企业集团财务控制概述
企业集团财务控制概述powerpoint135页
这些关于需要和目标的研究，都成为设计业绩评价体系必须考虑的因素，特别是激励的过程理论中提出的若干要求，对于设计有效的业绩评价体系具有指导意义。
3、控制理论
在实际的控制工作中,业绩评价为实现有效控制提供条件。
4、企业管理理论
组织内部业绩评价的发展深受组织管理思想的影响，并随着经济和管理的发展逐步发展和完善。早在20世纪初，泰罗的科学管理原理影响了整个企业管理界。他强调通过为工艺流程的计划提供标准的信息，使原材料和时间的浪费限制在一个最低的程度。企业管理中出现了利用原材料和人工标准方面信息控制实际成本的一种方法，即利用实际成本和标准成本之间差异控制企业的经营。这种管理思想影响了随后几十年的业绩评价系统。在此基础上，标准成本、预算控制和差异分析等方法被广泛使用。
二、责任中心及其评价方法
（一）责任中心1、责任中心的概念指按企业管理体制和实行经济责任制的要求，在企业内部有明确责任范围、有相应的权力并能自己进行控制的单位。它由一个主管人员负责，承担规定的责任和拥有相应的权力。
划分责任中心的原则是：(1)在企业的生产经营活动中，具有相对独立的地位，能独立承担一定的经济责任。(2)拥有一定的管理和控制责任范围内有关经营活动的权力。(3)能制订明确的目标，并具有达到目标的能力。(4)在经营活动中，能独立地执行和完成目标规定的任务。
财务指标来衡量业绩的不足：（1）单纯的财务指标不能反映一些十分重要但无法用会计数字表示的企业经营活动情况，例如产品质量水平；（2）财务指标不能够准确反映各部门或分公司间的相互关系；（3）用财务会计数据作为计量基础的指标往往不符合公司内部管理的需要；
（4）财务指标一般只是体现出管理人员的经营成果，无法反映出其努力程度，过度注重财务指标，容易导致管理人员的机会主义和短期行为。因此，近年来人们开始关注非财务指标在公司业绩评价系统中的应用。在实践中，公司所采用的非财务指标种类繁多，如缺勤率、生产率、市场地位、质量水平、客户满意率等等。
集团财务管理报告分析(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，企业规模不断扩大，财务管理的重要性日益凸显。
作为企业运营的核心环节，集团财务管理对于保障企业稳定发展、提高企业效益具有重要意义。
本报告将针对某集团财务管理报告进行分析，旨在揭示集团财务管理的现状、问题及改进措施。
二、集团财务状况分析1. 资产状况（1）流动资产分析根据报告数据，集团流动资产总额为XX亿元，同比增长XX%。
其中，货币资金、应收账款、存货等主要流动资产类别均有所增长。
货币资金占比最高，表明集团现金流状况良好。
（2）固定资产分析集团固定资产总额为XX亿元，同比增长XX%。
其中，生产设备、办公设备等主要固定资产类别增长较快。
固定资产的增长有助于提高企业生产效率和竞争力。
2. 负债状况（1）流动负债分析集团流动负债总额为XX亿元，同比增长XX%。
其中，短期借款、应付账款等主要流动负债类别均有所增长。
流动负债的增长主要源于企业日常经营活动和投资活动。
（2）长期负债分析集团长期负债总额为XX亿元，同比增长XX%。
其中，长期借款、应付债券等主要长期负债类别增长较快。
长期负债的增长表明集团在投资方面有所加大力度。
3. 盈利能力分析（1）营业收入分析集团营业收入为XX亿元，同比增长XX%。
营业收入增长主要得益于市场需求的扩大和产品结构的优化。
（2）净利润分析集团净利润为XX亿元，同比增长XX%。
净利润的增长表明集团盈利能力较强。
三、集团财务管理存在的问题1. 财务风险控制不足（1）流动性风险尽管集团现金流状况良好，但部分业务领域存在一定的流动性风险。
如应收账款回收周期较长，可能导致资金周转困难。
（2）汇率风险集团部分业务涉及跨境交易，汇率波动可能导致汇兑损失。
2. 财务管理效率有待提高（1）成本控制集团成本控制体系尚不完善，部分业务领域存在成本浪费现象。
（2）资金使用效率集团资金使用效率有待提高，部分项目存在资金闲置现象。
3. 内部控制体系有待加强（1）财务管理制度部分财务管理制度不完善，执行力度不足。
集团公司财务控制
浅谈集团公司财务控制中图分类号:f275 文献标识:a 文章编号:1009-4202(2010)04-0125-01摘要本文简要阐述了企业集团及企业集团财务控制的内涵,以及其在公司治理中的意义。
并针对企业集团仍然存在的问题,试着提出了完善企业集团财务控制的若干措施。
关键词企业集团财务控制预算资金集团公司是经政府批准设立的国有独资公司,是政府授权经营国有资产的投资主体,代表政府持有并经营其公司的国有资产,行使选择管理者、重大决策和资产受益等出资人的权利,并以出资额为限承担有限责任。
我国集团公司从萌芽到发展壮大,至今已经走过了将近20个年头。
关于集团公司的财务控制的研究和实践探索也在不断的进行之中。
集团公司的财务管理战略和财务控制重点依托于集团公司的管理与控制体制,财务控制是集团公司的财务管理的重要组成部分,它适应、服务于总体战略目标并起着重要作用。
在现阶段,广大的集团公司迫切需要构建一个适应集团发展的财务监控体制,及时堵住各种财务失控的漏洞,发挥出财务管理强大的生命力,最终达到使其所属子公司能在经济效益上成为集团公司新的利润增长点的目的。
集团公司的财务控制是集团实施有效控制的基本手段之一。
一、集团公司财务控制的原则1.以集团组织多层为基础,实现财务控制系统联动放大效应性与企业集团的组织多层级特点相对应,集团财务活动也有多层性特点,母公司、子公司、关联公司都有自己相对独立的财务活动,各层级有相对应的财务系统。
集团公司中,母公司居于集团的核心地位,通过自身的财务控制而调节和控制子公司的财务经济活动和生产经营活动,使子公司的所有活动都服从集团的总体目标。
2.体现财务控制系统的分级控制集团的财务控制系统应体现出分级控制的特点:一是由决策单元组成的控制体系是梯阶结构的,它除最高一层外,每一层上均有若干单元平行地运行;二是各级控制均有相应的各级目标,它们组成了一个目标体系;三是信息处理具有由上而下的优先顺序,上一级控制的信息是下一级的指令,分级控制的每一级都要吸收一定量信息,各级控制在功能上越独立,吸收信息就越多,控制的效率就越高。
浅议企业集团的财务控制
一
、
企 业 集 团财 务 控 制 概 述
随着全球 经济一体化进程 的加 快 ，我 国企业所面 临的竞争亦将 国际化 。大中型企业为了 自身的生存和发展 ． 在国家 的推动和支持 下 实施 战略改组 ， 过联合 、 并 、 通 兼 控股 、 参股等 资本经营 手段 ， 企业 将 培 育成 跨行业 、 部门 、 跨 跨所 有制形式 甚至跨 国界经营 的 、 有强大 具 经济规模和先进 管理水平的大 型企 业集团 ，这对调整产 业和产品结 构， 资源配置 ， 提高企业 的整体运营效益无疑 具有深远 的意义。然而 ， 所有这一切仅仅 为企业走向世界创 造了 良好的外部环境 ．如何根据 市场经 济发展 的要 求 ， 规范运 作行为 ， 化科学管 理 ， 财务行 为 自 强 将 觉地纳 入科学化 、 范化 、 制化的轨道 ， 规 法 建立起 适应经 济发展 的现
性较差 。 为提 高审 计的权威性 ，要 制定 由董事会或高级管 理层认可 的内
合理 引进各类专业 人才 ，建立一支财务审计专 业 、工程 投资专 业、 经济管理 专业 、 律专业和计 算机专业人 才合理 配比 、 法 专业 结构 合理 的内部审计 队伍。 强化业务技能培训 ， 内审人员掌握 内部审计 让 领域 的先进技术和最 新动态。 ２ ． 要提高 内部审计人 员的综合分析能 力和水平 。 内部审计人员不 能 只停 留在 查账防弊上 ， 也不能只停留在具体 的审计 结论上 ， 要能够 通过微观 审计 ， 通过对 问题进行 综合分析 ， 出具 有建设 性和前瞻性 提 的建议 ， 为领 导决策提供信 息 ， 这样 才能充分发挥 内部审计 的作用。 ３ ． 要提高 内部审计人 员的沟通技术 。内审人 员应掌 握沟通技术 。 具备 处理 人际关 系的能力和技 巧 ，积极主动地改进 与管理 层和被审 计单位之 间的人际关 系 ， 内审职 能得 以较好 的发挥 。 确保 在现代经济 社会 中， 受托 经济责任关 系具有普 遍性 ， 受托经济责任 内容具有多样 性， 与之相对 应的是多元化现代审 计体 系 。因此 ， 有必要建立内部 很 审计与公 司治理互动机 制。应按照现代公司制度的要求 。 规范公司股 东会 ， 董事会 ， 事会和经营管理者 的权责 ， 监 形成有效 的制衡机 制 ， 建 立规范 的现 代公 司法人治理结构 ， 并保 证董事会成员 的相对独 立性 ； 强化公 司监事会的监督职能 ， 在组 织机 构设置上赋 予监事 会协 调经 营者行为 的权利 ； 强调所有者约束 ， 充分发 挥股东大会 的任 免权 来监 控董事和监 事 ，利用监事会 的作用对 经理 层的经营活动进 行有效的 监督 ； 优化公 司治理 结构 ， 全公 司治理机 制 ， 造 良好 的内部审 计 健 营 环境 。
试论企业集团财务控制
行业 金 额 大 ， 如果 财 务 总 监 存 在 素质 和道 德 方 面 的 缺 陷 ， 对 集 团 那 公 司 的影 响 将 是 巨 大 的 。建 立 健 全 重 大 事项 审批 制 度 和 各 项 内部 控制 制度 ， 财 务 总 监 在 监 督 执 法 过 程 中 ， 到 有 法 可 依 ， 章 办 使 做 按 事。
二 、ｕ Ｊ 强企业集团财务控制力的建设 Ｊ
（ ） 务控 制要 服 务 于 企 业 集 团 的发 展 一 财 经 营 环境 发 生 重 大 改 变 的 情 况 下 ， 业 集 团的 财 务 管 理 也 企
豳
ｌ ｌ
参考文献 ：
ｆ］ 国才， １江 罗芳 ． 浅析 我 国 企 业 集 团 的财 务 控 制 问题 、 因及 成 对 策『］当代 经 理人 ，０ ６２ Ｊ． ２ ０ ；１ 『１ 光 贵．网 络 环境 下 企 业 集 团 财 务 集 中控 制 目标 分 析 『 ． ２ 李 Ｊ １ 中 国 管 理 信 息 化 ０ ９０ ２ ０ ；７ 『］方 晓 彤 ， 文 涛． 代 企 业 集 团的 财 务 控 制 问题 探 析 『 ． ３ 周 现 Ｊ 河 １ 西 学 院 学 报 ０ ７０ ２ ０ ；６ （ 任编辑 ： 彬） 责 张
题。
， 一 、 企业集团财务控制的意义
市 场经 济 的 发 展 以 及 生 产 的社 会 化 ，促 进 ＿企 业 集 团 的 发 『 展 ． 业 集 团 的管 理 体 制 和 运 营 方 式 与单 个 企 业 是有 很 大 程 度 的 不 嗣 的 ．企 业 集 团 的财 务 控 制 制 度及 方法 往 某 些 方 面具 有 很 大 的 矛盾 性 和 复 杂 性 ． 理 起来 难 度 很 大 。 企业 管 理 中财 务控 制 的 主 管 在 要作 川 为 ： （ ） 务 控 制在 财 务 预 算 管 理 中 处 于关 键 地 位 一 财 在 企 业 财 务 管理 环 节 中 ， 务 预算 管理 是 财 务 目标 管 理 的基 财 本形 式 和 基 本 方 法 ． 财 务 管理 的重 要 依 据 。在 企 业 财 务 预 算 中 ， 是 预算 指 标 是 一 种 预期 性 指 标 ． 所 谓 的 预期 性 也 就 是要 先 假 定 在 某 ． 种具 体 情 况 下 制定 相 廊 的预 算 计 划 ，如 果 实 际 操 作 的环 境 有 变 化 ． 算 指 标 偏 离 了 预 先 假 定 的环 境 ， 会 发 生 相 应 的变 化 ， 这 预 就 在 样 的情 形 下 ， 务 控 制 就要 起 到 关 键 作 用 。财 务 控 制 有 调 节 功 能 ， 财 能够 发 偏 差 ， 且 适 时 纠 Ｊ 差 。 实 际情 况 脱 离 假 定 的预 算 环 并 偏 在 境 时 ． 务控 制可 以依 据新 的环 境 状 况 凋 整原 来 的预 算 ， 之 适 应 财 使 新 的环 境 ， 采 取 相 应 的调 节 措 施 。 务控 制 能 够 促 进 财务 预 算 管 并 财 理 的动 态 化 进 程 ， 够 提 高企 业 集 团公 司 财务 预 算 管 理 的 水平 能 （ ） 务 控 制能 够 影 响 整 个 集 团 的 战 略决 策 二 财 财 务 ｛ 制 能 够客 观 地 分 析 企 业 内部 和 外 部 的 环 境 ， 据 外 部 卒 根 环境 所 提 供 的 信息 决 定 企 业 的 投 资方 向 ； 内 部 、 部环 境 发 生 变 存 外 化 时 ． 够及 时调 整 企 业 的 经营 方 向 ， 之 适 应 新 的环 境 。财 务 控 能 使 制还 能 够 从 财 务制 度 ｆ 决 企 业 管理 中 时 于 行 为 主体 不 同而 造 成 ： 解 １ 的激 励 体 制 和 约束 体 制 不 平 衡 的 问题 ，财 务 控 制 的调 节 功 能 町 以 使企 业 集 团内 部 的各 部 门 、 各单 位 之 间 协 调一 致 。 务 控制 通 过 对 财 业 集 团各 单 何 、 部 ¨ 的 节 ， 之 相 互 沟 通 和 合 作 那 些 个 符 ｌ 使 ， 让 别 、分 散 的财 务行 动整 合 成 为 追 求 企业 的共 同财 务 目标 而 变 得 步 调一 致 的共 同 行动 所 以 ，财 务 控 制 作 为介 业 财 务管 理 体 系 的核 心 ， 集 团 的决 策 和 执行 有 着 至 关 重 要 的 影 响 。 对 （ ） 务 控 制能 够 有 效 防 范 和化 解 企 业 集 团 运 营 中 的风 险 三 财 财 务 控 制 可 以适 时地 应 付 财 务 活 动 ｒ 出 现 的意 外 情 况 和 意 ｒ ｌ 外后 果 ， 效 地 保 护企 业 利 益 ， 强介 业 风 险 机 制 的有 效 控 制 。存 有 加 企 业 集 的 财 务管 理 『 ， 何 一 项 决 策 之 前都 要 进 行 财 务 预测 、 ｆ任 １ 决 策和 预 箅 ． 财 务 控制 指 ｌ 为 １ 向、 月方 提供 依 据 ， 之后 才 能 制 定 规 划 措 施， 这个 过 程 就 是 对 风 险 的事 前 控 制 ； 有 挖 制 ， 何 预 测 、 策 和 没 任 决 预算 都 是 无科 学根 据 的 。 决策 执 行 中还 会 出现 意 想 不 到 的 风 险 ， 在 这 时 候 还 需要 财务 管 理 部门 采 取相 应 的对 策 ， 损 失 减 少 到最 小 ， 将 这 是 财 务 管 理对 决 策 的 控 制 功 能 。
论集团公司的财务控制
然保住了企业的眼前利益．却断送了企业的长远利益。
三、集团公司中母公司的地位和作用
１ ． 企业集团必须建立母子公司管理体制 企业集 团中的母公司作为整个集团发展 目标制定与 实施的组织者 、指挥者 ，其职能不仅仅局限 自身简单的 商品经营，更重要的在于通过控股等多种方式 ，以股权
集团公司是以产权关系为纽带形成的母子公司的集 合体 ，由母公司、子公司、参股公司及其他成员企业共 同组成的多级法人结构联合体， 它具有一定的规模和共同
的经营 战略及 发展 目标 。 由于企业 集 团的 组建模 式 和组
产生不利影响。母公司必须通过财务控制，制定完善的财
务制度，杜绝虚假信息，从而确保母公司在准确的财务信
的考核体系有赖于集团公司的财务控制体系。
二、 集团公司财务控制的现状
１ ． 企业集团治理结构不规范
一
成员企业从整体上能否形成一个思路明确的产业发展主线，
为企业的未来发 展谋划 ，使其具 有强大 的未来增 长潜力 ，
个健全的财务控制体系，实际上是完善的法人治理
结构的体现。有的企业集 团和控股子公司在财务方 面名 义
通过财务控制。 可促使各成员企业服从集团战略决策的需
要 ，顾全大局 ， 并给予较强大的财力支持 。 ２ ． 保证财务信息质量 的需要
上是分开的，但实际上还是一家 ， 从产权上分不清资产和
债权 ．资金使用上分不清集 团公 司和上市 公司 ，有 的集 团
公司违规为下属子公司作巨额担保 ， 骗取银行信用 ， 有的 企业集团所有权人缺位．权责不清 ， 监管不力，导致内部 人财务控制现象。
善，为了不同的目的，运用大量虚虚实实的关联交易 ，粉 饰会计报表，甚至编造虚假的会计报表，导致财务失控， 虽
论企业集团内部财务控制
论企业集团的内部财务控制摘要：随着改革开放市场发展的需要，企业在自身发展的同时，不断拓宽业务面以求更好的生存，企业内部成立分公司、全资子公司、控股子公司，原来单一的企业发展为多层次经济联合组织形式，如何加强内部财务控制确保企业集团实现有效的资源配置，在实现规模效应的同时真正提升企业集团的价值，意义重大。
本文分析了企业集团财务模式，内控的盲点，对内部财务控制度的完善提出了设想。
关键词：企业集团；内部财务控制中图分类号：f275 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）12-0-01企业集团财务内部控制是指企业集团为实现财务目标，确保有关法律法规和规章制度的执行，合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，防止舞弊，控制财务风险而采取的各种政策和程序。
内部控制系统包括：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五要素。
一、国有集团公司内部财务控制的现状（一）内部财务制度建设：在财务管理的主体上，企业集团呈现为一元中心下的多层级复合结构特征。
母公司是集团内部控制的主体，子公司为集团内部控制的客体。
集团内部建立财务制度，要求各子公司参照执行。
（二）内部财务管理的架构：集团内部设财务部，主要负责集团各职能管理部门及分公司日常的现金报销，非销售业务的往来账管理，资金的筹措以及除销售业务外的日常业务的会计核对、处理工作，审核并合并各子分公司的会计报表，按税务、财政及企业集团的要求编制并报送相应的财务报表，编写财务分析。
分公司配备财务人员，仅核算与销售相关的业务，无现金支配权。
控股及全资子公司独立核算并按集团的要求报送各项报表。
二、企业集团中财务内控存在的问题（一）财务管理制度落后：因为业务及业态的拓展，集团内部成立多个子公司相对过去单一的经营模式，集团内财务制度老旧，对新增经营单位缺乏足够的管理经验，加之人浮一事，一味追求规模效应，忽视财务制度建设，集团公司对内部控制建设的重要性和迫切性没有形成正确的认识，内部控制所需要的企业文化氛围尚未形成，在集团内部的运行受到很多阻碍。
企业集团财务管理概述
第二章3.横向并购：从事同一行业的企业所进行的并购。
例如，两家航空公司的并购，或两家石油公司的结合等。
横向并购可以清除重复设施，提供系列产品，有效地实现节约。
4.纵向并购：从事同类产品的不同产销阶段生产经营的企业所进行的并购，如原材料生产厂家的并购，对产品用户的并购等。
纵向并购可以加强公司对销售和采购的控制，并带来生产经营过程的节约。
.5.混合并购：企业原材料供应、产品生产、产品销售均没有直接关系的企业之间的并购。
例如北京东安集团兼并北京手表元件二厂，并利用其厂房改造成双安商场。
混合兼并通常是为了扩大经营范围或经营规模。
■7、你认为哪种理论比较好的解释了并购的动因和效应？说出你的理由？答：并购的动因有三点：获得规模经济优势；降低交易费用；多元化经营策略。
多元化优势效应理论。
股东可以通过证券组合来分散其投资风险，而企业的管理者和员工由于其人力资本的不可分散性和专用性面临这较大的风险。
因此企业的多元化经营并不是为了最大股东的财富，而是为了分散企业的多元化经营的风险，从而降低企业管理者和员工的人力资本投资风险。
此外，企业的多元化经营可以增加员工升迁的机会。
如果企业原本具有商誉、客户群体或供应商等无形资产时，多元化经营可以使这些资源得到充分的利用。
8、你认为企业并购是否增加了股东财富？企业并购能增加社会财富吗？或者只是社会财富的简单转移？并购效应的标准的股东财富，股东财富增加为正效应，反之则为负效应。
大量的实证研究表明并购总是能为目标企业股东带来正效应，而并购企业股东却不总能从并购中获得好处。
正效应：效率效应理论：具有较高管理效率的企业并购管理效率较低的企业，可以通过提高后者的管理效率而获得正效应。
■协同效应理论：人力，固定资产，制造费用等分摊支出，强弱相补，增加并购后整体实力。
零效应：并购企业管理层过于自信，使得并购成本大于并购收益时仍坚持并购。
目标企业股东收益的增加实际上是财富从并购企业股东向目标企业股东简单转移。
《高级财务管理学》第七章新
例7-2（续） 变动成本 100000 贡献毛益 50000 可控固定成本 8000 可控贡献毛益 42000 不可控固定成本 12000 部门贡献毛益 30000 公司管理费用 10000 税前部门利润 20000
例7-2（续） 以贡献毛益 ５ ００ ０ ０ 元作为业绩评价依据不够全面。部门经理至 少以控制某些固定成本, 并且在固定成本和变动成本的划分上有一定 选择余地。以贡献毛益为评价依据, 可能导致部门经理尽可能多支出固 定成本以减少变动成本支出, 但是这样做并不能降低总成本。因此, 业绩 评价时至少应包括可控制的固定成本。 以可控贡献毛益 ４ ２０ ０ ０ 元作为业绩评价依据可能是最好的, 它反 了部门经理在其权限和控制范围内有效使用资源的能力。部门经理 可控制收入、变动成本和部分固定成本, 因而对可控贡献毛益承担责任 。这一衡量标准的主要问题是可控固定成本和不可控固定成本的区分比 较困难。
› 预算控制 › 业绩评价控制
7.2 企业集团预算控制
企业全面预算管理体系
7.2 企业集团预算控制
企业集团全面预算管理模式
以利润为核心的全面预算管理模式 › 编制程序: 母公司确定各子公司的利润预算数并下达给子公司 子公司与母公司就母公司初拟的目标利润进行协商 子公司根据母公司正式下达各子公司的年度利润指标 编制预算 母公司汇总各子公司的预算编制集团公司预算 › 优点: 有利于进行间接管理、明确工作目标、增强 综合盈利能力 › 缺点: 可能引发短期行为、冒险行为、虚假行为
案例背景
› 2002年被中外运敦豪设定为“服务年” , 这本来是加强内部服务 意识的一个项目, 但是在全国39个地区共有2 800名员工, 让每一名 员工对客户的服务意识和态度都得到提升是一个极其艰巨的任务。 中外运敦豪认识到平衡计分卡能够配合内部的组织结构发挥作用, 为了帮助公司制定一个管理目标和奖励系统相结合的模式,便决 定实行平衡计分卡。
企业集团财务控制1
企业集团财务控制11. 引言企业集团是由多个关联公司组成的经济实体，其财务控制是确保集团内各个公司以有效的方式运作的关键要素之一。
本文将介绍企业集团财务控制的根本概念、目标以及常用的控制方法和工具。
2. 企业集团财务控制的概念和目标2.1 概念企业集团财务控制是指集团内各个公司的财务活动、决策和过程的监督和管理。
其目的是确保集团内各个公司遵守相关法律法规，到达集团整体的财务目标，并保障集团的稳定开展。
2.2 目标企业集团财务控制的目标包括：•确保集团内各个公司的财务报告准确、真实可靠；•统一集团内的财务政策和流程，提高集团的效率和运营能力；•遵守财务法规和标准，保障集团的合规性；•最大限度地降低财务风险，保护集团和股东的权益。
3. 企业集团财务控制的方法和工具3.1 分子公司财务报告审核集团内每个分子公司应当及时、准确地编制财务报告，并由内部审计部门对其进行审核。
审计部门可以通过检查财务报表、核实账务记录和进行抽样检查等方式来确认财务报告的准确性和真实性。
3.2 集团内部控制制度的建立和执行集团应当建立一套完善的内部控制制度，明确各个岗位的职责和权限，确保财务决策的合理和风险可控。
同时，集团应当定期进行内部控制的自评和审计，及时发现和纠正问题。
3.3 财务预算和管理会计集团应当编制财务预算，根据预算结果制定相应的财务方案和管理措施。
管理会计可以通过本钱控制、绩效评估和分析报告等方式，对集团的经营状况进行监控和评估，为管理层提供决策支持和增加企业价值的建议。
3.4 资金管理和风险控制集团应当合理规划和管理全集团的资金流动，并采取相应的风险控制措施，确保集团的流动性和偿债能力。
此外，集团还可以通过利用金融衍生品、保险等工具来对汇率风险、利率风险和商品价格风险进行管理和对冲。
3.5 监督与审计集团应当建立独立的监督与审计机构，对集团内各个公司的财务活动和过程进行监督和审计。
监督与审计部门可以通过内部审核、外部审计以及法律法规的合规性检查等方式，确保集团的财务活动合规、透明和真实可信。
企业集团财务控制内容与特点
财务控制论文目录1、引言 (1)2、企业集团财务控制概述 (2)2.1、企业集团的特征及形成动因………………………………………………..,..22.2、企业集团财务控制的内容及特点 (3)3、企业集团财务控制模式及选择 (4)3.1、企业集团财务控制的模式种类和划分依据 (4)3.2、财务控制模式选择的依据 (6)3.3、影响财务控制模式选择的主要因素 (7)4、企业集团财务控制中存在的问题 (8)4.1、财务控制中存在的问题 (9)4.2、基本财务信息不完善 (10)4.3、财务结构不合理 (12)4.4、资源分散，配置不合理 (14)5、企业集团公司财务控制系统构建 (15)5.1、财务人员控制系统 (16)5.2、财务制度控制系统 (17)5.3、财务目标控制系统 (18)5.4、财务信息控制系统 (19)6、案例分析——宝钢股份公司财务控制体系 (20)6.1、适应形势发展需要，实施全面预算管理 (21)6.2、从夯实基层基础工作入手 (22)6.3、从增强企业“造血”功能出发搞好资金管理 (22)6.4、构筑财务创新的技术支撑 (24)7、总结 (27)ZusammenfassungHeute haben viele Unternehmen zusammengelegt, so dass grosse Unternehmensgruppen ergibt weiden. Aber Anteil der Unternehmensgruppen haben so keine guten Finanz-controlling, dass sie den Umfangeffekt ergeben.Durch den Artikel gibt es die meinung, wie die Unternehmensgruppen guenstig die Finazl-controlling realisieren koennen. Zuerst zeigt der Aufsazt, was ist die Unternehmensgruppe, und was ist die Charaktere der Unternehmensgruppe. Wenn man den Umfangeffekt bekommen moechte, musst man die Finaz-controlling, z.B Kostenberechnung, Kostencontroler Usw.. Danach zeigt der Aufsazt, welchen Problem haben die Unternehmensgruppe. Grundlage Finanzinformation ist nicht perfekt. Finazstruktur ist nicht ratonell. Die distribution der Ressourcen ist auch schlecht. Unternehmensgruppe haben schwache Funktion. Alles fuerhren zu nicht gut Finanzlage.In China beachten viele Unternehmensgruppe die Expansion. Aber entsprechent Manament folgt nicht in gleichen Zeit. Wir muessen wieder das Finazcontrollingssystem gruenden. Das system haben vier Anteil, d.h Personenconrtoling, Ordnungcontroling, Informationscontroling, Zielcontroling. Alles hilf inazcontrollingssystem zu relalisieren. Beispielweiser Baogang AG zeigt ein Praemar Finazcontrollingssystem. Baogang AG als ein grossen Unternehmen hinstellt V orbild fuer ander Unternehmen in China. Mit dem totalen Budgetmanagement, sie beachten grunlage Aufgaben. Und sie verstaeken bargeldmanagement und Finazinnovation. Mit dem Finazcontrollingssystem macht Baogang AG grosse Forschritte.Wir koennen wissnen, dass die Unternehmensgruppen Finazcontrollingverstaerken muessen.[摘要]本文通过对企业集团的定义和特征的分析，指出企业集团财务控制中存在的问题，以及如何采取措施有效的进行财务控制，通过宝钢的控制体系作为案例来详细的阐释了财务控制体系如何的构建，从而保证企业集团财务状况的健康运转。
简述企业集团财务管理体制及其主要内容
简述企业集团财务管理体制及其主要内容
《企业集团财务管理体制及其主要内容》
企业集团财务管理体制是指由母公司及其子公司组成的财务管理体系。
在企业集团中，母公司是最高决策机构，负责全集团的财务管理工作，而子公司则负责自身财务管理和运营。
企业集团财务管理体制的主要内容包括以下几个方面：
1. 财务决策与规划：母公司制定全集团的财务战略和目标，进行财务决策和规划，包括资金筹集与投资、财务风险管理等。
2. 资金管理：母公司负责整个集团的资金管理工作，包括现金流管理、资金调拨和结算等，确保整个集团的资金充裕和合理利用。
3. 财务报告与分析：母公司负责编制全集团的财务报告，进行财务分析和评价，及时发现和解决财务问题，为决策提供依据。
4. 控制与审计：母公司建立财务管理制度和内部控制体系，对全集团进行财务审计和监督，确保财务风险得到控制。
5. 税务管理：母公司负责集团的税务规划和管理工作，确保遵守税法法规，最大程度地减少税负。
6. 资本成本管理：母公司对全集团的资本成本进行管理和控制，合理配置资本，实现资本最优化配置。
企业集团财务管理体制的建立和完善，有助于全集团的财务资源得到合理配置和利用，提高财务管理效率和风险控制能力，从而推动集团的持续发展和增长。
企业集团财务控制模式
企业集团财务控制模式企业集团财务控制是为了保证企业集团目标的实现而进行的管理活动和手段。
财务控制实质上是对企业中利益相关的组织、人员行为以及财务资源的控制，即通过控制财务活动中的组织、人员行为和财务资源，来协调各方的目标，实现企业财务价值最大化。
财务控制系统既包括事前、事中的监控手段，也包括事后的监控措施。
模式是指某种事物的标准样式或使人可以照着做的标准样式。
任何模式都代表具体的、客观的、实在的事物，财务控制模式也不例外。
但是，模式也有其抽象的一面，即它所反映的不是事物所有组成部分的集合，而是按照一定的目的和要求选择事物的一定属性和特定组成部分，而忽略了事物的其他属性和组成部分(毛伯林、赵德武1990)。
本文按照管理权限的集中程度，将企业集团财务控制系统分为集权摸式、分权摸式和折中模式。
1、集权型财务控制模式在集权模式下，企业集团的各种财务决策权均集中在母公司，所有子公司都必须严格执行母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。
主要有以下几方面内容：(1) 母公司统一制定资源规划系统，一切重要经营活动所消耗的财务资源都纳入规划，子公司业务必须符合集团发展战略。
(2) 资本分配以支持集团总体战略为标准，子公司没有投资决策权，是利润或成本中心而非投资中心。
(3) 详细规定子公司应达到的业绩标准(财务与非财务业绩)，并严格考核。
(4) 子公司的财务部门是母公司管理总部的派出机构，母公司对子公司财务经理的聘用、提升、解聘等有最终决策权。
这种模式主要适用于业务关联度强(如横向一体或纵向一体化)的企业集团，亦即产业型企业集团。
母公司与子公司之间、各子公司之间较强的业务协同性，使得总部协调功能发挥所得收益大于协调成本，如总部统一采购和营销、统一对外筹资等经营或财务战略，会提高公司整体效益。
目的在于通过集权型财务控制方式，来强化总部财务规划功能，理顺母公司与子公司之间、子公司之间的财务关系。
2、分权型财务控制模式在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司，子公司只需将决策结果提交母公司备案即可。
企业集团财务控制
企业集团财务控制探讨摘要：企业集团财务控制是衡量现代企业管理的重要标志，建立严密完整的财务控制机制，实施有效控制，防范风险、避免“集而不团”。
本文提出企业集团财务控制存在的问题，并针对这些问题提出自己的解决方案。
关键词：企业集团财务；控制系统；对策中图分类号：f275 文献标识码：a 文章编号：1001-828x(2011)05-0139-01一、企业集团财务控制现状1.董事会和经理层成员高度重叠，为内部人控制敞开方便之门。
由于目前许多企业集团，尤其是大型国有独资控股集团，受体制限制，董事会成员与经理层成员之间，母子公司之间领导班子交叉任职情况长期存在，甚至有的集团董事长还兼任总经理。
这样，董事长既可以影响董事会的经营决策，同时又作为总经理控制着公司的日常管理。
董事会和经理层成员高度重叠的问题，造成管理中自己管理约束自己，自己监督考核自己的情况，形成了典型的“内部控制人”现象，使得公司治理结构中的约束和监督机制丧失效力。
2.集团内部资金控制混乱。
集团内部资金的控制是集团财务控制的重心。
企业集团多呈现多元化经营趋势，公司规模扩大，经营范围日益复杂，各子公司间的货币资金运转情况差异很大。
那些经营效益好、货币资金周转快的子公司经常形成大量的货币存款，出现资金沉淀现象，而那些经营效益差、货币资金需要量大、周转慢的子公司则出现货币资金匾乏，需要大量融资借贷，这样导致集团结算中心资金对各子公司的货币资金难以有效控制，无法做到均衡调剂使用，资金利用效率不高，影响整个集团的经营效益。
3.预算管理制度不健全，资产管理不科学。
相当多的企业集团尚未建立健全预算管理制度，有的企业集团虽然制定了预算管理制度，但没有按其组织生产经营活动，随意更改；有的企业集团年末账面利润不少，但应收账款居高不下，不良资产有增无减，长期挂账，资金运作极其困难，时常难以支付到期债务。
4.财务控制缺乏全过程性和一体性。
目前，部分企业集团未能建立起贯通母子公司财务工作全过程的控制机制。
企业集团财务管理
企业集团财务管理企业集团财务管理是指对企业集团内部的财务活动进行有效管理和监控，以确保企业集团的财务健康和可持续发展。
在这篇文本中，我将详细介绍企业集团财务管理的标准格式，包括组织结构、职责分工、财务报表、预算管理、风险控制等方面的内容。
一、组织结构企业集团财务管理的组织结构应该清晰明确，确保各部门之间的沟通和协作。
通常，企业集团财务管理包括财务部门、会计部门、内部审计部门等。
财务部门负责整个企业集团的财务策划、预算编制、资金管理等工作；会计部门负责财务会计、成本会计、税务会计等工作；内部审计部门负责对企业集团内部的财务活动进行审计和监督。
二、职责分工在企业集团财务管理中，各部门的职责应该明确分工，确保各项工作有序进行。
财务部门的主要职责包括财务策划、预算编制、资金管理、财务分析等；会计部门的主要职责包括财务会计、成本会计、税务会计等；内部审计部门的主要职责包括对企业集团内部的财务活动进行审计和监督，发现并纠正财务管理中的问题。
三、财务报表财务报表是企业集团财务管理的重要组成部份，用于反映企业集团的财务状况和经营成果。
常见的财务报表包括资产负债表、利润表、现金流量表等。
资产负债表反映企业集团在一定日期内的资产、负债和所有者权益的状况；利润表反映企业集团在一定期间内的收入、费用和利润的情况；现金流量表反映企业集团在一定期间内的现金流入和流出情况。
四、预算管理预算管理是企业集团财务管理的重要内容，用于规划和控制企业集团的财务活动。
预算管理包括预算编制、预算执行和预算控制。
预算编制是指根据企业集团的经营计划和发展目标，制定财务预算；预算执行是指按照预算进行资金使用和费用支出；预算控制是指对预算执行情况进行监控和调整，确保预算的合理性和有效性。
五、风险控制风险控制是企业集团财务管理中的重要环节，用于降低风险并保护企业集团的财务安全。
风险控制包括内部控制、风险评估和风险管理。
内部控制是指企业集团建立和完善的一系列制度和措施，用于保护企业集团的资产和利益；风险评估是指对企业集团面临的各种风险进行评估和分析，以确定应对措施；风险管理是指根据风险评估结果，制定并实施相应的风险管理策略，降低风险发生的可能性和影响。
集团管控之财务管控通用课件
04
集团财务管控的实践与案 例分析
某集团财务管控的成功经验
统一财务管理体系
该集团通过建立统一的财务管理体系 ，实现了对下属公司的财务集中管理 和监控，确保了财务数据的准确性和 及时性。
严格风险控制
优化资金配置
该集团通过集中管理资金，优化资金 配置，提高了资金使用效率和效益。
该集团注重风险控制，通过制定严格 的风险管理制度和流程，有效降低了 财务风险和经营风险。
进行监督和评估。
建立奖惩机制，对子公司或成 员企业的财务表现进行激励和
约束。
03
集团财务管控的核心内容
财务战略规划
总结词
明确财务战略目标，制定实现目标的策略和路径。
详细描述
财务战略规划是集团财务管控的重要组成部分，它明确了企业的财务目标、战 略意图和实施路径。通过制定财务战略规划，企业能够更好地把握市场机遇， 应对外部环境变化，实现可持续发展。
某集团财务管控的失败教训
缺乏有效监督
该集团在发展初期，缺乏 对下属公司的有效监督， 导致财务管理混乱，出现 了严重的财务问题。
风险管理滞后
该集团在扩张过程中，未 能及时识别和应对财务风 险，导致财务风险加剧， 影响了企业的稳定发展。
资金管理不善
该集团在资金管理方面存 在漏洞，导致资金使用效 率低下，甚至出现了资金 流失的问题。
未来集团财务管控的发展趋势和展望
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未来集团财务管控的发展趋势和展望
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从组织架构内部控制谈企业集团财务集中管控
从组织架构内部控制谈企业集团财务集中管控企业集团在进行财务管理时，通常会选择进行财务集中管控。
财务集中管控是指将各个子公司的财务活动整合到总部进行统一管理和控制。
这种集中管控的方式可以提高企业集团的财务效益，降低风险，优化资源配置。
在实施财务集中管控的过程中，组织架构和内部控制起着至关重要的作用。
本文将就从组织架构和内部控制角度来探讨企业集团财务集中管控的相关问题。
一、组织架构的优化与调整组织架构是企业集团实施财务集中管控的基础。
通过优化和调整组织架构，可以更好地实现财务集中管控的目标。
首先，需要设立一个财务管理部门或者财务中心，该部门或中心负责对整个企业集团的财务活动进行集中管理和控制。
其次，应建立一个财务共享服务中心，该中心负责处理各个子公司的财务事务，包括账务处理、报表编制、预算控制等。
此外，还可以设立专门的内部审计部门，以加强对财务活动的监督和审计。
二、内部控制的建立和完善内部控制是保障财务集中管控的有效性和可行性的重要手段。
企业集团应建立一套完善的内部控制体系，以确保财务活动的准确性、合规性和安全性。
首先，需要制定一套明确的财务制度和流程，规范各个子公司的财务活动。
其次，应建立健全的风险控制机制，对涉及财务活动的各个环节进行风险评估和控制。
此外，还应加强对财务人员的培训和教育，提高他们的财务意识和风险意识。
三、信息系统的建设和应用信息系统是财务集中管控的重要支撑。
企业集团应建立一个统一的财务信息系统，实现各个子公司之间的财务数据共享和信息流转。
该系统应具备完善的财务管理功能，包括账务处理、报表编制、预算控制等。
此外，还应加强对信息系统的安全管理，确保财务数据的保密性和完整性。
四、监督与沟通机制的建立为了确保财务集中管控的顺利进行，企业集团应建立一个有效的监督与沟通机制。
首先，需要设立一个监督和审批委员会，负责对财务活动的进行监督和审批。
其次，应加强总部与各个子公司之间的沟通与协调，及时了解各个子公司的财务情况，解决各种财务问题。
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➢在管理活动中，如果没有监督与考核，再美丽的 天使都会变成可怕的魔鬼。
➢预算考评是预算管理循环的总结，为以后科学、 准确的编制预算积累了丰富的资料和实践经验。
➢如何考评？收入、利润预算，超额完成越多越好？
成本预算，实际发生越少越好？
反馈
修正 绩效管理沟通
▪每日 ▪每周 ▪每月 ▪每季度 ▪每年
战略规划
部门业务规划
部门预算
执行 绩效管理报告体系 个人绩效考核
▪战略及行动规划 ▪年度营运计划 ▪业务部门
▪年度经营规划 ▪销售预测▪公司预算▪销售计划
✓收入预算 ✓费用预算 ✓利润预算
✓资金预算
▪管理部门
✓费用预算
✓资金预算
▪考核频率 ✓每日 ✓每周 ✓每月 ✓每季度 ✓每年
2、按控制循环分
事前控制：预算编制控制、组织控制、授权控制 事中控制：预算执行控制、内部结算中心控制 事后控制：业绩评价控制、内部审计控制
7.1.3 企业集团财务控制的重点
预算控制和业绩评价控制在企业集团财务控制
中的地位日益重要。 预算控制和业绩评价控制相互对应，构成了一
个财务管理循环。
确定差异分析对象 差异的重要性标准 及差异分析方法
预算管理委员会
收集信息
差异计算
定性分析
判断差异 重要程度
是
业绩报告 定量分析
差异分解
差异分析表
对重要差异 进行解释
差异分析报告
差异原因的 报告与确认
预算 工作小组
产生差异的 各责任中心
采取相应的 控制手段
调整月度计划
考核经营业绩
主要责任者
2、企业集团全面预算管理程序
事后信息不对称→道德风险(子公司经营者偷懒或 挥霍公司财产，追求自身效用最大化)
减少信息不对称的方法：派驻财务人员、完善 子公司财务决策程序、对子公司经营者进行业 绩评价
7.1.1 企业集团财务控制的意义
2、有助于集团实施战略管理，完成战略目标
财务控制包括根据战略目标编制财务预算，预算与 企业集团目标紧密结合。
2、企业集团全面预算管理程序
（2）预算的执行与控制
➢预算的执行应刚柔并济 • 刚——年度预算目标、预算执行及预算考评保 持刚性，严格执行，增强预算约束力，确保预 算有效实施。 • 柔——季度、月份预算、预算指标的分解保持 弹性。根据环境及时调整预算。
➢重要环节——预算差异分析。
标准的预算差异分析程序
第7章 企业集团财务控制
7.1 企业集团财务控制概述 7.2 企业集团预算控制 7.3 企业集团业绩评价
7.1 企业集团财务控制概述
企业集团财务控制的意义 企业集团财务控制的内容 企业集团财务控制的重点
7.1.1 企业集团财务控制的意义
1、控制子公司经营者的逆向选择
事前信息不对称→逆向选择(设定目标时隐瞒真实 经营能力，低报预算)
企业战略目标
销售预算
长期销售预算
生产预算
销售及管理费用预算
期末存货预算
直接材料预算 直接人工预算
制造费用预算
产品成本预算
现金预算
资本支出预算
预计资产负债表预算
预计利润表
预计现金流量表预算
经营预算
销售预算
长期销售预测
期末存货预算 生产预算 销售及管理费用预算
直接材料预算 直接人工预算 制造费用预算
2 编制年度预算初稿
3
合并预算 第一次预算平衡会
4
修订预算指标 并下达
用
两
上
两
下 模
公司各部门、各 子公司
预算管理委员会
预算管理委员会 财务部门
董事会 预算管理委员会
式
5
编制年度预算 第二稿
6
合并预算 第二次预算平衡会
7 编制年度预算终稿
8
下达集团公司 年度预算终稿
预算管理委员会与子公司 领导都要参加平衡会
彼得·德鲁克
公司为什么要作预算？
明确目标 评价业绩 控制经营 协调部门 配置资源
计划功能－战略目标的分解和具体化，数字化；
评价业绩和激励功能－通过实际与预算的比较，衡 量业绩，贯彻激励机制；
控制经营行为功能－通过对收入和支出的合理性和 与目标的差异分析，纠正偏差，调整方向；
沟通与协调功能－明确自身和相关部门的目标，有 利于增强部门间合作，统一认识；
融资预算 财务费用预算
资金预算
现金预算 预计损益表 预计资产负债表
财务预算
新增固定 资产预算 长期投资及 投资收益预算
资本预算
2、企业集团全面预算管理程序
预算管理实 现闭环，是预算调整 有效发挥预 算职能的保 证。
预算激励
预算编制
预算执行 预算控制
预算考评
2、企业集团全面预算管理程序
（1）预算的编制
➢如何编制？自上而下、自下而上，上下结合，主动 参与式。
➢预算目标要与企业的战略相符，避免造成短期行为。 预算目标应合理，不宜太高也不宜太低，
➢全面预算要由多部门协调，不能由财务部门包办。
注意：防止为预算而编制预算的情况
董事会
预算管理委员会
预算专职部门
预算决策机构
监事会 审计委员会
预算职能部门
预算办公室
财务部、企管部、
预算编制、执行机构 计划部、人事部等
成本中心
利润中心
（子公司、业务部) （子公司、业务部)
费用中心 （职能部门）
预算编制流程
公司按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、统一协调”的程序编制 年度预算。
董事会 预算管理委员会
公司各部门 各子公司
预算管理委员会
预算管理委员会
采
1
年度预算指标初步 确定与下达
分配资源功能－合理安排资金，做到收支平衡
7.2.1 全面预算概述
1、预算的概念与内容
预算是在预测基础上，为实现特定目标，以一定方式，
对企业未来的生产经营活动所作的数量说明。
完整的企业全面预算包括经营预算、财务预算和资本 支出预算三大部分。
全面预算管理的各部分内容前后衔接，相互勾稽，形 成一个完整的预算管理体系。
相关链接
企业战略
◎企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实
力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，
并通过差异化在竞争中取胜。
7.1.2 企业集团财务控制的内容
1、按照财务活动分
投资控制：明确规定集团保护、发展、鼓励或限制的投 资领域
融资控制：核心是控制集团资产负债率 资产控制： 利润分配控制
通过业绩评价的信息反馈，及时调整和纠正预算偏 差，在此基础上调整下期预算。
业绩评价既是本次财务管理循环的总结，又是下一 次财务管理循环的开始。
7.2 企业集团预算控制
预测 控制 考核
公司为什么要作预算？
“凡事预则立，不预则废”——韩愈
“预算不是一场数字游戏， 而是围绕战略目标的设立而 进行思考的一个过程。”