《平衡计分卡：公司集团战略管理的利器》
平衡计分卡——完善战略管理会计的工具
平衡计分卡——完善战略管理会计的工具一、战略管理会计的优势与不足20世纪中期以后，随着科学技术的发展和世界经济全球化趋向，企业的生存和发展环境发生了很大的变化。
企业外部的国内市场和国际市场复杂多变，竞争加剧，企业国际化趋势加快。
从企业内部环境看，经济的高度发展引起社会需求多元化，产品的生命周期缩短，市场细分化。
企业内、外部经济环境的变化，迫切需要企业管理提高到战略层次。
1965年管理学者安索夫的《公司战略》一书问世，此后企业的战略管理问题日益受到人们的关注。
进入20世纪80年代后，围绕企业战略管理的确定，所谓“市场战略”、“制造战略”、“收购战略”、“销售战略”以及“全球化战略”等纷纷提了出来，这些对于战略管理会计思想的产生有着重要的影响。
1981年，k"Sim-monds在其论文《战略管理会计》中最先提出战略管理会计(SMA)概念，此后，国际和国内的许多学者及实务界人士对战略管理会计作了更深入的研究。
战略管理会计即管理会计与企业战略的结合，它从企业战略的高度，既提供具有战略相关性的外向型信息，也对本企业的内部信息进行战略审视，借以进行竞争战略的制定和实施，促进企业长期、健康地向前发展。
从当前的研究成果及实际实施来看，战略管理会计的内容主要是:价值链分析、战略定位分析和战略成本动因分析。
这些内容为企业竞争优势的取得提供了先决条件，但战略的成功不仅取决于精美的战略设计和制定，更为重要的是战略执行的好坏。
战略管理会计不仅应关注战略的设计和制定，更应强调战略的执行和实施。
然而，不知出于何种原因，人们一般只注重战略的设计和制定，而疏忽了如何将其有效地执行，许多战略家虽然能纵观大局，但在战略的执行上往往细致不足，导致战略虽好，而效果却未能呈现。
从理论界、商界的现状看，问题的关键在于欠缺执行战略的方法，即将战略家的伟大理念转变为整个组织实际行动的管理工具。
许多案例(如施乐公司的失败、朗讯公司的悲剧等）表明，除非各级管理者能够彻底地执行战略，否则没有一家公司能够兑现自己的承诺，也无法真正地适应不断变化的经营环境。
《平衡计分卡》课件
Байду номын сангаас衡计分卡的四个维度
财务维度
衡量企业财务绩效，例如收入增长、利润 率和市场价值。
内部业务流程维度
关注业务流程的效率和质量，例如生产周 期、产品质量和客户投诉率。
客户维度
关注客户满意度、市场份额和客户增长等 指标。
学习与成长维度
追踪员工培训、创新和知识管理等方面的 进展。
平衡计分卡与企业战略
平衡计分卡与企业战略密切相关，它帮助企业明确战略目标、制定衡量标准，并追踪战略目标的 实现情况，从而指导企业的决策和行动，使战略更具可操作性。
平衡计分卡的内部业务流程维度
指标 生产周期 产品质量 客户投诉率 成本控制
说明 衡量生产过程的时间效率。 衡量产品的质量标准。 衡量客户对产品或服务的投诉情况。 衡量企业在运营过程中的成本控制情况。
平衡计分卡的学习与成长维度
指标 员工培训 创新能力 知识管理 团队合作
说明 衡量员工参与培训的情况。 衡量企业的创新程度。 衡量企业对知识的获取和应用。 衡量团队之间的合作情况。
平衡计分卡的设计原则
1 整体性
2 衡量性
平衡计分卡要综合考虑多个维度，确保 战略目标的全面性。
指标必须具备可衡量性，能够反映战略 目标的实现情况。
3 关联性
4 可操作性
各个指标之间要有明确的关联性，互相 支持，形成整体的协调效应。
指标设计要具备可操作性，能够为决策 和行动提供指导。
平衡计分卡的基本框架和结构
平衡计分卡的财务维度
指标 营业收入 净利润率 投资回报率 股东价值增长
说明 衡量企业的销售额。 衡量企业利润的盈利能力。 衡量企业的投资效益。 衡量股东权益的增值情况。
信息时代的战略性管理工具—平衡计分卡
信息时代的战略性管理工具—平衡计分卡在当今数字化和信息化的时代，企业面临着日益激烈的竞争和快速变化的市场环境。
在这样的背景下，企业需要一种战略性管理工具来帮助他们追求长期成功和可持续发展。
平衡计分卡就是这样一种被广泛应用的工具。
平衡计分卡是由哈佛商学院的教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在1992年提出的。
它是一种将企业战略与绩效管理结合起来的方法，强调从多个角度评价和衡量企业的表现。
传统的财务报告只关注财务绩效，而平衡计分卡则将财务绩效指标与客户、内部业务过程和学习与成长四个方面的非财务指标相结合，形成一个全面的绩效评估体系。
平衡计分卡的核心思想是通过制定战略目标和发展关键绩效指标，将企业的战略转化为可操作的行动，并将其与绩效评估和报告相结合。
在平衡计分卡中，企业的战略目标被分解为四个不同的维度：财务、客户、内部业务过程和学习与成长。
每个维度都对应着一组关键绩效指标，通过设定目标和制定行动计划来实现企业战略。
平衡计分卡的优势在于它提供了一个全面而均衡的视角，不仅关注财务绩效，还考虑了对客户的满意度、内部业务过程的效率和学习与成长的能力。
这不仅帮助企业领导层更好地了解企业的整体表现，还可以提供一个更全面的基础，用于决策和规划。
此外，平衡计分卡还可以帮助企业建立明确的目标和指标体系，促进各部门和员工之间的协作和沟通。
通过衡量和评估绩效，企业可以及时调整战略和行动计划，从而更好地应对市场变化和竞争压力。
对于企业来说，平衡计分卡也是一个学习和发展的过程。
通过识别业务过程中的瓶颈和不足，企业可以采取措施来改进和优化。
同时，平衡计分卡还可以提供一个监督和追踪绩效的框架，鼓励员工不断学习和成长，提高他们的工作效率和创新能力。
总而言之，平衡计分卡是一种在信息时代非常有用的战略性管理工具。
它不仅帮助企业更好地应对快速变化的市场环境，还提供了一个全面和均衡的绩效评估体系。
通过制定战略目标和关键绩效指标，企业可以将战略转化为可操作的行动，并实现长期的成功和可持续发展。
分析平衡计分卡在企业战略管理中的作用
分析平衡计分卡在企业战略管理中的作用平衡计分卡是一种企业战略管理工具，它可以帮助企业确定并跟踪关键指标。
在现代商业市场竞争日益激烈的情况下，可持续发展与企业长期增长的目标之间的平衡变得越来越重要。
平衡计分卡的应用可以通过四个方面的目标，即财务、客户、内部流程和学习与发展来度量和平衡企业的目标，为企业的管理提供有效的剖析和监管手段。
以下将对平衡计分卡在企业战略管理中的作用进行深入探讨。
一、财务目标的指标应用平衡计分卡最初关注的是财务方向的目标，因为财务性能是企业持续运营的首要条件。
财务目标也是企业的目标之一，因此其重要性不容忽视。
在财务目标中，平衡计分卡主要关注三个指标，即收入增长、利润和现金流。
通过这些指标，企业可以清楚地了解到他们的财务状况和健康状况。
企业可以将这些指标用于制定预算，了解成本、盈利结构和其他财务指标。
此外，财务指标还可以用于评估企业的股东价值和价值增长，从而帮助企业寻找和利用市场机会。
二、客户目标的指标应用客户满意度是企业成功的关键因素之一。
企业需要了解客户的需求并提供优质的产品和服务，以吸引和维持客户。
平衡计分卡提供了一种评估和追踪客户关系的方式，以了解企业的客户满意度。
企业可以利用这些数据改进产品和服务，以满足客户的需求并增加他们的忠诚度。
客户目标的指标包括整体客户满意度、客户和新客户门槛以及市场份额。
通过这些指标，企业可以了解客户的需求和期望，并努力满足这些需求。
这种焦点有助于形成客户为中心的企业文化，通过支持可持续的客户满意度，帮助企业在市场中获得竞争优势。
三、内部流程目标的指标应用企业的流程和程序对产品和服务的质量和交付效率至关重要。
因此，企业需要关注内部流程的目标来确保高效的执行和优化资源利用率。
平衡计分卡提供了一种方式，以监测和追踪企业内部流程的有效性和效率。
内部流程目标指标包括生产速度、生产成本、质量和交货时间。
这些指标可以帮助企业了解其产品和服务的质量和体验。
平衡计分卡在企业战略管理中的应用
平衡计分卡在企业战略管理中的应用随着市场竞争的日益激烈，企业不再仅仅注重经济效益的提高，更注重对企业整体价值链的管理和绩效评估。
因此，企业需要更好的战略管理来应对市场的挑战。
在众多战略管理工具中，平衡计分卡是一种广泛实用的方法，其应用范围涵盖绩效评价、战略规划、绩效管理等各个领域。
一、平衡计分卡的概念平衡计分卡是一种以企业战略为基础，综合考虑财务、顾客、内部流程和学习与成长四个维度的绩效管理工具。
它将企业的战略转化为操作性的目标和行动计划，通过对企业整体绩效的测量和分析，引导企业部门和个人的行动以响应企业战略，从而实现企业的长期目标。
二、平衡计分卡的四个维度1.财务维度财务维度是企业最重要的绩效指标之一，它反映了企业的各项收入和支出情况，是企业最基本的经济指标。
在平衡计分卡中，财务维度的指标包括收入、利润、成本、投资回报率等。
2.顾客维度顾客维度是企业长期发展的关键，其指标反映了企业服务质量、品牌形象和市场占有率等关键业务绩效。
在平衡计分卡中，顾客维度的指标涉及顾客满意度、市场份额、客户忠诚度等。
3.内部流程维度内部流程维度是企业运营效率的重要指标，它反映了企业生产过程的效率和改进创新等方面的绩效。
在平衡计分卡中，内部流程维度的指标包括生产效率、生产成本、质量指标等。
4.学习与成长维度学习与成长维度是企业人力资源管理与培训的指标，它反映了企业员工的技能水平、知识和培训等方面的成长和发展。
在平衡计分卡中，学习与成长维度的指标涉及员工培训程度、员工福利、企业文化等。
三、平衡计分卡的应用价值1.全面考虑企业战略用平衡计分卡进行战略规划和目标设定，能够全面考虑企业各个方面的情况，帮助企业更好地确定战略，防止局部优化和盲目发展。
2.支持绩效评估平衡计分卡能够测量和分析企业各个维度的绩效，较好地反映企业绩效的真实情况，有助于企业对自身绩效进行科学评估和改进。
3.提高内部管理效率平衡计分卡可以帮助企业对整个价值链进行分析和优化，提高内部管理的效率和协调性，有助于降低成本和提高收益。
平衡计分卡战略管理的工具
平衡计分卡战略管理的工具平衡计分卡是一种战略管理的工具，也是一种管理绩效的工具。
它最早由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出，用于帮助企业将战略目标转化为具体、可度量的行动方案，以实现企业的长期可持续发展。
平衡计分卡包含四个维度：财务维度、顾客维度、内部业务流程维度和学习成长维度。
这四个维度是相互关联和相互影响的，综合考虑了企业的财务和非财务因素，全面把握了企业的运营情况和未来发展方向。
在财务维度中，主要考虑的是企业的财务表现和利润状况。
通过制定具体的财务目标和指标来管理企业的财务风险，提升企业的盈利能力和财务活力。
在顾客维度中，主要关注的是企业与顾客之间的关系，以及企业能否提供符合顾客需求的产品和服务。
通过制定客户满意度指标和其他与顾客相关的指标来评估企业的服务水平和市场竞争能力，为企业提供有价值的产品和服务。
在内部业务流程维度中，基于企业内部的各类流程和工作程序，制定关键流程的目标和指标，以提升效率、减少资源浪费、降低成本，从而实现企业的内部优化。
在学习成长维度中，主要关注企业的人力资源和组织文化建设。
通过制定员工培训、文化建设和组织创新目标来提升员工的专业技能和职业素养、增强企业的组织学习和创新能力。
平衡计分卡作为战略管理的工具，强调以战略为导向，用数据为依据，采用绩效管理的方法进行管理。
它不仅能够协调各个部门之间的工作重心和目标，还能够切实体现企业的战略导向和管理效果。
通过平衡计分卡的实施，企业能够更加全面科学地衡量自身的绩效表现，为企业决策提供有力的数据支持，提升企业的竞争能力和运营效率，实现可持续发展。
平衡计分卡：组织战略与绩效管理利器
平衡计分卡：组织战略与绩效管理利器作者：王振源来源：《中国工业评论》2015年第09期平衡计分卡自问世以来就被誉为最具影响力的战略管理工具和方法，本文介绍了平衡计分卡的起源，详细阐述其四个维度的内涵，并进一步揭示了实施平衡计分卡对企业战略管理的意义。
1992年，哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫·诺顿将他们发现的最新驱动绩效考评体系研究成果发表在《哈佛商业评论》上，并命名为平衡计分卡。
一经问世，平衡计分卡就得到了广泛的认可。
盖洛普公司的调查表明，《财富》杂志公布的前1000家公司中有70%以上的企业不同程度上采用了平衡计分卡。
《哈佛商业评论》将平衡计分卡誉为75年来最具影响力的战略管理工具和方法。
平衡计分卡得到如此广泛的认可和如此高的评价，主要是因为它在设计之初就站在组织的高度，思考怎样能够有利于组织战略的实施，以及弥补以往绩效考核制度的缺失。
有学者将平衡计分卡比作汽车的仪表盘，能让管理者一眼就发现战略执行中存在的问题。
平衡计分卡的产生上世纪90年代左右，人们认为财务绩效指标对现代企业组织的管理效果越来越不明显，甚至产生了一些弊病，如追求短期目标而导致企业的长期目标无法达成，为企业的衰败种下恶因等。
1990年哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫·诺顿带领一组研究人员，对12家企业进行研究，希望构建一种新的绩效评价方法。
参与此次调研的企业包括通用电气（GE）、杜邦、惠普等知名公司，还有一家半导体公司ADI（Analog Devices， Inc.）。
经过研究，卡普兰和诺顿发现ADI公司的绩效评价系统和其他公司有明显的不同。
其他企业沿用以往的理念，聚焦在组织财务绩效指标的评价，而ADI公司的绩效评价系统（即企业计分卡）除财务指标外，还包括了交货时间、制造质量、运作周期以及新产品开发等指标。
研究小组参考ADI公司的绩效评价系统并讨论了多种可能的替代方案，最终提出了涵盖企业组织活动的各环节如顾客问题、内部业务流程、员工活动和股东关心的问题等的计分卡理念。
平衡计分卡
平衡计分卡一、平衡计分卡简介哈佛大学管理学教授罗伯特·S.卡普兰和诺朗顿研究院的执行院长大卫·P.诺顿在20世纪90年代提出了平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC）理论。
经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
平衡计分卡是一项以公司战略为核心，协助企业将战略落实到企业运作中的管理工具。
2003年1月《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为过去80年最具影响力的十大管理思想之一。
平衡计分卡法是将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评估系统联系起来，把企业的使命与战略转为具体的目标和评测指标，以实现战略与绩效的有机结合。
它要求将绩效评估指针分成四个不同的象限种类，分别为顾客象限、财务象限、内部流程象限及学习成长象限。
从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
平衡计分卡是在包含各个主要考核指标的同时，通过权重的调整，突出考核的重点所在，从而影响个人的行为。
平衡计分卡不只是单纯地进行测评，还跟企业愿景和战略相关联，是有助于企业在产品、程序、客户和市场开发等关键领域取得突破性进展的管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立实现战略为导向的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
平衡计分卡是一种战略绩效管理的工具，平衡计分卡的适用范围是战略管理单位。
这里的战略单位既可以是以长期存续和发展为主旨的企业，也可以是追求不断上升的个人。
平衡计分卡强调“平衡”的概念，即结果与驱动、长期目标与短期目标、财务与非财务、内部与外部之间的平衡。
学习和成长是为了不断地改善内部的业务流程，改善内部的业务流程是为了满足客户和财务的目标，满足客户的目标是为了更好地实现公司的财务目标。
财务维度是其他三个方面的出发点和落脚点。
公司的战略、策略成功与否，最终都体现为企业的财务业绩，财务业绩是平衡计分卡的最高体现，企业所有的改善最终都要归于财务目标的达成。
平衡计分卡在企业战略管理中的应用
平衡计分卡在企业战略管理中的应用平衡计分卡 (Balanced Scorecard)，是一种衡量企业绩效和管理战略执行的管理工具。
它由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于1992年首次提出，并风靡全球。
作为企业战略管理的重要工具之一，平衡计分卡在企业中的应用越来越广泛。
一、平衡计分卡的概念平衡计分卡是一种绩效管理系统，它将企业绩效视角从传统的财务角度拓展到了包括客户、内部业务流程和学习与成长等方面。
平衡计分卡将企业的战略分解为四个维度，并为每个维度设定关键绩效指标，以便于企业对自身的绩效进行全面评估，从而更好地管理企业的战略目标和执行结果。
1. 财务维度：这是传统的绩效评估的一个重要方面，主要包括企业的盈利能力、资产利用率等指标。
通过财务维度的绩效评估，企业可以快速了解企业的盈利情况以及资产利用情况，从而帮助企业决策者制定更好的财务策略。
2. 客户维度：客户是企业的重要资源和利益相关者，他们对企业的满意度将直接影响企业的长期发展。
平衡计分卡通过客户维度的指标来评估企业在市场上的竞争力和客户满意度，帮助企业了解自身在市场上的地位和竞争优势，从而制定更合理的市场营销策略。
3. 内部流程维度：企业内部的业务流程是企业能否实现战略目标的决定因素。
平衡计分卡通过对内部流程的绩效评估，帮助企业了解自身的内部运营情况以及内部流程的优化空间，从而提高企业的运营效率和执行力。
4. 学习与成长维度：企业的员工是企业发展的重要推动力，他们的学习和成长将直接影响企业的创新能力和执行力。
平衡计分卡通过学习与成长维度的指标来评估企业员工的培训和发展情况，帮助企业了解员工的学习情况和成长潜力，从而提高企业的人才储备和创新能力。
1. 确定战略目标：平衡计分卡可以帮助企业确定战略目标，并将其分解为各个维度的关键绩效指标。
通过对各个维度的绩效评估，企业可以快速了解自身的竞争优势和短板，从而明确战略目标并制定相应的战略执行计划。
平衡计分卡——战略落实与业绩管理的工具
内部 顾客
内部 顾客 顾客
学习 财务 财务
发
展
学习
成
长
过
程
财务
平衡计分卡——战略落实与业绩管理 的工具
绩效考核指标设定（样稿）——总裁办
指标 维度
指标名称
财务
客户 内部 流程
员工学 习成长
各类实际发生费用与预算 的差异率 内部客户满意度
总裁满意度 重大工作推进及工作报告 及时性 员工满意度
人均培训时间
F2
F3 F4
F5
F6 F7
板块内发 展剖面
I2
C3
C4
C5 C6 C7
I3
I4 I5 I6
I7
支撑推 动剖面
L3 L4
同等时
图
间剖面
例
L5
L6
L7
原位直接发展产生 支撑、推动关系 切刀，观察剖面
平衡计分卡——战略落实与业绩管理 的工具
绩效发展循环推动成长
发展与成长
发展成长 过程是一个 柱体，它分 四块，每一 块顺序推动 旁边那块的 发展，形成 一个上升的 绩效发展循 环。
以事实为评价还是以感觉为评价的问题；
推行的问题；
战略问题；
与奖金挂钩的问题；
• 怎么操作才好——管理基础问题；
信息系统问题；
信息提供问题；
报表系统与财务系统；
计量仪表问题；
平衡计分卡——战略落实与业绩管理 的工具
目录
一、KPI与BSC； 二、 BSC与战略的关系； 三、战略地图的编制； 四、如何分解与落实平衡计分卡； 五、指标如何定义、考核周期如何确定、
财务 顾客 内部
战略地图
降低成本
平衡计分卡在企业战略管理中的应用
平衡计分卡在企业战略管理中的应用平衡计分卡是一种战略管理工具，它能够协助企业管理者对战略目标进行全面考量，并确保采取的行动与企业战略相一致。
平衡计分卡模型将企业战略目标分成四大方面：财务、顾客、内部业务流程和学习与成长。
这些方面能够为企业提供全面的视角，帮助企业管理者了解他们面临的挑战和机遇，以及为实现企业目标提供支持的能力。
本文将介绍平衡计分卡在企业战略管理中的应用以及其意义。
1. 明确企业战略目标平衡计分卡工具最初的应用目的是为了解决企业在引导资源配置和运用过程中没有对内部业务流程和客户关系等非财务绩效进行考虑的问题。
因此，平衡计分卡首先帮助企业管理者理解他们的企业战略目标，并将它们划分为四个方面：（1）财务财务指标是企业的核心目标，通常体现在营收、利润、现金流和资本回报等一系列金融指标方面。
通过制定财务目标和指标，企业管理者能够追踪和管理企业的财务状况，协助企业实现其盈利目标。
（2）顾客顾客体验如何、顾客满意度以及顾客忠诚度等方面是企业最重要的战略目标之一。
平衡计分卡工具可以帮助企业管理者确定并实现诸如提高产品质量、更快速地响应顾客服务请求以及提升顾客整体体验等目标。
（3）内部业务流程通过对企业内部业务流程进行精细化管理，可以确保企业和企业员工能够最大化地利用自身的资源和能力，获得最大利益。
平衡计分卡工具可帮助企业管理者确定并优化企业内部流程，实现高效协同配合、高效沟通和高效运作等目标。
（4）学习与成长通常来说，学习与成长方便伴随着企业的绩效变化。
通过建立学习型企业，企业可以不断地吸取新知识、培育人才、提升员工能力水平，并将其运用于企业的发展。
平衡计分卡工具可以帮助企业管理者确定并实现这些目标。
2. 衡量企业绩效确定企业战略目标后，企业管理者需要确保他们能够衡量企业绩效，了解企业是否朝着既定目标迈进。
平衡计分卡工具可以帮助企业管理者建立指标体系。
通过这个指标体系，企业管理者可以跟踪和评估企业整体绩效、各个方面的进展情况，并制定更有效的管理战略。
战略管理的最有效工具_平衡记分卡
２２当今战略制胜的大环境下，企业的成功最终取决于战略制定与战略执行两方面因素，两者孰轻孰重姑且不谈，但是一个好的战略得不到很好的执行却更令人扼腕叹息。
研究发现，即使一个企业有了制胜的明确战略，但是在战略执行上都会面临三大难题：其一是制定好的战略无法用简单恰当的方式进行描述；其二是高层忽略或者无法对战略执行及时准确进行评估；其三是企业缺乏与战略执行相关的管理流程和制度约束，导致战略执行工作不能持续进行下去。
经过多年实践研究，１９９２年卡普兰和诺顿教授联合推出平衡计分卡理念。
尽管发明之初平衡计分卡是作为衡量绩效工具应用的，但是经过十几年的完善和创新，它已逐步发展成为一种有效的战略执行工具。
而平衡计分卡本身所包含的系列管理工具恰好可以有效解决如上三大难题－－战略图可以将战略进行清晰的描述，计分卡指标可以对战略进行客观的评价，而平衡计分卡独特的管理流程确保了对战略进行持续、动态的管理。
描述战略——战略图企业的战略要想得到切实的实施，首先要将战略清晰地描述出来。
如果战略仅仅存在于个别高层的头脑中或者厚厚的战略规划文献中，员工就无法理解战略，不知道自身工作对企业战略的贡献在哪里，战略执行必将成为空谈。
平衡计分卡作为一种战略执行工具，核心工具之一就是战略图，战略图以最简练的方式对企业的战略重点进行了方向性的描述，同时勾画出不同维度之间的逻辑关系，任何企业有了这样一张可视化的战略图，就有了一个非常好的战略沟通工具，通过各层面的反复沟通实现公司上上下下对战略达成共识。
战略图模版评价战略——计分卡战略图对企业的战略重点做了定性的描述，但是要对战略进行管理还需要围绕战略目标开发衡量指标和行动方案，战略目标、衡量指标与行动方案构成了计分卡的基本要素。
不同于其他的绩效指标，平衡计分卡的指标是基于战略图的，这可以确保衡量指标与战略是紧密结合的。
一张优秀的计分卡会同时关注长期与短期、财务与非财务、外部与内部、结果与驱动指标间的平衡，这样既可以帮助企业获得短期经营改进，显示绩效成果获得的过程，也可以及早提示战略实施是否带来了财务业绩的提升。
平衡计分卡BSC是一个战略管理的工具
平衡计分卡BSC是一个战略管理的工具许多企业有这样的经历：费心尽力制定出来的战略，长期得不到有效实施，变成案头的一堆废纸。
为什么制定好的战略被束之高阁了？一方面，一些企业认为战略是一个虚的东西, 另一方面，一些企业不知道如何实施战略。
但是战略实施真的有那么困难吗？至少在平衡记分卡的出现后，这个难题在一定程度上得到了解决。
平衡记分卡（Bala need Score Card，BSC是由罗伯特？ S?开普兰（哈佛商学院领导力开发课程教授）和大卫？P?若顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）发明的。
最早发表于199 2年12月号的《哈佛商业评论中》。
平衡记分卡作为一种新的管理工具，被《哈佛商业评论》在庆祝创刊80华诞之际，评为“过去80年来最具影响力的十大管理理念”之一，排在第二位，同时世界500强中有80%勺企业在应用BSC 在国外的一些大公司中，象可口可乐（瑞典）饮料公司、沃尔沃汽车公司、韩国最大的三家电信营运商、美国MFC公司，国内的鲁能科技集团、报喜鸟集团等都采用了平衡记分卡，并且取得了成功。
随着今年3月份，平衡记分卡创始人之一开普兰先生来中国讲课，国内的企业界和学术界掀起了一股平衡记分卡的热潮。
但是，新的管理工具对于企业来说并不是最适合的管理工具。
在国内实施平衡记分卡的公司里，也不乏失败的例子。
F面的一个实施平衡记分卡失败的案例值得我们深思。
一、实施平衡记分卡怎么失败了目前国内的媒体最愿意举的一个实施平衡记分卡失败的案例是国内某大型的国有企业P公司，该公司于2001年开始实施平衡记分卡，但不到一年便宣告失败。
S先生是该公司的人力资源总监，他在国外培训的时候认识了平衡记分卡，并被它深深地吸引，回来后力主实施平衡记分卡。
于是在公司行政力量的推动下，该公司开始实施平衡记分卡。
经过几个月的辛苦的工作，人力资源部全体员工，深入二级单位和各部门调研、协商、沟通，制定了较为完整的四大考核指标体系一财务、客户、业务流程和学习与发展。
战略工具之平衡计分卡
战略工具之平衡计分卡平衡计分卡引例随着便捷连锁酒店的兴起，某星级酒店客户收入减少、餐饮和康乐项目的收入入不敷出。
酒店目前考核指标基于预算，以财务指标为唯一考核依据，采用相互打分的方式，公司对员工所关注的高绩效回报没有客观的评价标准，导致对酒店的绩效考核体系不满，绩效考核流于形式。
股东每天焦虑的是利润下滑严重；管理层过于担心费用开支，宁愿不作为也不想冒险犯错；员工认为公司只关心收入，忽略员工成长等而无心工作；客户认为酒店服务质量远不如从前。
酒店老板们该怎么办？平衡计分卡是什么？传统的企业绩效评价体系是以财务指标来量度的，比如营收、成本和利润，这种评价体系只能衡量过去发生的事情，无法评估组织前瞻性投资和发展。
平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿所创建的面向“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。
它是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，从财务、客户、过程、创新与学习4个维度平衡管理公司。
再将这四个维度的目标、指标，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业之战略转化为基于平衡体系下的具体的行动，以创造企业的竞争优势。
4个维度分别代表企业不同利益相关者：股东、顾客、管理层、员工：1、财务层面财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。
通常与获利能力有关，衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等。
2、客户层面确立业务将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。
客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。
3、内部经营流程层面确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。
平衡计分卡在企业战略管理中的应用
平衡计分卡在企业战略管理中的应用平衡计分卡是一种全面的、战略性的性能管理工具，它帮助企业将战略与行动联系起来，帮助企业实现长期目标并提高绩效。
平衡计分卡的应用已经成为企业战略管理中不可或缺的一部分，它帮助企业建立战略导向的绩效管理体系，促进各项业务活动朝着共同的目标努力。
本文将从平衡计分卡的概念、原理及在企业战略管理中的应用等方面进行介绍。
一、平衡计分卡的概念及原理1. 概念平衡计分卡最早由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出，用于衡量企业在金融、顾客、内部业务流程以及学习与成长等四个不同维度上的绩效表现。
它通过定量化的指标和关键绩效指标来追踪企业的绩效表现，为企业制定和执行战略提供支持。
2. 原理平衡计分卡的原理是将企业的战略目标和关键绩效指标相互结合，构建起一个全面的企业绩效管理框架。
通过制定目标、衡量绩效、制定行动计划和反馈调整的过程，企业可以更好地了解自身的业务情况，找出问题所在并及时进行调整，从而提高企业的竞争力和绩效。
1. 确定战略目标平衡计分卡首先帮助企业确定并构建起企业的战略目标，这些目标往往涉及到金融、顾客、内部业务流程以及学习与成长等不同领域。
通过平衡计分卡，企业可以对自身的发展方向有清晰的认识，并在此基础上制定相应的战略计划。
2. 衡量绩效平衡计分卡可以帮助企业建立一套完整的绩效衡量体系，包括了关键绩效指标（KPIs）和目标值的设定。
通过定量化的绩效指标，企业可以更清晰地了解自身的业务状况，及时发现问题并加以调整。
3. 制定行动计划当企业通过平衡计分卡发现自身的绩效出现问题时，可以针对性地制定相应的行动计划。
通过调整内部业务流程、改善产品和服务质量等方式，来提高企业的绩效表现。
4. 反馈调整平衡计分卡还可以帮助企业进行绩效监控与反馈调整。
企业可以通过平衡计分卡及时了解自己的绩效变化，并在发现问题时及时进行调整。
这样，企业可以更好地掌握自身的发展方向，不断提高绩效。
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《平衡计分卡：公司集团战略管理的利器》
根据罗伯特·西蒙斯的理论：完善的战略管理把持体系应当包括信念系统、边界系统、诊断把持系统与交互把持系统四种杠杆；这四种杠杆在战略实施中只要同时应用、互为弥补，才能发挥最假效果。
据此，对于我国众多的公司集团来说，建立真正完善的战略管理把持系统并进一步成为战略中心型组织可谓任重而道远。
中国集团公司管理把持体系重的常见问题：
1、纵向不一致问题
（1）集团公司总部如何为业务单位增加价值？即：集团总部功能如何定位？它扮演什么角色？一般地，集团总部应当扮演组合管理者、资源重组者、协同效应管理者与才能培育四种角色。
（2）公司的业务组合逻辑是什么？它必需解决各项业务组合的平衡、各项业务的吸引力之间的战略匹配度等问题。
（3）业务多元化的性质与水平如何？即业务多元化是相关多元化还是非相关多元化，相关多元化的战略匹配水平如何？
（4）公司总部对子公司如何进行把持？是采取战略把持型还是财务把持型？一般的公司集团都采取战略把持型，对于超大型高度非相关多元化的公司集团才采取财务把持型。
2、横向不协调问题
只要集团总部和战略业务单位心往一处想，整个组织才能劲往一处使。
但组织特有的层级结构不仅加大了纵向协同的难度，而且各业务单位因为追求各自利益，形成行政割据。
在争取资源方面，在相互协作方面在单位难以从集团角度考虑问题，相互之间冲突很多合作较少。
在同一个业务单位内，也经常存在销售部，
财务部，生产部。
技巧部等部门之间的不协调性。
如销售业绩上不去，销售部可能埋怨财务部定的回款条件苛刻或生产部不能按时供货或作品质量不如对手或技巧部开发不出好作品，而财务部埋怨销售部不能按时回款，生产部埋怨销售部为了自己业绩将交货时间订得太短，技巧部认为自己开发作品很多，怨销售部无能卖不出去。
凡此种种，皆因业务单位或其各部门没有从整体战略来考虑问题，出现了横向不协调的现象。
平衡计分卡是建立战略中心型组织的有效工具
1、平衡计分卡从公司愿景与战略出发，在财务、客户、内部管理、学习与成长四个方面对公司进行全位置的量化绩效考核，将战略变成具体的行动。
因此，平衡计分卡已经包括了信念把持系统（愿景）和诊断把持系统（针对预期战略的考核指标）。
2、平衡计分卡揭示了战略实施的内在因果关系：公司具备什么样的战略技能、信息系统和文化氛围（学习和发展的角度），才能建立作品领先，运营卓越或客户密切等流程方面的核心才能（内部管理角度），从而创造差异化或成本优势，将特定价值带给客户，让客户满意（客户角度），持续而实现股东价值最大化（财务角度），最终实现公司的愿景。
3、利用平衡计分卡的因果关系，公司可描绘出战略实施的地图。
就象行军打仗一样，公司在利用战略地图在实施战略能够做到一目了然、心中有数。
这样利用平衡计分卡与战略地图，咱们就能够将战略变成可操作性的语言，与所有员工进行沟通。
4、整合组织以聚焦战略，集团平衡计分卡可描述公司愿景和战略。
如：集团愿景、业务如何组合、资源如何配置及对业务单位的战略指导原则等，这体现了战略性边界把持系统的内涵；总部职能部门计分卡与战略地图可描述如何辅助业务单位实施战略的服务内容；各业务单位计分卡与战略地图可描述与集团战略协同的自己的竞争战略。
公司高低都用总的战略逻辑整合在一起。
5、平衡计分卡指标从公司落实到部门、个人，并与浮动薪酬、才能管理挂钩，将战略变成每个人的日常工作。
6、利用平衡计分卡与战略地图，将预算与战略联系起来，并断定实施战略的投资组合计划与行动计划。
公司定期进行业绩审核（每月）、战略审核（每季）、在审核中进行战术学习与战略学习，通过争论与对话，不断改正预期战略，发生新战略（应急战略），这也体现了交互把持系统的机制，实现了动态的战略管理。
同时，通过实施平衡计分卡，可将集团整合成战略中心型组织，将所有员工的努力聚焦在战略上，实现公司价值最大化和公司愿景。
下面以某大型医药集团公司主营中药的某业务单位为例，说明集团公司如何通过战略性业绩管理建立把持体系。
该单位有两类作品：A类为支柱业务，是目前集团的主要利润来源，市场占有率居国内前列，但优势不明显；B类虽然上市较晚，但市场潜力大，公司将加大投资，培育B为未来的支柱作品。
集团的中药产业远景：推进中药产业现代化和国际化，让中药产业成为国际性大产业。
年初，集团为加快A和B两类作品的业务发展，加大激励力度。
大幅度提高销售额与业务单位经营者的薪酬挂钩比例。
运行一年后，集团的销售收入确实有绝对的增长，但是各项业务的发展出现了问题：与竞争对手相比，A类作品成原形对偏高，经调查是采购成本过高，库存原资料与产成品过多所致。
B作品销售不利：都是按销售额的百分比提成，B作品提成是A作品的10倍。
但销售人员对B作品的销售还是不如A作品有动力，同时还发现，研发人员和销售人员流失严重。
上述问题的关键是绩效管理体系和集团战略脱节。
以为追求销售额，损害了长期利益和竞争优势。
解决办法是明晰战略，分解目标，利用平衡计分卡建立战略绩效管理体系。
起初，咱们对集团的战略，进行了详细剖析，断定了公司的业务组合与投资重点等资源配置计划及业务单位的竞争战略，并绘制了各自的战略地图。
断定了集团对业务单位的战略管理重点。
A、B作品在集团的战略位置、管理重点的差
异如下表所示。
A业务处于成熟期，关注重点是行业位置、利润率的提升；B业务处于成长期，重点应当是不计费用，快速占领市场。
将上述业绩指标从上至下层层分解，结合跨部门流程制定各岗位业绩指标，将业绩责任落实到个人。
至此由集团战略出发，建成了充分体现战略的绩效指标体系（诊断把持系统）。
该体系的特点一是战略导向，二是岗位间的指标彼此联系，三是责任落实到个人。
仅建立业务单位的平衡计分卡，还不能保证体系的有效运行。
为此，咱们又辅助拟定了集团及总部职能部门计分卡与战略地图，在公司内部从上到下沟通了愿景与战略，明确了信息收集方式、指标考核办法、与考核挂钩得浮动薪酬体系等，详细地制定了结合战略地图的预算流程与战略绩效管理流程，制定了每月业绩审核与每季度战略审核指导书等。