《合作伙伴选择》PPT课件
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《创业团队合作伙伴的选择》课件
制和流程
退出机制与风险控制
退出机制：明确合 伙人退出的条件和 程序保障合伙人的 权益
风险控制：建立风 险预警机制及时发 现和解决潜在风险
股权结构：合理分 配股权确保合伙人 的权益得到保障
法律保障：签订合 作协议明确各方的 权利和义务保障合 伙人的权益
定期评估与反馈
定期评估：定期对合作伙伴进行评估了解其表现和需求 反馈机制：建立有效的反馈机制及时向合作伙伴提供反馈 沟通渠道：保持与合作伙伴的沟通渠道畅通及时解决问题 激励措施：对表现优秀的合作伙伴给予适当的激励措施提高其积极性和忠诚度
分担风险
创业风险：创业过程中可能遇到的各种风险 合作伙伴的作用：分担风险共同应对挑战 风险分担：合作伙伴可以分担资金、技术、市场等方面的风险 风险管理：合作伙伴可以共同制定风险管理策略提高创业成功率
增强能力
互补技能：合作伙伴可以弥补个人技能不足提高团队整体能力 资源共享：合作伙伴可以共享资源降低成本提高效率 风险分担：合作伙伴可以共同承担风险降低个人风险 创新思维：合作伙伴可以带来不同的思维方式激发创新思维
建立信任：通过沟通、合作等方式建 立信任关系
解决问题：及时解决合作中出现的问 题保持合作关系的稳定
明确责任：明确合作伙伴的责任和义务 确保合作顺利进行
共同成长：与合作伙伴共同成长共同 面对挑战和机遇
沟通与协调机制的建立与维护
建立定期沟通机制：定期召开会议讨论项目进展和问题 建立问题解决机制：及时解决团队内部矛盾和问题 建立激励机制：鼓励团队成员积极参与和贡献 建立反馈机制：及时收集团队成员的意见和建议不断优化沟通与协调机制
冲突解决与纠纷处理
建立明确的沟通渠 道：确保团队成员 之间的沟通畅通无 阻
扩大市场
退出机制与风险控制
退出机制：明确合 伙人退出的条件和 程序保障合伙人的 权益
风险控制：建立风 险预警机制及时发 现和解决潜在风险
股权结构：合理分 配股权确保合伙人 的权益得到保障
法律保障：签订合 作协议明确各方的 权利和义务保障合 伙人的权益
定期评估与反馈
定期评估：定期对合作伙伴进行评估了解其表现和需求 反馈机制：建立有效的反馈机制及时向合作伙伴提供反馈 沟通渠道：保持与合作伙伴的沟通渠道畅通及时解决问题 激励措施：对表现优秀的合作伙伴给予适当的激励措施提高其积极性和忠诚度
分担风险
创业风险：创业过程中可能遇到的各种风险 合作伙伴的作用：分担风险共同应对挑战 风险分担：合作伙伴可以分担资金、技术、市场等方面的风险 风险管理：合作伙伴可以共同制定风险管理策略提高创业成功率
增强能力
互补技能：合作伙伴可以弥补个人技能不足提高团队整体能力 资源共享：合作伙伴可以共享资源降低成本提高效率 风险分担：合作伙伴可以共同承担风险降低个人风险 创新思维：合作伙伴可以带来不同的思维方式激发创新思维
建立信任：通过沟通、合作等方式建 立信任关系
解决问题：及时解决合作中出现的问 题保持合作关系的稳定
明确责任：明确合作伙伴的责任和义务 确保合作顺利进行
共同成长：与合作伙伴共同成长共同 面对挑战和机遇
沟通与协调机制的建立与维护
建立定期沟通机制：定期召开会议讨论项目进展和问题 建立问题解决机制：及时解决团队内部矛盾和问题 建立激励机制：鼓励团队成员积极参与和贡献 建立反馈机制：及时收集团队成员的意见和建议不断优化沟通与协调机制
冲突解决与纠纷处理
建立明确的沟通渠 道：确保团队成员 之间的沟通畅通无 阻
扩大市场
电商平台运营中的关键合作伙伴选择
合作洽谈
与筛选出的潜在合作伙伴进行洽谈， 明确合作细节、条件和条款，包括合 作方式、资源投入、利益分配等。
协议签署
在洽谈的基础上，签订正式的合作协 议，明确双方的权利和义务，为合作 提供法律保障。
合作实施与效果评估
合作实施
按照合作协议的约定，双方开始正式的合作实施，各自 履行自己的责任和义务。
效果评估
详细描述
在选择合作伙伴时，应关注其服务质量和客 户口碑。良好的服务质量能够提高用户满意 度和忠诚度，进而提升电商平台的市场竞争 力。因此，应选择那些服务水平高、响应速 度快、问题解决能力强的合作伙伴。
价格与成本
总结词
价格与成本是指合作伙伴提供的商品或服务 的价格、成本及性价比，能否为电商平台带 来经济效益。
VS
详细描述
在选择合作伙伴时，应考虑其业务范围是 否与电商平台的核心业务相关，能否提供 所需的商品或服务。同时，经营策略和价 值观的匹配也非常重要，以确保双方在长 期合作中能够共同发展、互利共赢。
技术实力
总结词
技术实力是指合作伙伴的技术研发、系统建设和运维保障能力，能否支持电商平台的稳 定运行和持续创新。
在合作实施过程中，定期对合作效果进行评估，包括销 售额、用户增长、成本效益等方面，以便及时调整和优 化合作策略。
05
合作伙伴关系管理
建立有效的沟通机制
定期会议
信息共享
定期与合作伙伴进行业务交流，了解 彼此的需求和期望，共同解决问题。
与合作伙伴分享关键业务数据和信息 ，以便更好地协同工作。
实时沟通
要点二
详细描述
在选择合作伙伴时，应了解其合作历史与信誉情况。有良 好合作历史和信誉的合作伙伴能够降低合作风险、提高合 作稳定性。同时，通过之前的合作经历可以更好地评估其 业务能力、技术实力和服务质量等方面的表现。
合作伙伴的选择与评价+案例
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② 在库成本和风险的压缩
③ 无纸贸易节省间接费用 ④ 人员整理和再配置等人力费用 的下降 ⑤ 多环节流通费用节省
③ 提高工厂生产效率
④ 排除中间关系，节约了流通成本 ⑤ 交易成本下降
启 示
• 宝洁不沃尔玛合作成功的案例说明，供应商间的戓略合 作关系可以提高企业的核心竞争力，降低交易成本，加 大供应链的长期利润，达到共赢。 “宝洁－沃尔玛合作模式”从本质上来说已经超越了单纯 的商业合作的范畴，代表了未来渠道合作的基本趋势和 方向。它对于解答目前国内制造商和连锁巨头之间出现 的种种问题和矛盾，以及渠道创新合作策略都具有十分 重要的指导意义。具体来说，主要有以下几点： • 1、渠道合作必须从对资源的抢夺和攫取转移到对供 应链的再造和价值的增值上来。 • 2、提升厂商双方现代供应链管理和信息技术水平是 迚行渠道创新合作的基本前提。 • 3、人才是渠道创新合作的关键性因素。
• 具体作业流程是：沃尔玛的各店铺都制定了一个安全库 存水平，一旦现有库存低于这种水平，设在沃尔玛的计 算机通过通讯卫星自劢向宝洁公司的纸尿裤工厂订货， 宝洁公司在接到订货后，将订贩商品配送到各店铺，幵 实施在库管理。不整个商品提前期缩短相适应，两个企 业之间的决算系统也采用了EFT（电子资金转帐）系统， 通过这种系统企业之间的财务结算就可以通过计算机等 电子设备来完成。 • 沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，通过 EDI 获得的信息制定商品的货架和迚货数量 , 幵由 MMI (Manufacture Managed Inventory ——制造商管理库 存 ) 系统实行自劢迚货。 • 宝洁公司除了能迅速知晓库存情况外，还能及时了解纸 尿裤在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据。
供应链合作伙伴选择
本田公司（Honda）与其供应商的合作伙伴关系
在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如 果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。 本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界 一流的供应商：
（ 1 ） 2 名员工协助供应商改善员工管理； （ 2 ） 40 名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量； （ 3 ）质量控制部门配备 120 名工程师解决进厂产品和供应商
4.1.4 战略伙伴关系企业中的质量保 证体系
顾客是上帝
质量概念来自于顾客的理解 质量工作源于顾客需求 质量工作终结于顾客的满意.
4.1.4 战略伙伴关系企业中的质量保 证体系
4.1.4 战略伙伴关系企业中的质量保 证体系
质量功能开发（QFD）：将顾客实际需 求反映到企业制造全过程中，通过产品 质量功能的配置满足用户的需求，从而 使用户满意。
二、发挥群体协商机制的作用
企业联盟中信任问题（Confidence） 面临企业间如何建立信任关系的问题。
沟通(Communication) 面临通过沟通解决企业间信息不对称的问 题。
交易成本问题 面临如何降低协商，委托——代理成本的 问题。
三、委托——代理关系中的问题
悖逆选择（对委托人而言) 旧车市场的例子
关键
供应链各节点企业之间的连 接和合作
相互在设计、生产、竞争策 略等方面良好的协调
4.1 供应链战略合作伙伴关系
制造商与供应商的合作关系着眼点： 1）让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使 供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的 期限、质量和数量； 2）向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其 相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自 己能随时达到企业要求的目标； 3）企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对 方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而 团结一致，以达到双赢的目的。
合作伙伴的选择PPT课件
途径： 竞标 更换供应商的威胁 多轮价格 延长付款期
.
10
.
11
因素
供给市场的竞争据 合作伙伴选择标准 稳定性
信息转移角色和管理 对能力的规划 交易处理
合作伙伴管理 产品特性 信息交流 选择范围
传统的供应商关系
基于价格的竞争
基于价格的竞价原则 变化频繁
单向的和封闭的 各自独立的
秘密博弈、零和博弈
如：
新产品/技术的共同开发 数据和信息的交换 研究和开发的共同投资
关键
供应链各节点企业之间的连 接和合作
相互在设计、生产、竞争策 略等方面良好的协调
.
5
建立供应链合作伙伴关系的驱动力
核心竞争力 不断变化的顾客期望 外包战略
.
6
供应链伙伴关系既是保 持和增强自身核心竞争
1、核心竞争力 力的需要，也是企业在 其他领域利用其他企业
.
12
三、建立供应链合作伙伴关系的意义
1.减小不确定因素，降低库存
所面对的供需关系上的不确 定因素可以通过相互之间的 合作消除
3、加强企业的核心竞争力
以战略合作关系为基础的供 应链管理，能发挥企业的核 心竞争优势，获得竞争地位。
通过合作，共享需求与供给 信息，能使许多不确定因素 明确
2、快速响应市场
.
3
6.1 概述
供应链合作伙伴关系的定义 建立供应链合作伙伴关系的驱动力 建立供应链合作伙伴关系的意义
.
4
供应链合作伙链伴建战立关略战管略系理合的作的重伙点定伴，关也义系是是集供成应
化供应链管理的核心。
Supply Chain Partnership（SCP）
在供应链内部，两个或两个以上独立的 成员之间，形成的一种协调关系，以保 证实现某个特定的目标或效益
.
10
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11
因素
供给市场的竞争据 合作伙伴选择标准 稳定性
信息转移角色和管理 对能力的规划 交易处理
合作伙伴管理 产品特性 信息交流 选择范围
传统的供应商关系
基于价格的竞争
基于价格的竞价原则 变化频繁
单向的和封闭的 各自独立的
秘密博弈、零和博弈
如：
新产品/技术的共同开发 数据和信息的交换 研究和开发的共同投资
关键
供应链各节点企业之间的连 接和合作
相互在设计、生产、竞争策 略等方面良好的协调
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5
建立供应链合作伙伴关系的驱动力
核心竞争力 不断变化的顾客期望 外包战略
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6
供应链伙伴关系既是保 持和增强自身核心竞争
1、核心竞争力 力的需要，也是企业在 其他领域利用其他企业
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12
三、建立供应链合作伙伴关系的意义
1.减小不确定因素，降低库存
所面对的供需关系上的不确 定因素可以通过相互之间的 合作消除
3、加强企业的核心竞争力
以战略合作关系为基础的供 应链管理，能发挥企业的核 心竞争优势，获得竞争地位。
通过合作，共享需求与供给 信息，能使许多不确定因素 明确
2、快速响应市场
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3
6.1 概述
供应链合作伙伴关系的定义 建立供应链合作伙伴关系的驱动力 建立供应链合作伙伴关系的意义
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4
供应链合作伙链伴建战立关略战管略系理合的作的重伙点定伴，关也义系是是集供成应
化供应链管理的核心。
Supply Chain Partnership（SCP）
在供应链内部，两个或两个以上独立的 成员之间，形成的一种协调关系，以保 证实现某个特定的目标或效益
《战略合作伙伴》课件 (2)
3 降低成本和风险
与战略合作伙伴合作可以共同分担成本、风险和责任，降低经营负担和不确定性。
如何选择战略合作伙伴？
目标一致性 资源互补性 可信度和信任度 合作价值和可持续性
双方的战略目标和愿景是否相符？是否存在冲 突和牺牲？
双方的资源和能力是否互补？可以形成互助和 共赢的关系吗？
双方的信誉和声誉是否良好？是否有共同的价 值观和文化？
战略合作伙伴PPT课件
本课件将介绍战略合作伙伴的基本概念、涉及的步骤和好处、风险和挑战， 以及如何选择和建立这样的关系。
什么是战略合作伙伴？
定义
战略合作伙伴是指两个或多个企业为了实现共 同目标，在相互信任和互利的基础上建立长期 合作关系的伙伴。
特征
战略合作伙伴具有双方依存性、长期性、战略 性、共享风险和资源的特点。
竞争对手的压力和挑战
市场和行业中其他公司和品牌对合作关系的影 响和竞争，以及反垄断和反不正当竞争的法律 规范。
合作模式和标准的统一
双方在产品、服务、质量、安全等方面的标准 化和统一，以及对口的技术和工艺创新。
结论
战略合作伙伴是企业发展和成功的关键。合作的选择和建立应该是谨慎和全面的，包括目标、潜力、风 险等方面的评估和考虑。持续监控和调整是合作关系的关键，包括绩效、反馈、沟通等方面的跟踪和协 调。
该合作关系是否有实际的价值和利益？是否可 以长期维持和发展？
建立战略合作伙伴关系的步骤
1
确定目标
明确自身和合作伙伴的战略目标和需
评估潜在的合作伙伴
2
求，以及预期的合作成果和效果。
分析市场和行业情况，筛选潜在的合
作伙伴，并进行尽职调查和交流。
3
建立联系和沟通
与合作伙伴建立联系和沟通渠道，深
与战略合作伙伴合作可以共同分担成本、风险和责任，降低经营负担和不确定性。
如何选择战略合作伙伴？
目标一致性 资源互补性 可信度和信任度 合作价值和可持续性
双方的战略目标和愿景是否相符？是否存在冲 突和牺牲？
双方的资源和能力是否互补？可以形成互助和 共赢的关系吗？
双方的信誉和声誉是否良好？是否有共同的价 值观和文化？
战略合作伙伴PPT课件
本课件将介绍战略合作伙伴的基本概念、涉及的步骤和好处、风险和挑战， 以及如何选择和建立这样的关系。
什么是战略合作伙伴？
定义
战略合作伙伴是指两个或多个企业为了实现共 同目标，在相互信任和互利的基础上建立长期 合作关系的伙伴。
特征
战略合作伙伴具有双方依存性、长期性、战略 性、共享风险和资源的特点。
竞争对手的压力和挑战
市场和行业中其他公司和品牌对合作关系的影 响和竞争，以及反垄断和反不正当竞争的法律 规范。
合作模式和标准的统一
双方在产品、服务、质量、安全等方面的标准 化和统一，以及对口的技术和工艺创新。
结论
战略合作伙伴是企业发展和成功的关键。合作的选择和建立应该是谨慎和全面的，包括目标、潜力、风 险等方面的评估和考虑。持续监控和调整是合作关系的关键，包括绩效、反馈、沟通等方面的跟踪和协 调。
该合作关系是否有实际的价值和利益？是否可 以长期维持和发展？
建立战略合作伙伴关系的步骤
1
确定目标
明确自身和合作伙伴的战略目标和需
评估潜在的合作伙伴
2
求，以及预期的合作成果和效果。
分析市场和行业情况，筛选潜在的合
作伙伴，并进行尽职调查和交流。
3
建立联系和沟通
与合作伙伴建立联系和沟通渠道，深
《战略合作伙伴》课件
价值
通过战略合作伙伴关系，公司能够扩展其产品和服务，打入新市场，降低成本，提高效率， 增强竞争力，以及获得更多商业机会。
为什么建立战略合作伙伴关系
共同攀登
战略合作伙伴关系是最好的方式 可以和其他公司共同发展，建立 一份共同利益尽可能大，风险尽 可能小的新局面。
共同解决问题
通过互相协作，公司可以共同解 决某些问题，从而达到双方合作 的目的；
合作式创新
企业和创新团队合作，创造有创 意的解决方案，提高生产力和创 新能力。
合作伙伴关系的挑战与解决方法
1 意识差异
2 组织结构不一致
通过内部培训、共同打牌、 分享文化等方式，促进合 作伙伴间的理解
建立统一的沟通协议和流 程规范，便于合作，同时 不影响人们工作
3 知识产权问题
建立知识产权协议，并在 合同中设立解决争端条款， 保护企业合法权益。
《战略合作伙伴》PPT课 件
本课件将带你进入战略合作伙伴的世界，了解大公司如何利用伙伴关系获得 成功与成长。
什么是战略合作伙伴关系
定义
战略合作伙伴关系是两个或更多组织之间的一个长期性的协议，目的是创造互惠互利的价值， 这一关系依赖于相互合作和信任。
特点
战略合作伙伴关系是建立在长期性的关系上的，这种协议的目的是创造双方都能够获得价值 的机会，如技术、市场、客户、人力等。
进军新领域
合作可以把双方的资源整合起来， 探索新的市场和领域。
我们的公司与合作伙伴概述
我们的公司
• 成立于15年前 • 办公地点在城市中心 • 750名员工 • 优秀的客户服务
我们的合作伙伴
• 创新公司 • 国际供应商 • 全球营销公司 • 数字营销专家
建立战略合作伙伴关系的步骤
通过战略合作伙伴关系，公司能够扩展其产品和服务，打入新市场，降低成本，提高效率， 增强竞争力，以及获得更多商业机会。
为什么建立战略合作伙伴关系
共同攀登
战略合作伙伴关系是最好的方式 可以和其他公司共同发展，建立 一份共同利益尽可能大，风险尽 可能小的新局面。
共同解决问题
通过互相协作，公司可以共同解 决某些问题，从而达到双方合作 的目的；
合作式创新
企业和创新团队合作，创造有创 意的解决方案，提高生产力和创 新能力。
合作伙伴关系的挑战与解决方法
1 意识差异
2 组织结构不一致
通过内部培训、共同打牌、 分享文化等方式，促进合 作伙伴间的理解
建立统一的沟通协议和流 程规范，便于合作，同时 不影响人们工作
3 知识产权问题
建立知识产权协议，并在 合同中设立解决争端条款， 保护企业合法权益。
《战略合作伙伴》PPT课 件
本课件将带你进入战略合作伙伴的世界，了解大公司如何利用伙伴关系获得 成功与成长。
什么是战略合作伙伴关系
定义
战略合作伙伴关系是两个或更多组织之间的一个长期性的协议，目的是创造互惠互利的价值， 这一关系依赖于相互合作和信任。
特点
战略合作伙伴关系是建立在长期性的关系上的，这种协议的目的是创造双方都能够获得价值 的机会，如技术、市场、客户、人力等。
进军新领域
合作可以把双方的资源整合起来， 探索新的市场和领域。
我们的公司与合作伙伴概述
我们的公司
• 成立于15年前 • 办公地点在城市中心 • 750名员工 • 优秀的客户服务
我们的合作伙伴
• 创新公司 • 国际供应商 • 全球营销公司 • 数字营销专家
建立战略合作伙伴关系的步骤
《合作伙伴管理》课件
合作伙伴选择与评估
合作伙伴选择标准
行业地位与声誉
合作伙伴应具备较高的 行业地位和良好声誉， 能够提供优质的产品或
服务。
业务匹配度
合作伙伴应具备与自身 业务相匹配的能力和资 源，能够共同实现业务
目标。
技术创新能力
合作伙伴应具备先进的 技术和创新能力，能够 提供技术支持和解决方
案。
财务稳定性
合作伙伴应具备稳健的 财务状况和良好的偿债 能力，能够保证合作的
合作伙伴风险管理方法
风险识别
通过识别潜在的风险因素，为风险管理提供基础信息。
风险评估
对识别出的风险进行量化和定性评估，确定风险的大小和影响程度。
风险应对
制定相应的风险应对措施，如风险规避、转移、减轻和接受等。
风险监控
持续监控风险的发展变化，及时调整风险管理策略。
合作伙伴利益冲突解决机制
协商解决
通过平等协商的方式解决利益冲突，寻 求各方的共同利益点。
标杆分析 将合作伙伴的绩效与行业内的最 佳实践进行比较，找出差距和改 进方向。
360度反馈 通过多角度的评价，包括自我评 价、上级评价、同级评价和客户 评价，全面了解合作伙伴的表现 。
平衡计分卡 从财务、客户、内部业务流程、 学习和成长四个角度出发，综合 评价合作伙伴的绩效。
合作伙伴绩效改进措施
培训和发展
在此添加您的文本16字
案例二：中国联通与腾讯的游戏联运
在此添加您的文本16字
游戏产业的强强联合
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中国联通与腾讯在游戏联运和分发领域展开合作，共同推 广优质游戏产品，实现资源共享和互利共赢。
THANKS
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《合作伙伴管理》ppt课件
合作伙伴选择标准
行业地位与声誉
合作伙伴应具备较高的 行业地位和良好声誉， 能够提供优质的产品或
服务。
业务匹配度
合作伙伴应具备与自身 业务相匹配的能力和资 源，能够共同实现业务
目标。
技术创新能力
合作伙伴应具备先进的 技术和创新能力，能够 提供技术支持和解决方
案。
财务稳定性
合作伙伴应具备稳健的 财务状况和良好的偿债 能力，能够保证合作的
合作伙伴风险管理方法
风险识别
通过识别潜在的风险因素，为风险管理提供基础信息。
风险评估
对识别出的风险进行量化和定性评估，确定风险的大小和影响程度。
风险应对
制定相应的风险应对措施，如风险规避、转移、减轻和接受等。
风险监控
持续监控风险的发展变化，及时调整风险管理策略。
合作伙伴利益冲突解决机制
协商解决
通过平等协商的方式解决利益冲突，寻 求各方的共同利益点。
标杆分析 将合作伙伴的绩效与行业内的最 佳实践进行比较，找出差距和改 进方向。
360度反馈 通过多角度的评价，包括自我评 价、上级评价、同级评价和客户 评价，全面了解合作伙伴的表现 。
平衡计分卡 从财务、客户、内部业务流程、 学习和成长四个角度出发，综合 评价合作伙伴的绩效。
合作伙伴绩效改进措施
培训和发展
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案例二：中国联通与腾讯的游戏联运
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游戏产业的强强联合
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中国联通与腾讯在游戏联运和分发领域展开合作，共同推 广优质游戏产品，实现资源共享和互利共赢。
THANKS
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《合作伙伴管理》ppt课件
选择合适的供应链合作伙伴
供应链管理
内部协调（u5） 瓶颈管理能力（u51）
企业物流系统各相关流程之间无缝连接的能力
信息共享能力（u61）
企业通过客户收集信息并向供应链相关企业反映的能力
信息要素（u6） 信息集成能力（u62）
企业通过供应链和客户的信息做出分析判断的能力
信息标准化（u63）
企业信息系统和供应链中其他企业信息系统的兼容，信息处理一致性
式中，——分辨系数，且0≤≤1，通常取值为0.5。 （4）计算加权灰关联度 利用公式求加权关联度。供应商的关联度越高，越符合生产企业的要求。
合作伙伴选择的常用方法
9．模糊综合评价法 该综合评价法根据模糊数学的隶属度理论把定性评价转化为定量评价。其特征是，对评价 指标进行相互比较，以评价指标最优的为评价基准，评价值为1（若采用百分制，评价值 为100分），其余欠优的评价因素依据欠优的程度得到相应的评价值。该综合评价法在综 合性、合理性、科学性等方面得到了改进，使定性评价与定量评价能很好地结合，并能 较好地控制人为的干扰因素。
退货反应能力（u71）
客户对不满意货物进行退货后企业通过供应链网络处理的能力
客户要素（u7） 个性化需求满足能力（u72） 通过协调供应链中相关企业满足客户个性化需求的能力
临时需求满足能力（u73） 通过协调供应链中相关企业满足客户临时紧急需求的能力
服务创新（u81） 创新要素（u8）
管理创新（u82）
合作伙伴选择的常用方法
7．ABC成本法 ABC是activity-based costing的缩写，这种方法通过计算合作伙伴的总成本来选择合作伙 伴。总成本模型为
式中，——第i个合作伙伴的成本值； pi——第i个合作伙伴的单位销售价格； pmin——合作伙伴中单位销售价格的最小值； q——采购量； ——因企业采购相关活动导致的成本因子的单位成本； ——因合作伙伴导致的在采购企业内部的成本因子的单位成本。 成本模型用于分析企业因采购活动而产生的直接和间接成本的大小。企业将选择值最小的 合作伙伴。
合作伙伴及客户PPT课件
2008
2010 ……
2009
博科资讯全 线产品走向 全国千万家 企业
2008
据CCID调查评 定为国内最大的 物流、审计管理 软件供应商
2008
发布全线业务整 体战略
创新历程
2006年
发布中国首款网络审计软件、首款针对第三 方物流企业的物流供应链管理软件和中国唯 一基于多维预算模型的全面预算管理软件
研发出中国首套架 构式管理软件平台
成立上海博科高科 技集团
2000
2004
2003
2002
推出智能ERP及具 有完整意义的商业 智能产品－BOKE
BI2.0
成功发布中国首款电子 商务OPEN9000
推出中国首款商业智能 软件－财务智能仓
成功发布功能强 大的第三方物流 配送软件
2001
成功发布中国第 一款审计软件
产品及 服务
I. 博科资讯产品家族 II. 博科资讯产品体系架构 III. 专业实施与服务 IV. 行业解决方案
智能ERP—OPENG9000 智能ERP总体架构 商业智能产品体系架构 供应链及物流产品体系架构
智能ERP—OPEN9000
建立企业 智能平台
帮助客户提升管理
博科智能ERP
客户化解决方案 智能ERP >> ERP + BI(商业智能)
审计软件系列
审计之星 项目化审计软件
集团财务解决方案
SCM&LM
TMS
WMS 供应链管理解决方案
商业智能产品系列
财务智能仓通用版BI mini 财务智能仓标准版BI SE
BOKE BI企业版BI 2.0
BOKE BI行业版 医疗卫生、教育、金融
合作伙伴选择PPT
工具 方法
(6) 评价合作伙伴
N 满足要求吗？
等待一个运行周期
Y
(7)实施供应链合作关系
.
14
5、基于战略合作伙伴关系的 企业集成模式
汽车制造企 业与各地汽 车经销商
青岛海尔与 三菱电机
专业物流与 制造企业
战略伙伴关系的企业集成模式
.
15
5.1.战略伙伴关系企业中的质量保证体系
输入 活动 输出 过程控制 质量保证体系
3）对于双方（合作双赢：1+1>2）
改善相互之间的交流
实现共同的期望和目标
共担风险和共享利益
共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺 集成、技术和物理集成
减少外在因素的影响及其造成的风险
降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力
规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以 降低成本
减少管理成本
1）合同问题 2）知识产权问题 3）利益协调问题 4）供应链自身的法律定位问题 5）供应链在不同国家法律的协调问题
.
20
7、目前我国供应链合作关系中存在的问题
1 ） 缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查表明，企业 外部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴 关系。
2）在与其他企业进行合作方式上，“以我为主”的山头主义思 想盛行，没有进行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市 场竞争的科学意识。
（8）强化数据信息的获取和管理控制
.
4
2）对于供应商/卖主
（1）保证有稳定的市场需求 （2）对用户需求更好的了解/理解 （3）提高运作质量 （4）提高零部件生产质量 （5）降低生产成本 （6）提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 （7）获得更高的利润（比非战略合作关系的供
第讲合作伙伴选择PPT课件
19
采购与供应商的管理策略
Make or buy decision（自制或采购决策） JIT采购 集中与分散采购 全球采购 Supply-chain strategies（供应链战略）
23
3 时间指定
4 断货事先通知
5 多品种少量配 送
6 次品减少
7 无损坏配送
8 多频道配送
9 配送时间带的 安排
评价指数
456
A企业
78 9
B企业
17
采购
采购的重要性 采购定义 采购流程 采购与供应商和运作部门的关系
18
传统采购与SCM环境采购模式的 比较
重点：价格----价格、质量、交货期综合 关系：交易关系---长期合作，技术支持 信息不对称---信息共享，实时交流 顾客需求反应慢---QR，ECR 库存驱动---顾客订单驱动（JIT采购）
短期关系 供应商数目多
对手关系 价格支配 供应商投资少 较少信息共享
公司独立 各自职能领域相互作用小
战略合作伙伴关系 以联盟为基础 长期关系 供应商数目少 合作关系 增值服务支配
供应商和买方投资多 广泛的产品、服务、营销、
物流信息共享 联合决策，公司相互依赖 各自职能领域相互作用大
5
供应链合作伙伴关系
制造商/卖主利益 降低采购购和交易成本 数量折扣、有竞争力价格
供应商/买主利益 保证稳定市场供应 客户需求更好理解
双方利益 改善交流 实现共同期望和目标
提高产品质量
提高管理和运作质量 共担风险和共享利益
改善时间管理
提高零部件生产质量
共同参与开发
交货提前期缩短 提高面向工艺的企业规划
降低生产成本 提高反应和柔性
采购与供应商的管理策略
Make or buy decision（自制或采购决策） JIT采购 集中与分散采购 全球采购 Supply-chain strategies（供应链战略）
23
3 时间指定
4 断货事先通知
5 多品种少量配 送
6 次品减少
7 无损坏配送
8 多频道配送
9 配送时间带的 安排
评价指数
456
A企业
78 9
B企业
17
采购
采购的重要性 采购定义 采购流程 采购与供应商和运作部门的关系
18
传统采购与SCM环境采购模式的 比较
重点：价格----价格、质量、交货期综合 关系：交易关系---长期合作，技术支持 信息不对称---信息共享，实时交流 顾客需求反应慢---QR，ECR 库存驱动---顾客订单驱动（JIT采购）
短期关系 供应商数目多
对手关系 价格支配 供应商投资少 较少信息共享
公司独立 各自职能领域相互作用小
战略合作伙伴关系 以联盟为基础 长期关系 供应商数目少 合作关系 增值服务支配
供应商和买方投资多 广泛的产品、服务、营销、
物流信息共享 联合决策，公司相互依赖 各自职能领域相互作用大
5
供应链合作伙伴关系
制造商/卖主利益 降低采购购和交易成本 数量折扣、有竞争力价格
供应商/买主利益 保证稳定市场供应 客户需求更好理解
双方利益 改善交流 实现共同期望和目标
提高产品质量
提高管理和运作质量 共担风险和共享利益
改善时间管理
提高零部件生产质量
共同参与开发
交货提前期缩短 提高面向工艺的企业规划
降低生产成本 提高反应和柔性
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3
供应商作为伙伴和作为对手的对比
考虑因素
伙伴
对手
供应商数量 关系维持时间 低价格 可靠性 公开程度 质量 业务量 位置 柔性
一个或几个
许多，使它们互相争斗
长期
短暂
适度重要
主要考虑因素
高
可能不高
高
低
确保供应源，供应商认证 买方观点
大
也许小，供应商多
由于生产周期与服务而靠近 非常分散
比较高
比较低
编辑ppt
3 时间指定
4 断货事先通知
5 多品种少量配 送
6 次品减少
7 无损坏配送
8 多频道配送
9 配送时间带的 安排
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6
7
B企业
12
4
2、供应链企业间合作要达到的目标
1）对于制造商/买主
降低成本（降低合同成本） 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 提高产品质量和降低库存水平 改善时间管理 交货提前期的缩短和可靠性的提高 提高面向工艺的企业规划 更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度 强化数据信息的获取和管理控制
竞争性/技术性 合作伙伴
低
高
编辑ppt
竞争力
10
合作伙伴的选择方法
1）直观判断法 2）招标法 3）协商选择法 4）采购成本比较法 5）ABC成本法 6）层次分析法 7）合作伙伴选择的神经网络算法
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11
“之”字图评价选择法
序
评价
号
因素
低1
2
8
9高
1 进货时间短
2 进货期回复
评价指数
3
4
5
A企业
大宗订单的事前联络
输送量的平均化
年运输量的保证
编辑ppt
1）缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查表明，企 业外部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战 略伙伴关系。
2）许多企业虽然有很一定的市场竞争能力，但是在与其他 企业进行合作方式上，“以我为主”的山头主义思想盛 行，没有进行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市 场竞争的科学意识。
物理集成 减少外在因素的影响及其造成的风险 降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力 规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 减少管理成本 提高资产利用率
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6
3、合作伙伴评价、选择的影响因素
优势能力
组织管理能力
设计能力
创新能力
生产能力
营销能力
服务能力
研究开发能力
反馈
1:分析市场竞争环境（需求、必要性）
2:建立合作伙伴选择目标 比较新旧 合作伙伴
3:建立合作伙伴评价标准
4:成立评价小组
修改评价 标准
5: 合作伙伴参与
反馈
6:评价合作伙伴
选择
工具 技术
7:实施供应链合编作辑p关pt系
9
合作伙伴分类矩阵
增
值
率
有影响力
的合作伙伴 高
普通合作伙伴 低
战略性合作伙伴
2）对于供应商/卖主
保证有稳定的市场需求
对用户需求更好的了解/理解
提高运作质量
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5
提高零部件生产质量 降低生产成本 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商） 3）对于双方 改善相互之间的交流 实现共同的期望和目标 共担风险和共享利益 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和
第5章 合作伙伴选择
Partner Selections
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1
合作协调的供应链关系的重要性
信息公开 年购入量保证 产品共同开发
信息公开 在库风险分担 在库自动补充 年销售保证
信息公开 在库风险分担 在库自动补充 年销售保证 产品共同开发
供应商
厂商
物流 企业
批发商
零售商
物流 企业
物流 企业
信息公开
信任度
合同履约
用户信誉度
信用度
价值观差异
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7
上下游伙伴满意度
（续前）
投入强度
技术设备投入强度 资金投入强度 知识资源投入强度 人力资源投入强度 参与合作动机
协作能力
支持环境有效性 资源动态调配和作业流程的重组能力 适应网上合作的管理协调机制
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8
4、合作伙伴选择与评价
3）国有企业特殊的委托--代理模式。委托代理的“激励成 本”（incentive cost）远大于市场自由竞争的激励成 本，代理问题中的“败德行为”相当严重。
4）企业合作关系中短期行为普遍存在。
5）由于“棘轮效应”的存在，企业在合作竞争中的积极性 和主动性不高。
6）企业与企业之间信息传递编工辑pp具t 落后。