成 绩 以及 所 做 出 的 贡献 必 须 要 有 客 观 的
工资是因为他们完成 了任务 ，而不是因为他们讨得 了 标 准。但是 ，只有在不以人为 中心来设置工作 的前提
上 司 的欢 心 。他 们 从 来 不 问 这 样 的 问 题 ： “ 与 我 的 下 ，才 有 可 能 制 订 出 客 观 的标 准 。 他
履职尽责担当作为心得体会多篇
履职尽责担当作为心得体会多篇履职尽责担当作为心得体会这次大讨论以“三层级安全履职规范”为主题，分层次组织讨论，让大家畅所欲言，层层讨论、广泛交流、大力营造了安全稳定的氛围，推动干部作风建设，提高了干部员工安全素质，确保各类人员认真履行岗位职责，坚决杜绝各类事故的发生，形成了全体干部员工用心做事、追求完美、精心操作、安全可控的局面。
通过开展三层级安全履职规范大讨论活动，提高了思想认识，增强了安全认知，从而使自己进一步提高了安全防范工作的重要性，增强了对工作的责任感和急迫感。
对今后更好的开展工作有着积极知道意义。
一、加强学习，深刻提高认识。
一是必须树立强烈的责任感。
无论干什么，都要把“干就干好、干到更好”作为最基本的要求。
能否把各项工作真正落到实处，关键看我们能否以强烈的责任感，不等催、不等推，自我加压，主动奋进，高标准地抓好落实。
二是必须强化履职能力，勇于攻坚克难。
工作标准，直接影响着工作进度、工作成效和职能作用的发挥。
应把攻坚克难当做履行职责的基本要求，凡事向高处看，每一项工作不能仅满足于完成，而是要看自己的职责尽到了没有、尽好了没有、尽够了没有。
要看一看有没有不合适的地方，有没有更好的措施，能不能继续完善，有没有更大的改善空间。
三是必须强化责任，勇于承担责任。
麻绳先从细处断。
每个人的责任心有多大，抓工作的力度就有多高，完成工作的效果就有多好。
如果主观上降低标准、放松要求，没有尽到工作职责，造成重大的工作失误，影响目标任务的完成，就要承担相应的责任。
我们要从自身做起，坚决摒弃“小事应付、大事凑合”的蒙混心理，树立“有多大职权就要尽多大职责”的观念，高标准完成各项任务。
二、用心做事。
用心做事就是把事做对，用心做事就能把事做好，用心做事就能把事做成。
一是更新观念。
拿出“人生能有几回搏”的勇气和智慧，不自满、不懈怠，积极进取、勇于拼搏，立足岗位创业绩。
二是争创一流。
做每一项工作都要坚持高起点、高标准、高质量。
包政：《善于用人的长处
包政：《善于用人的长处包政:《善于用人的长处》按照传统的概念～“用人所长”是指用“下属”所长或发挥“下属”的长处。
这是不够的～现在的管理者还应该懂得～如何发挥上司所长和自己所长。
这样才能使每一个管理者的各方关系,或称“管理关系”,协调起来～才能使管理工作变得有效。
首先是“发挥下属所长”。
管理者要为下属设计好每一个“职务”～使每一个职务都是“常人或普通人”能够胜任的。
如果一个职务设计得不好～超出了普通人的能耐～或需要“非常气质”或“特殊天分”～那就找不到合适的人～谁也干不好。
如果一个职务谁也干不好～必须予以重新设计,要设计得使一个常人能够发挥潜质、提升才干并获得成就感。
如果一个职务设计得过于“具体或刻板”～缺乏成长和创新的空间～就不能使人通过工作获得成长和激励～只能依赖报酬和晋升进行刺激～最终会导致组织虚职或头衔过多。
与“职务设计”相对应的就是“选拔人才”～即为每一个“职务”配臵合适的“人才”～也称“人事结合”。
管理者必须本着“发挥下属所长”的原则～去关注下属的长处～依据下属的长处安排职务工作～并使之长处发挥出来。
没有完美无缺的人～一个人无论多么有才、十全十美～比起整个人类拥有的知识和能力～比起组织拥有的力量～都不足挂齿。
有效的管理者～懂得如何把平凡的人组织起来～做出不平凡的事情。
组织起来的力量就在于“发现并发挥”每一个人的长处～所谓“物尽其用、人尽其才”。
即便像林肯这样的伟人～也要在不断试错中成长～才能成为有效的管理者～他在任命了三位总司令之后～学会如何用人之长。
平庸的管理者正好相反～专注于别人的短处～专门跟别人的短处过不去。
以往的考核评价制度～如同医生诊断～专找人的毛病、短处、不足～甚至找碴儿。
这种考评制度从来就没有被认真执行过～只是流于形式。
考评制度要利于发现一个人的长处～发现他在哪方面工作做得好～哪方面可能会做得好～需要学习些什么才能发挥他的长处～等等。
每个人都有短处～包括弱点、不足、缺点～甚至失误或错误。
竹溪县河镇人——付金龙
竹溪县河镇人：十堰市金佳物资贸易有限责任公司董事长付金龙来源：作者： 2009-6-19 点击：235——记十堰市金佳物资贸易有限责任公司董事长付金龙王坤一个农家娃，怀揣一张中专文凭，凭着吃苦耐劳的精神和出色的工作业绩，仅用了两年时间就被提拔为十堰一家国营企业的副总经理，又用了两年时间，创办了自己的公司，几年沧桑与风雨，他的公司逐步发展壮大，成为涉及汽车贸易、水电开发、汽车配件制造的综合性企业。
他就是十堰市金佳物资贸易有限责任公司董事长兼总经理付金龙。
在他那并不宽大的办公室里采访，言谈中，他幽默而不失庄重，洒脱而不失质朴，爽朗而不失纯真。
他那“国”字形的脸上，始终洋溢着灿烂的微笑；墙面上，一幅“大力金刚拍”的朋友题赠，昭示着他对“国球”的热衷，以及弛骋商海的从容与睿智。
一次准确的定位：“我要找一家小一点的公司。
”付金龙1969年出生于县河镇青山村的一个普通农家，父母都是“脸朝黄土背朝天”的农民，像大多数农村孩子一样，他的童年充满了艰辛和磨难。
但也让他拥有了强健的体魄、养成了吃苦耐劳的精神。
他经常和姐姐一道，带着三个妹妹和别的小伙伴穿梭于青山村的青山绿水，打猪草，砍柴，做游戏。
1991年，付金龙从县一中毕业后，考入了原郧阳地区农机学校学习机械制造。
7年的学习，不仅开拓了他的视野，也让他的口语能力有了突飞猛进的提高。
1993年，满怀着对未来的憧憬，付金龙毕业了。
没有任何关系和背景的他，当时就开始寻思：“大公司人才多，作为一个中专生，我要找一家小一点的公司，或许能够少走弯路”。
按照这样的定位，他怀揣朋友资助的50元钱，开始骑着一辆旧自行车穿行在十堰市的大街小巷。
当年7月的一天，他来到原郧阳地区物资贸易公司应聘，出现了戏剧性的一幕。
一位主管问他：“你干什么？”付金龙回答：“推销”。
“推销什么？”“推销我自己。
”“有啥特长？”“别的不行，就是能吃苦。
”看着这小伙子还灵动，这位主管动了心：“公司总经理出去了，你两天后再来吧”。
用人当用人所长
用人当用人所长人才使用，当用其长处。
从长处看人，世无无用之才；从短处看人，人人难逃平庸。
西邻五子食不愁在《泾野子内篇》一书中，记录着一位西邻。
此人有5子，但5子‚各有千秋‛：长子质朴，次子聪明，三子目盲，四子背驼，五子脚跛。
按照常理看，这家的当家人日子很难过。
可是西邻有方，日子过得还蛮不错哩，细一打听，原来他对自己的儿子各有安排：老大质朴，正好让他务农；老二聪慧，正好让他经商；老三目盲，正好让他按摩；老四背驼，正好让他搓绳；老五足跛，正好让他纺线。
你看，这一家子人，各展其长，各得其所，‚不患于食焉‛。
试想，如若西邻仅仅考虑3个残疾儿子的问题，不是把自己愁死了吗?但他转换一个思维角度，从用长避短的角度出发，发现了他们所具有的正常人所不具备的生理优势。
这么一来，全家无一废人。
司马光在《资治通鉴》中说过：‚夫人之材，各有所宜，虽周孔之材不能偏为人之所为，况其下乎?固当就其所长而用之。
‛诚哉斯言!妙哉斯言!有高山必有低谷人，这种客观对象，除极少数天才、全才之外（我这是假设，但这假设怕也很难成立）都难免其短。
用人者倘若把眼光都盯在人家的短处上，就会埋没人才，历史上、现实中这样的教训不知有多少。
东汉献帝建安五年（公元200年），雄才大略的曹操下了一道求贤令。
求贤令说：‚‘孟公绰为赵、魏老则优，不可以为滕、薛大夫。
’若必廉士而后可用，则齐桓其何以霸世!今天下得无有被褐怀玉而钓于渭滨者乎?又得无有盗嫂受金而未遇无知者乎?二三子其佐我明扬仄陋，唯才是举。
吾得而用之。
‛可见真正的人才大多有缺点，绝不可揪住人家一个小辫子不放，误了国家大事!曹操的宏论，只有曹操这般的人才才能做出。
在国外，与曹操之宏论有着异曲同工之妙的是‚高山之下必有低谷‛之论。
美国南北战争时期有一位名叫格兰特的将军，此人军事才能杰出，但有一个毛病就是好酒贪杯。
当时的情况是，林肯看到只有他是一位帅才，虽有缺点，且很明显，但他人的才能无法与之相比，于是便力排众议坚决任用格兰特。
学会用人所长--大作文
林肯任命好酒贪杯的格兰特为总司令，主要是把眼光瞄准他英勇善战的一面，尽管引来反对之声，但最终格兰特胜利结束战争。
这个故事告诉我们：作为管理者，要学会用人所长。
管理学大师德鲁克认为，管理者要让工作卓有成效，就必须学会用人所长。
“用人所长”指的是瞄准别人的优点而非缺点，去做正确的事，因为金无足赤人无完人，用人就是要让所用之人发挥所长。
顾名思义，用人所长指的是看重下属的优点而不是缺点，让下属在其占有优势的地方发挥自己，为企业做出更大的贡献。
正如管理学大师彼得·德鲁克所说：“管理者要让工作卓有成效，就必须学会用人所长。
”是的，金无足赤人无完人，用人就是要让所用之人发挥所长。
企业要发展，就必须找“对的人”来做“对的事”。
企业不是学校，而是以利润最大化为目的的组织，所以每一个岗位从一开始，就应该找到合适的人选，高效低成本，不用去改造人的短处。
况且，单个人的长处充分发挥，进而强化，可以为团队贡献力量；而人的短板却很难克服，所谓“江山易改，本性难移”就是这个道理。
企业家李嘉诚能创立香港最大的企业集团，少不了他精明的用人之道——用人所长，在他身边有集律师与会计师于一身的李业广和叱咤股坛的杜辉廉，在危机的时刻成功为企业集资上百亿元。
企业要发展，就必须找“对的人”来做“对的事”。
企业不是学校，而是以利润最大化为目的的组织，所以每一个岗位从一开始，就应该找到合适的人选，高效低成本，不用费大成本去改造人的短处。
假如把每个员工的能力比喻成一个木桶的长板的话，他们的长处越充分发挥，桶就可以盛更多地水；而人的短板却很难克服，所谓“江山易改，本性难移”就是这个道理。
商人李嘉诚平民起家，后来创立香港最大的企业集团，这与他的精明的用人之道是分不开的，在他身边有集律师与会计师于一身的李业广和叱咤股坛的杜辉廉，在危机的时刻成功为企业集资上百亿元。
毋庸置疑，他是用人所长的现代典范。
管理者学会用员工之长，有利于员工的个人发展。
因为大部分的人都会有部分长处部分短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。
用人所长
案例背景：蓝辛公司在用人所长方面犯过错误，销售经理查理性格直率，在与蓝辛意见相左时也不免意气用事，但业绩突出。
在一次与蓝辛的沟通中，两人发生了争执，蓝辛提出解雇查理。
但实际上蓝辛开始并未有此想法，因为在他心里，查理仍不失为一个好的销售经理，另外，蓝辛在如何调整研发与质量管理总监比尔和财务经理罗福的职位问题上也很伤脑筋。
比尔是一位好的研发人员，而非一个好的管理者，比尔自己也愿意到实验室做研发工作。
罗福在蓝辛公司工作了三十多年，对于罗福的安排，公司里的员工都在关注着，因为这代表了公司对员工长期服务的态度。
罗福本人对税务精通，但他业务不错，但对公司的发展和他所处的组织角色来说，他的思想过于保守。
该如何安排这三个人，蓝辛向德鲁克提出了咨询。
老师讲解：组织各小组讨论：查理、比尔与罗福的人物、长处、弱点、蓝辛的意见，您的建议。
人事决策为什么是最具风险的决策？组织的功能是使每个人的长处发挥生产力，而管理者就是用来帮助人发挥他的长处的。
我要提供什么信息给同事，特别是管理者。
当一个管理者，不能埋怨公司做不好，是因为公司愚，老板笨，财务蠢。
最好先弄清楚独立工作和不负责任的区别。
老板应该问，他的绩效好吗？关键不在于你喜欢不喜欢他，而在于他做得好不好？罗福不是一个真正的财务经理。
公司的应收账款、存货等处理得很差，只知道开销是什么，却不知道成本是什么？注意几个问题：刚才给的答案中间，如果你是蓝辛，查理刚跟你吵完架，他也有很多毛病，敢顶撞老板，能请回来吗？关键是很多人做不到。
比尔，职位降下来了，薪金不降，别人怎么看？（不要以为保密就可以解决问题）德鲁克的话：十个管理者里面有九个会像你这么做，但这九个都错了。
你是需要一个好的财务经理，但不是罗福。
把一个不擅此道的人升职，整个组织会用某种方式来评判你。
应该帮罗福租一个办公室，资助他做一个税务办公室。
他会愉快，整个公司也会欣赏这种做法。
被一个神话打败，任何科学家和专家的薪水不能多于他的经理人。
【管理好文】知人善任,用其所长
知人善任，用其所长如果我们每个人都雇用比我们自己更强的人，我们就能成为巨人公司。
——奥格尔维美国著名管理学家彼特·杜拉克认为，有效的管理者面对人才从来不会这样问：“他能跟我合得来吗？”而会问：“他贡献了些什么？”也从来不问：“他不能做些什么？”而是问：“他能做些什么？”所以他们在用人时，用的都是在某“一”方面有所长的人，而不是在“各”方面都大致不差的人。
管理学有句名言：“放错了位置的人才等于垃圾”，只有无能的管理者，没有无用的人才。
但是管理者不能把“人皆有才”理解为每个人都具有同样的才能。
人的才能不仅有大小高低之分，而且还具有“方向性”，各有各的才能。
象棋里用“棋子”的智慧与企业用人的艺术如出一辙，“将、帅”如同企业里的“一把手”居核心地位，“车、马、炮”就是企业里的建设人才，各具特色，各有功用。
“士”与“象”毫无攻击力，属于防御型的角色，一般在企业里担当政治工作角色。
即便“车、马、炮”再如何神勇，如果“老将”不会合理运用，发挥其潜能，它们也就只能碌碌无为了。
因此，领导要善于挑选适合当“车”的人去做“车”，适合当“马”的人去做“马”，适合当“炮”的人去做“炮”……战国时期鲁仲连说，让猿猴离开树木跳到水中，当然不如鱼鳖；要论钻墙跳房，骏马不如狐狸；让勇士抛掉宝剑去拿锄头，必然不如农夫。
他又说：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人，不可以教人。
”这也说明了人才使用中扬长避短原则的必要性和重要性。
管理者也应该根据实际需要和人才特长，把有限的人才进行合理搭配，用到刀刃上去，做到“智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎”；要做到展其所长，兼而用之，发挥出人才的群体效益。
所以，管理者在用人时，既不能因为人有所短而忽略人之所长，也不能因为“似乎无所短”即认为必有所长。
管理者用人应做到：“知人善任、用人所长”。
“知人”是“善任”的前提条件，用好人才，必须首先做到“知人”。
用其所长、用其所能,发挥干部的专业特长,增强班子
自治区党委根据干部的专业特长、任职经历和岗位需求，选拔了一批有真才实学和丰富实际工作经验、事业心和责任感强的干部进入各级领导班子，切实用其所长、用其所能，发挥干部的专业特长，增强班子整体功能。
用人所长、用人所能，是我们党的干部工作的一贯方针。
“历险用马，犁田用牛”，对干部用其所长、用其所能，才能充分调动干部队伍的工作积极性、主动性和创造性，不断激发干部干事创业、开拓创新的热情，有效推进各项工作，加快事业发展。
多年来，自治区党委始终坚持在经济建设主战场、维护社会稳定第一线考察、识别和任用干部，切实把政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬、人民群众信得过的干部，选拔到其最熟悉、最擅长、最能发挥专业特长的地方，提供干事创业的舞台、营造鼓励创新的氛围，让其充分施展才华、锻炼成长，提高了干部队伍建设的整体水平。
用人所长、用人所能，要求选人用人者必须具备识才的慧眼、用才的气魄、爱才的感情、聚才的方法，知人善任，广纳群贤。
现在一些地方、单位、部门人才济济，但有的领导看不到、用不好、聚不拢、留不住。
人无完人，金无足赤，有高山必有深谷。
选人用人必须遵循干部成长规律，摒弃求全责备思想，对干部看本质、看主流、看发展、看潜力，用其所长、用其所能，真正把合适的人放到适合的岗位上，做到人岗相适，充分信任、放手使用，使其能力水平与所承担的任务相统一，人尽其才、才尽其用，各展所长、各尽所能。
用人所长、用人所能，最终要靠务实管用的措施来实现。
实践出真知，干部的能力素质和专业特长要通过实际工作表现出来。
（下转第二版）上接第一版）要坚持凭实绩用干部、不拘一格选人才，做到能者上、平者让、庸者下，让肯干事的有机会、能干事的有舞台、干成事的有激励。
干部生活在群众当中，他们的优劣长短，群众看的最清楚，也最有发言权。
要切实把选人用人的政策和标准交给群众，程序和方法亮给群众，过程和结果及时反馈给群众，使干部选拔任用工作建立在广泛、坚实的民意基础之上，确保群众公认。
知人善任,避人所短,用人所长是每一个管理者和领导用人的基本原则
知人善任，避人所短，用人所长是每一个管理者和领导用人的基本原则扬长避短用人所长世界上没有十全十美之人。
人各有所长，也有所短。
用人所长，避人所短，弱者也会变成强者。
避人所长，用人所短，强者也会成为弱者。
知人善任，避人所短，用人所长是每一个管理者和领导用人的基本原则。
领导就是知人、用人、教育人、监督人。
凡是都要人去做，人用好了，一好百好，人用坏了，一坏百坏。
刘备不知诸葛亮，不用好诸葛亮，中国不会有三国这段历史，刘备得一人得天下。
普通人国家发展有你不多，无你不少。
超智力的特殊人才就不一样，用好了一人可顶十个师。
刘邦如果不会用人，叫张良代替韩信去打仗，刘邦就会被项羽所灭。
得人才者得天下，用好人才国家昌。
领导就是出主意、想办法、调动人的积极性，让每个工作人员都勤劳创造性地工作，而不是事无巨细都由自己去做。
有的领导事必恭亲，把工作人员做的事也揽在自己身上，高度集权，严重浪费了单位的人力资源，造成一人忙，十人闲的工作风气，工作人员怨声载道。
高度集权的领导不是弄权过官瘾，就是玩弄权术谋私利。
凡是想把工作干好的领导都善于听取群众的意见，发挥群众的作用。
一些无能玩弄权术的领导知人不善任，避人所长，用人所短。
让工作人员的工作都干得不够好，好指责单位职工的不是，以此来抬高自己的身价，让别人认为自己计高一等，能力非凡，单位的人都不如自己，满足自己心里上的虚荣。
整个单位工作人员心里都充满怨气，得过且过，做一天和尚撞一天钟，严重挫伤了工作人员的积极性。
一只狼领导的十只羊可以打败一只羊领导的十只狼。
一个单位的发展领导是关键，领导知人善任，扬长避短，用人所长更关键。
“用人所长 用人所愿”
“用人所长用人所愿”“虽然在乡镇工作很苦很杂，但能真正为老百姓脱贫致富办点实在事，得到组织和群众的认可，感觉很有成就感，实现了人生价值。
”7月初，刚任眉山市彭山区江口镇镇党委委员的杨茗就到该镇凯旋村了解村上交通发展情况，并就如何借助江口镇古镇开发项目促进村经济发展进行下一步的思考。
今年37岁的杨茗舍弃安监局副科级的“饭碗”，毅然选择到基层工作，干劲还这么足，这是为何？干乐意干的工作原来，彭山区为激励干部干事创业，坚持实干导向，最大限度用人所长、用人所愿，使得作为凯旋村“第一书记”的杨茗想继续留在乡镇锻炼的心愿最终得以实现。
“‘强扭的瓜不甜’，激发干部潜能的最佳途径就是把干部放在最适合的岗位、干乐意干的事情。
”彭山区委书记梁磊表示。
今年4月换届之前，彭山区委组织部开展了一次干部意愿大征集活动，通过个人自荐、组织推荐、群众举荐等方式了解2000余名干部的真实意愿。
在换届安排中，彭山区最大限度用人所长、用人所愿，坚持人岗相适、才尽其用，尽可能尊重和采纳干部的意愿。
如愿后的杨茗表达了自己的心声：“同一个地方工作14年，呆久了就缺乏工作激情，趁年轻想多锻炼自己，也想把凯旋村的脱贫攻坚任务完成好。
”与杨茗一样，曾在区委组织部人才办干工作的80后干部曾萍，也通过个人报“意愿”被提拔到谢家镇任镇组织委员。
“很感谢区委‘用人所长、用人所愿’这样一个选人用人机制，让我们能表达自己的干事意愿，到基层磨练意志学习真本事。
”“走近后深入了解，才知道这么多年轻人并不怕吃苦，更愿意到基层锻炼。
”彭山区委常委、区组织部长李勇刚坦言，基层也确实需要文化程度高、脑筋灵活、身强力壮的年轻人。
许多退到“二线”的干部也想发挥余热。
曾任彭山区直机关工委副书记的张丛春53岁了，“想干事”的热情不减。
区委组织部通过充分考察后，将他安排到锦江乡联络村任“第一书记”。
结合个人意愿和能力特长，今年彭山区统筹选派了68名退居“二线”干部参与重大工作，占总数的61%。
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用人所长促发展
问题导向
管理者应该怎样用人之长、避人之短？
管理者如何把人才放到合适的位置上？
长江实业的老板李嘉诚的手下有两员得力大将，霍建宁和周年茂。
霍建宁毕业于香港大学，随后留美深造。
1979年学成回港，被李嘉诚招至旗下，出任长江集团会计主任。
他利用业余时间进修，考取了英联邦澳洲的特许会计师资格证。
李嘉诚很赏识他的才学，认为霍建宁是一个策划奇才，却不是一个冲锋陷阵的闯将。
于是在1985年任命他为长江集团董事，两年后提升他为董事总经理，让他在幕后工作。
不会闯荡不等于没有才干，外界媒体称霍建宁是一个“全身充满赚钱细胞的人”。
长江实业的每一次重大投资安排，如股票发行、银行贷欺、债券兑换等，都是由霍建宁策划或参与抉择的。
为了发挥霍建宁的长处，李嘉诚较少派他出面做谈判之类的工作，而是给了他一副新的担子：培育李氏二子李泽钜、李泽楷。
周年茂是长江实业的元老周千和的儿子。
周年茂还在学生时代时，李嘉诚就把他当做长江实业未来的专业人士培养，并把他和其父周千和一道送赴英国学习法律。
周年茂学成回港顺理成章进入了长江集团，李嘉诚发现他做事干脆，口才很好，
指定他为长江实业的代言人。
1983年，回港两年的周年茂被选为长江集团董事．1985年后与
其父周千和一道荣升为董事副总经理。
当时，周年茂才30岁。
周年茂很有儒将之风，指挥若定，调度有方，临危不乱，该进该弃，都能够把握好分寸，收放自如，这一点正是李嘉诚对他放心的地方。
周年茂升任副总经理后，顶替移居加拿大的盛颂声，负责长江集团的地产发展。
周年茂走马上任后，负责具体策划工作，落实了荼果岭丽港、蓝田汇景花园、鸭利洲，海怡半岛等大型住宅村的发展规划，顺利实施了李嘉诚的计划，从而以自己的能力赢得了李嘉诚的信任。
李嘉诚逐渐地将更大的重任托付予他。
思考导向
骏马驰千里，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。
人才各有长短，用人最重要的是用人之长，避人之短。
管理者用人所长，关键是根据人才的长处将其放到合适的位置上，如果放置错误，最后只能是埋没人才。