合伙人模式案例专题培训课件

组织转型：效率、人才、机制
组织变革
管理扁平化 精干、高效
效率提升
人员优化 能力提升
机制创新
干部培养
合伙人机制 谁说大象不能跳舞 梯队建设
绩效文化
人才引进
合伙人参与资格
参与人员
1、店长、店助 2、四大营运部门人员 3、后勤人员 4、固定小时工（工作时间≥192小时/月）
不参与人 员
1、微店课、咏悦汇、新肌荟、茅台等课组人员 2、培训师、实习生、寒暑假工、学习干部 3、小时工（工作时间＜192小时/月）
➢加强管控设置上限：
员工初始跟投不超过项目资金峰值5%， 同时额外跟投不超过项目资金峰值5%；
万科一线公司的核心经营管理团队和项目操盘团队是必须参与跟投的，其中地区公司经营管理 团队涵盖了人事、财务负责人，起投资金一般不少于20万。
项目层面所有参与者必须跟投，起投资金不少于5-10万。这是其中一个项目的起始投入资金， 各个项目之间会有差异。
（2）集团合伙人持股计划
采用了传统的股东治理路线，即通过增持公司股份加强经营层控制力，推出事业合 伙人制。 2014年5月万科A（000002.SZ） 推出事业合伙人计划。具体如下：
盈安 — —
员工EP（超额净利润）基金回购公司股份，截止2014.9公司最新发公告集合计划共持 有本公司A股股份359,036,339股,占公司总股本的3.26%。
案例四
韩都衣舍的小组制
韩风快时尚女装品牌
韩都衣舍基本情况
品牌创立：2008年3月 公司总部：山东济南 品牌数量：103个（自有品牌18个，合资品牌6个，合作品牌79个） 网站情况：
2012年—2016年 天猫、京东和唯品会等电商平台，连续四年服饰类综合排名第一； 2014年 天猫历史上第一个类目三冠王：“年度第一”“双十一第一”“双十二第一”； 公司人员：员工人数2800余人
➢集体财产撬动杠杆：
资金来源万科事业合伙人集体委托管理 的经济利润奖金集体奖金账户，利用盈 安合伙外部融资杠杆至少为1:2；
➢增加股比加大控制：
拥有更多的董事会、股东大会表决权， 对夯实管理层的控制权意义重大；
➢绑定员工关注市值：
强化经营管理团队与股东之间共同进退 的关系，对二级市场也是一剂强心针。
所谓跟投制：指的是除万科董事、监事、高级管理人员以外，其他员工 可自愿参与公司项目投资，投资总额不超过该项目资金峰值的5%，遵 循市场化运作。
项目所在的一线跟投人员可以在支付市场基准贷款利率后，选择受让份额。 通过跟投，员工成为项目合伙人，这有助于激发内部创业热情和创造性，为股东创造更大 的价值。
（1）万科项目跟投合伙机制
以创新的制度保证SBU的实施
SBU的实行在海尔得到了良好的效果，在OEC管理(日清日高、日事日毕 管理法)与以“市场链”为纽带的业务流程再造SST（索酬、索赔、跳闸）的 基础上， 将每一位员工从管理的客体变为经营的主体，实现“人单合一”。
1.企业内部结构从“正三角”向“倒三角”转变
处在“倒三角”最顶端的是与顾客接触最直接的人（销售人员、服务人 员），再往企业内部延伸到其他部门，实现内外客户的“客户圈”，也由离 市场最近的员工将需求向内传达，保证“市场”为各种活动起点。
分配方式
举例说明
案例三
海尔的自主经营体机制
（简称SBU）
“自主经营体”：是在用户需求推动下，由来自不 同职能部门的内部市场链各环节的人员（包括市场、 企划、研发、生产、供应链、人力、财务等环节） 组成的，共同对用户的需求进行反应，并独立核算 投入产出的自主经营团队。
打破了原有职能部门的界限，通过损益表、日清表、人单酬表组成 可以独立核算的团队主动为客户需求去创新。
案例二
永辉超市的门店合伙人机制
某门店实施合伙人机制
目的 1、以门店为单位，以门店整 体业绩任务达成作为参与分 红的前提条件，从营运部门 到后勤部门，从员工到店长 均参与，体现全员参与，共 同经营门店的目的。 2、充分调动员工工作积极性， 激发员工超额完成公司下达 的经营目标，践行融合共享、 成于至善的企业文化。
合伙人模式案例
目录
案例一：万科的事业合伙人制（跟投） 案例二：永辉超市的门店合伙人机制 案例三：海尔的自主经营体机制（平台创客） 案例四：韩都衣舍的小组制（平台创业） 案例五：华为公司的利润分享机制
案例一
万科的事业合伙人制
万科的事业合伙人制主要有两种具体的做法
一是项目层面的跟投合伙制
二是集团层面的合伙人持股计划
百度文库
海尔产品孵化平台——海立方
海尔为了充分激发企业内部个体活力，转变原先被动执行的员工共身份 为创业之和动态合伙人，搭建了内部创业孵化平台。
创客链接前端用户需求，以自组织、自管理的方式形成“小微单元”同时通过与各平台主的 合作协调各类优质资源，进而演进成一个打破了企业边界的由各个共同满足用户需求的利同 体组成的生态圈。 目前海尔拥有8万多名员工共分成了2000多个自主经营体。
2.将每位员工（或小团体）视为自主经营、自负盈亏的小企业，即SBU
为每一个SBU设计了一张财务报表——SBU损益兑现表，支出和收入都 写得清清楚楚，自己对自己负责，对整个流程都进行控制。根据表上所反映 的结果，对连续两个周期亏损的人员做出一定调整，而有利润的SBU员工可 以提成。这样既能降低企业的管理费用，又能极大调动员工的积极性。
海尔通过战略变革、组织变革和机制变革，引导着海尔 战略走向平台化、员工走向创客化、机制偏向小微化。
思考： 海尔通过划小经营单元，让背负创业理想和激情的小微、创
客们在前端市场尽情“厮杀”，而海尔这个已步入而立之年的 “中年大叔”用自己多年的积累和资源为他们提供支持，设计利 益及相关配套机制为他们“加油鼓励”，以此带动海尔这个大生 态圈的活力，其实这正是平台化战略的精髓所在，即“小前端、 大平台、富生态”
员工以自有资金参与投资万科旗下新建的地产项目，其中一线公司管理层以及项目管 理人员必须跟投，董事、监事、高管以外其他员工自愿跟投。
➢责任共担、利益共享：
让参与项目投资、负责、管理的一线人 员增加对项目的关注度和用心度，以投 资者+管理者的身份执行到位；
➢建立机制进退有序：
员工跟投计划满18个月后，若退出计划 可按照同期贷款基准利率付息兑现收益；