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人力资源经理岗位绩效考核方案范文（精选8篇）
人力资源经理岗位绩效考核方案人力资源经理岗位绩效考核方案范文（精选8篇）为了确保事情或工作安全顺利进行，我们需要提前开始方案制定工作，方案一般包括指导思想、主要目标、工作重点、实施步骤、政策措施、具体要求等项目。
方案应该怎么制定才好呢？下面是小编收集整理的人力资源经理岗位绩效考核方案范文（精选8篇），希望能够帮助到大家。
人力资源经理岗位绩效考核方案1一、考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
三、考核内容及方式1、工作任务考核（按月）。
2、综合能力考核（由考评小组每季度进行一次）。
3、考勤及奖惩情况（由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核）。
四、考核人与考核指标1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明（一）填写程序1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部；2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部；3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务；4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三档，月末由本人根据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分；5、工作计划未进行、进行中（阶段性工作）项请在计划完成情况栏内文字说明原因。
绩效考核-HRM之绩效管理合稿 精品
四、绩效管理对组织战略的意义
绩效管理
LHR
（3）企业的核心能力是指企业在一个特定时期的核心 能力，随着企业外部环境的变化，外部环境对企业核心 能力的要求会有所变化，这种变化要反映在企业的绩效 考核计划中。
归纳起来，绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学 的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和 员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
三、绩效考核的应用现状及不足
绩效管理
LHR
员工和管理者不喜欢绩效考核有三方面原因：
1. 绩效考核本身的性质决定了它是一个容易使人焦 虑的事情。
（4）企业核心能力是综合运用各种能力的知识，由很 多竞争力要素相互作用而形成。
（5）核心能力的培养需要企业持续不断地努力，是一 个艰苦的过程，企业绩效管理应反映这一过程。
五、绩效管理在人力资源管理系统中的定位
绩效管理
LHR
绩效管理的定位主要通过与人力资源各个模块的 关系来确定。
✓ 与工作分析的关系
5.做了什么（实际收益）+ ·知识工作者，如研发人员 能做什么（预期收益）
二、绩效考核的含义
绩效管理
LHR
对于绩效考核，不同的人有不同的认识，从较早期的观点看， 有以下几种描述：
➢ 对组织中成员的贡献进行排序。
➢ 对员工的个性、资质、习惯和态度以及对组织的相对价值进行有组
织的、实事求是地考评，它是考评的程序、规范、方法的总和。
绩效含义 1.完成了工作任务
2.结果或产出
人力资源经理绩效考核方案
人力资源经理绩效考核方案1. 背景和目的本文旨在制定一套科学合理的人力资源经理绩效考核方案，以评估人力资源经理的工作绩效，提高其工作质量和工作效率，推动企业整体发展。
2. 考核指标2.1 工作目标达成根据人力资源经理的工作职能，设置以下指标评估其工作目标的达成情况：•人力资源规划：评估人力资源经理完成企业人力资源规划的有效性和可行性。
•招聘与选拔：评估人力资源经理的招聘和选拔工作是否符合企业需求和标准。
•员工培训与发展：评估人力资源经理针对员工的培训计划和发展机会是否合理和可行。
•绩效管理：评估人力资源经理的绩效管理工作是否科学、公平，并且能体现员工的个人价值。
•员工关系与福利：评估人力资源经理维护员工关系和提供福利的效果。
•离职管理：评估人力资源经理对离职员工的管理情况。
2.2 工作质量评估人力资源经理的工作质量，包括但不限于以下指标：•文件和资料管理：评估人力资源经理对相关文件和资料的管理情况，包括准确性、完整性和及时性。
•政策与法规遵守：评估人力资源经理是否遵守相关政策和法规，确保企业人力资源工作的合法性和规范性。
•决策能力：评估人力资源经理在日常工作中的决策能力和应对问题的能力。
•团队合作：评估人力资源经理在团队中的角色和贡献，包括协作能力、沟通能力和对团队目标的支持等。
3. 权重和评分标准为确保绩效考核的科学性和客观性，需要设置权重和评分标准。
3.1 权重设置根据各个指标的重要性，设置相应的权重，以体现其在绩效考核中的权重。
例如：•工作目标达成：权重30%•工作质量：权重40%•创新与改进：权重10%•个人素质与能力提升：权重20%3.2 评分标准根据每个指标的绩效表现，设置相应的评分标准，以确保评分的客观性和一致性。
评分标准可以采用定性和定量相结合的方式。
例如：•工作目标达成：–A：目标全部达成，且超出预期；–B：目标全部达成，符合预期；–C：部分目标达成，但未达到预期；–D：大部分目标未达成；–E：目标完全未达成。
人力资源经理的绩效考核方案范文
人力资源经理的绩效考核方案范文一、引言人力资源经理作为企业人力资源管理的核心负责人，承担着制定人力资源战略、规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬福利、员工关系等关键职责。
为了确保人力资源经理的工作能够满足企业发展的需求，实现人力资源管理的目标，制定一套科学、合理、有效的绩效考核方案至关重要。
本文将结合人力资源经理的工作特点和职责，提出一套绩效考核方案，以期为企业人力资源管理提供参考。
二、绩效考核目标1. 确保人力资源战略与企业发展目标一致，提高人力资源管理的有效性。
2. 提升人力资源经理的工作能力和专业素养，促进个人成长与企业发展相结合。
3. 激励人力资源经理主动承担责任，提高工作积极性和主动性。
4. 提高人力资源管理工作的透明度和公平性，增强员工对人力资源部门的信任。
5. 促进人力资源部门与其他部门的沟通与合作，提升企业整体绩效。
三、绩效考核指标体系1. 人力资源战略规划与执行（30%）- 制定并实施人力资源战略规划，确保与企业发展目标一致- 跟踪人力资源战略执行情况，及时调整和优化- 人力资源战略规划的实施对企业发展的贡献度2. 招聘与配置（20%）- 确保招聘质量，满足企业人才需求- 优化招聘流程，提高招聘效率- 降低员工流失率，提高员工满意度3. 培训与发展（20%）- 制定并实施员工培训计划，提升员工综合素质- 跟踪培训效果，确保培训投入产出比- 员工培训与发展对企业绩效的贡献度4. 绩效管理（20%）- 制定并实施绩效管理制度，确保公平、公正、透明- 跟踪绩效管理执行情况，及时调整和优化- 绩效管理对企业绩效的贡献度5. 薪酬福利管理（10%）- 制定并实施薪酬福利政策，确保公平、合理、具有竞争力- 跟踪薪酬福利管理执行情况，及时调整和优化- 薪酬福利管理对企业绩效的贡献度6. 员工关系（10%）- 预防和解决员工纠纷，维护企业稳定- 提高员工满意度，降低员工流失率- 员工关系对企业绩效的贡献度四、绩效考核方法与工具1. 定量与定性相结合的考核方法- 采用关键绩效指标（KPI）对人力资源经理的工作进行量化考核- 采用360度反馈、上级评价、同事评价、下属评价等定性方法对人力资源经理的工作进行综合评价2. 定期与不定期相结合的考核周期- 定期考核：如年度考核，对人力资源经理的工作进行全面评估- 不定期考核：如季度考核，对人力资源经理的工作进行动态监控和调整3. 考核结果的应用- 绩效考核结果作为人力资源经理晋升、薪酬调整、培训等决策的重要依据- 绩效考核中发现的问题和不足，作为人力资源经理改进工作的切入点五、绩效考核实施与改进1. 绩效考核实施- 制定详细的绩效考核方案，明确考核指标、方法、周期等- 对人力资源经理进行绩效考核培训，确保考核的公平、公正、透明- 定期收集和整理考核数据，及时反馈给人力资源经理2. 绩效考核改进- 定期对绩效考核方案进行评估和调整，确保其适应企业发展需求- 收集人力资源经理和员工的反馈意见，不断完善绩效考核体系- 绩效考核结果应用于人力资源经理的培训和发展，促进个人能力提升和企业发展相结合六、总结人力资源经理绩效考核方案的制定和实施，有助于提升人力资源经理的工作能力和专业素养，提高人力资源管理的有效性，实现企业发展战略。
HRM课程第六章绩效考核PPT课件
绩效考核的程序
准备
1. 确立考核体系，制定考核计划 考核谁？ 考核标准是什么？ 谁来进行考核？ 怎样进行考核？ 什么时间考核？
2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人 3. 对考核人进行必要的培训
实施
1. 自我考核 2. 上级、同事、下属等评定
3. 反馈
使 用 HRP、培训、激励、工资奖励等
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考核标准有效的八项特征
• 标准是基于工作而非工作者 • 标准是可以达到的 • 标准是为人所知的 • 标准是经过下上制定的 • 标准要尽可能具体而且可衡量 • 标准有时间限制 • 标准必须有意义 • 标准是可以改变的
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考核的原则
▪公开：评价标准明确，考核过程公开 ▪依据：实例、数据取代抽象字眼 ▪双向与双赢 ▪反馈与修正 ▪记录：详尽记录考核过程和结果 ▪定期化，制度化
绩效考核(Performance Appraisal)
绩效考核的方法
作物、虫害）（报表、巡查） • 13、坏帐风险控制（报表、统
• 4、客户拜访次数（电话记录、 计）
拜访记录、巡查）
• 14、工作态度
• 5、客户开发（报表）
• 15、服从性
• 6、发货准确性（统计） • 7、发货及时性（统计）
• 16、创意采纳率（统计）
• 17、规则遵守（规章制度、行 为规范）
• 8、零售回款率（统计）
•德 •能 •勤 •绩 • 个人特征？ • 行为特征？ • 结果特征？
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绩效考核结果应用 例一
• 用于奖励
• 考核项目 • 业绩考核 • 态度考核 • 能力考核
现场人员 40% 60% 0
职能人员 60% 40% 0
管理人员 80% 20% 0
hrm10绩效考核
第一节 绩效考核概述 一、有关概念 （一）什么是绩效 是指员工在工作岗位上的工作行为表 现与工作结果，它体现了员工对组织的贡 献大小、价值大小。
绩效的特点： • 多因性： 环境、工作特征、员工自身能力、个 性、组织机制等 • 多维性： • 动态性：
（二）什么是绩效考核 • 简称考绩，又称绩效考评。是对员工的工 作行为与工作结果全面的、系统的、科学 的进行考察、分析、 评估、传递的过程。 • 本质：考核组织成员对组织的贡献，是管 理者与员工之间的一种管理沟通活动。 • 不是目的而是手段。
观察
良好事件 不良事件
判定
行为和表现 关键事件…… 非关键事件 缺点 •耗时耗力 •对关键事件的定 义不明确，不同 的人有不同的理 解 •容易引起员工与 管理者之间的摩 擦
优点 •对关键事件的行 为观察客观、准确 •能够为更深层的 能力判断提供客观 的依据 •对未来行为具有 一种预测的效果
• 关键绩效指标 Key performance index ---指确定那些足以反映 考核对象的本质特征和 行为 • “SMART”法则 --S:specific --M:measurable --A:attainable --R:realistic --T:time-bound
第四节 绩效Βιβλιοθήκη 核的反馈一、考绩面谈 1、目的： ＊与被考核者的表现达成双方一致的看法。 ＊指出优点所在并有待改进的缺点，制定统 一的改进意见。 ＊协议下一阶段的考核。
2、考核者的准备： ＊ 确定面谈时间 ＊决定最佳场合 ＊集中资料 ＊计划开场白 ＊计划采取的方式 ＊计划面谈收场
3、应遵循的原则 ＊ 建立彼此的信赖，营造适合的气氛。 ＊ 清楚地说明面谈的目的。 ＊ 鼓励员工说话， 倾听不要打岔。 ＊ 避免对立与冲突。 ＊ 集中在绩效，而不在个人的性格。 ＊ 集中于未来，而非以往。 ＊ 优缺点并重 ＊以积极方式结束谈话，该结束时马上停止。
企业人力资源管理与员工绩效考核
企业人力资源管理与员工绩效考核随着经济的不断发展，企业的人力资源管理和员工绩效考核变得越来越重要。
虽然这两个方面都不是新话题，但对于现代企业而言，它们是必不可少的一环。
本文将从企业人力资源管理和员工绩效考核两个方面论述它们的重要性，以及企业如何有效地管理这两个方面。
企业人力资源管理企业人力资源管理（Human Resource Management, HRM）是指企业对员工进行全面管理和调配，包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等方面。
HRM的目的是提高员工的整体素质和业务能力，使企业更加高效、稳定和可持续发展。
在现代企业中，HRM已经成为不可或缺的一部分，且其重要性日益增加。
首先，有效的HRM可以提高员工的工作积极性和幸福感。
当员工感觉到自己被认可、被培养、被激励时，他们也就会更有动力去完成工作，从而提高工作效率和质量。
其次，优秀的HRM可以招聘到更符合企业要求的人才。
在人才越来越稀缺的今天，企业必须具备竞争力才能吸引、留住人才。
良好的HRM可以使企业在招聘、培训、关爱员工等方面显得更加有吸引力。
再者，完善的HRM可以在出现矛盾时加以正确处理，防止不良情绪带来的消极影响影响工作和企业形象。
要想建立完善的HRM体系，企业必须了解员工的需求和期望。
只有深入了解员工的工作习惯、职业规划以及潜在问题，才能做出合适的管理决策。
二是要在制定人力资源策略和目标时，充分考虑企业的业务需求和未来发展方向。
制定合理的人力资源策略可以确保企业在竞争中保持竞争力。
此外，企业还要建立一套完整的HRM体系，包括招聘、培训、薪酬、福利、绩效考核等方面。
最后，企业要重视员工的反馈和意见，及时调整和改进HRM体系。
员工绩效考核员工绩效考核是一种通过量化评估，检验员工是否达到预期工作效果的方法。
它是企业HRM体系中非常重要的一个环节，直接关系到员工的晋升、奖金、培训等方面。
优秀的绩效考核可以激励员工，促进企业发展。
首先，绩效考核可以量化员工的工作表现。
HRM人力资源管理之绩效管理——人力资源管理核心绩效考核
人力资源管理核心:绩效考核科学家曾做过一个有趣的实验：他们把跳蚤放在桌上，一拍桌子，跳蚤迅即跳起，跳起高度均在其身高的100倍以上，堪称世界上跳得最高的动物! 然后在跳蚤头上罩一个玻璃罩，再让它跳;这一次跳蚤碰到了玻璃罩。
连续多次后，跳蚤改变了起跳高度以适应环境，每次跳跃总保持在罩顶以下高度。
接下来逐渐改变玻璃罩的高度，跳蚤都在碰壁后主动改变自己的高度。
最后，玻璃罩接近桌面，这时跳蚤已无法再跳了。
科学家于是把玻璃罩打开，再拍桌子，跳蚤仍然不会跳，变成爬蚤了。
看了这则小故事，我们不禁要问原本活蹦乱跳的跳蚤怎么啦?跳蚤变成“爬蚤”，并非它已丧失了跳跃的能力，而是由于一次次受挫学乖了，习惯了，麻木了。
我们的企业同样存在这样的问题，总是在有意识的为员工设限，来控制和约束员工的行为。
传统的绩效考核基于这样一种经济假设，员工和机器设备、厂房一样，仅仅是一种创造利润的工具。
因此，在企业看来，员工和机器设备一样是一种成本，必须尽量节约成本，严格控制成本。
在员工看来，他认为自己仅仅是一个打工者。
他和企业之间是完全的雇用关系，他不会也不愿意去主动关心企业的发展。
在这个企业工作仅仅是为了一份工资而已。
对员工的管理方式上，企业为了最大限度的节约成本，会设置种种条条框框来控制员工的行为。
既不鼓励员工创新，也不允许员工犯错误。
简单的说，传统的绩效考核思想就是“控制人的思想，禁锢人的灵魂。
”在这种思想的引导下，员工只有抱着“不求有功，但求无过”的心态在工作，认为老板搞绩效考核就是为了扣工资，少发奖金。
在作者接触的许多企业的老板中，很多老板常常因为员工没有完成工作任务，而不分青红皂白的一律扣发工资或奖金。
传统的绩效考核关注的是以事为中心，而忽略了人和机器设备等物是有差别的，人会主动思考，有自己的追求。
随着经济的发展，人的因素越来越引起了管理学界的重视，其中最有代表意义的就是目标管理，它体现了以人为本的思想。
◎目标管理(MBO)MBO被管理学界喻为像哥白尼日心说一样具有划时代意义的管理工具，与学习型组织和企业流程再造(BPR)并称为20世纪最伟大的三大管理思想。
企业人力资源管理十大绩效考核方法
企业人力资源管理十大绩效考核方法企业人力资源管理的十大绩效考核方法一、360度绩效考核360度绩效考核法是一种全方位考核法，最早由XXX提出并实施。
该方法通过不同主体的反馈来评价员工绩效，包括员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等。
360度考核打破了传统的上级考核下属的制度，避免了“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
此外，该方法也增加了员工的自主性和对工作的控制，提高了员工的工作满意度。
然而，该方法也存在一些不足之处。
首先，考核成本高，当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。
其次，该方法可能成为某些员工发泄私愤的途径，某些员工将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。
最后，考核培训工作难度大，组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
为了解决这些问题，可以采用匿名考核、加强考核者的责任意识、采用统计程序和软件以及识别和量化偏见等方法。
二、KPI绩效考核KPI绩效考核，即关键绩效指标法，将对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核。
该方法将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。
该方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。
然而，对于简单的工作制定标准难度较大，缺乏一定的定量性，绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。
KPI法符合一个重要的管理原理--"二八原理"。
在一个企业的价值创造过程中，存在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
HR-MBO绩效考核法
目标管理（MBO）绩效考核法操作指南（一）目标管理（MBO）概述1、目标管理的（MBO）的涵义目标管理要求企业各级主管让员工参与工作目标的制定，明解责权利目标理论的前提是，如果员工有意识地建立一个目标，它就将影响到个人的工作表现。
建立目标的人们比没有建立目标时会得到较高水平的结果，而且，建立了目标的人比没有建立目标的人工作表现更好。
这些发现包括如下内容：①目标特性。
对个人来说，设立具体目标会改善工作表现,也会提高个人和组织活动的效率。
②目标难度和可接受性。
通常,目标越难达到，可望达到的工作表现水平就越高。
但是如果目标超过了人们接受的程度，则会降低目标的效应。
③反馈。
如果在建立目标的同时现建立反馈机制，则能更进一步改善工作表现。
④与建立目标有关的其他因素。
研究表明,目标可能与刺激有联系，而时间限制可能削弱与目标相关和生产。
此外，在受教育程度较低、成就需要较低以及习惯于参与方式的人们中，通过参与方式建立的目标最有利。
2、目标管理的程序⑴初步在最高层设置目标设置目标的第一步是最高主管人员确定在未来时期内，他们要抓住的企业宗旨、使命和更重要的目标是什么。
在设置目标的时候，主管人员也要建立衡量目标完成的标准，如果制定的是可以考核的目标，销售金额、利润、百分率、成本标准等这些衡量标准一般都要制订到目标中去。
⑵明确组织的作用在达到目标的过程中，所期望的成果和责任之间的关系往往被忽视,这一点应注意。
例如, 在设置一种新产品投产的目标中,研究、销售和生产等部门的主管人员必须仔细地协调他们的工作。
⑶下属人员目标的设置在有关的总目标、策略和计划工作前提传达给下属主管人员后，上级领导人就可以着手同他们一起工作来设置他们的目标了。
上级领导人的作用在这里是极其重要的。
他们应该问的问题包括：你能作出什么贡献？我们怎样来改进你的工作同时也有助于改进我的工作？有什么障碍？是什么阻碍你取得更高水平的业绩？我们能做什么改革？我能怎样帮助你？这样做，可以使许许多多阻碍业绩的问题得到解决，而且可能从下属人员的经验和知识中,吸收到许多建设性的意见。
HR人员绩效考核方案
HR人员绩效考核方案一、绩效考核的背景和意义人力资源是企业最重要、最核心的资源之一，对于企业的发展和竞争力具有重要的影响。
因此，对于企业中的HR人员来说，绩效考核是衡量其工作表现和贡献的重要手段。
绩效考核的目的在于激励HR人员的积极性，提高其工作效率和质量，同时为企业决策提供科学依据。
二、绩效考核内容和指标1.核心指标(1)人力资源规划与招聘：考核HR人员是否根据企业发展战略制定合理的人力资源规划，是否能够及时准确地满足企业各部门的人力资源需求。
(2)培训与发展：考核HR人员是否能够根据企业的战略发展需求，制定全面、具体的培训计划，提供有效的培训和发展机会。
(3)绩效管理：考核HR人员是否能够制定完善的绩效考核制度，及时监测员工的工作表现和业绩，根据绩效结果进行奖励和激励。
(4)薪酬福利管理：考核HR人员是否能够根据企业的薪酬策略和员工需求，制定公平、合理的薪酬和福利方案。
(5)员工关系管理：考核HR人员是否能够建立健康、和谐的员工关系，解决员工的问题和矛盾，提高员工的满意度和凝聚力。
2.辅助指标(1)人力资源管理流程的规范性和效率性：考核HR人员是否能够严格按照企业的人力资源管理流程进行操作，提高工作效率和减少错误率。
(2)数据统计和分析能力：考核HR人员是否能够准确、及时地统计和分析人力资源相关数据，为企业决策提供支持和参考。
(3)团队合作与沟通能力：考核HR人员是否能够积极参与团队合作，善于沟通和协调，提高团队的工作效率和凝聚力。
1.定量指标评估(1)根据每个核心指标的重要性和影响力，制定对应的权重。
(2)对HR人员在各项指标上的表现进行评分，可以采用1-10的十分制，也可以采用ABCDE等级评定。
(3)将各项指标的得分按照权重加权计算，得出HR人员的绩效得分。
2.定性指标评估(1)设置开放性问题，要求HR人员对自己的工作进行自评。
(2)邀请员工和其他部门领导对HR人员的工作进行评价，收集多角度的意见和建议。
HR人员绩效考核方案
集团及分、子公司HR月度绩效考核方案（试行版）1、总则：为提高中心所有人力资源人员工作绩效，特拟定此方案。
2、员工月度考核流程：2.1部门负责人每周五下达下周的工作任务；2.2员工每周一提交工作周报，最后一周报总结月报，其中包括本周业绩总结（包括上周计划及本周上级安排的重点工作）、疑难问题、下周工作计划；2.3月末进行周报汇总，部门负责人根据评价指标进行考核评分；2.4确定部门内考核排名，双向沟通。
员工在考核表上签字确认，考核表并入个人档案；2.5公布SAC鉴定结果。
3、人力资源团队责任人的考核：3.1人力总监下达月度绩效合同（或季度），被考核人签字后生效；3.2项目负责人每周一提交《项目进度周报》及相关附件；3.3月末25日进行汇总，中心项目绩效接口人汇总报表及数据提交总监考核评分；3.4被考核人在考核表上签字确认，考核表并入个人档案；3.5确定项目考核排名，并公布SAC鉴定结果。
4、实施细则4.1 项目进度以精确的数据进行填报，以总任务进度完成率（实际完成/计划完成）为通报公布最终结果。
4.2 业绩颜色识别：业绩通报为绿色“完成”分为提前/超额完成及按时完成两种；红色代表“未完成”分为延时完成及延时未完成两种；黄色代表“预警”，表示“危急”“警告”。
4.3 考核评分采取百分制原则，根据绩效成绩进行排名，排名最先者为S，最末者为C。
5、报表提交：5.1每周一各员工将工作周报上交给部门负责人。
5.2各项目负责人将工作周报及项目周报上交给中心接口人员，中心接口人汇总、存档并上报。
6、结果应用6.1考核为S者公司通报表扬，浮动工资提高100%。
所在团队S名额增加1人；考核为C者，浮动工资降50%，所在团队C名额增加1人。
6.2年度内考核两次为C，全公司公开述职。
年度内考评为S，工资晋升1级。
人力资源中心2014年1月16日附件一：人力资源中心2014年 1 月1日--1月7日工作报告（范本）部门负责人：部门员工：一、工作总结：序号工作内容完成标志实际完成情况完成时间结果分析及改进措施自评评价上级评价1 招聘管理招聘电气学员目标48人签订三方协议48份本周实际签订15份2014-12-25招聘效率提高5%，提高签订率。
HRM(绩效管理)
2011-3-10
zezhongyu@
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绩效是什么
亚理士多德说过，世上最难的莫过下定义了 绩效是一个多维建构的，观察和测量的的角度不同， 其结果也不同。 从管理学角度：绩效是组织期望的结果是组织为实 现其目标在各层面上的有效输出包括个人绩效与组织 绩效。 从经济学的角度：绩效与薪酬是员工与组织间对等 的承诺关系，绩效员工对组织的承诺，薪酬则是组织 对员工的承诺。 从社会学的角度：绩效是每个社会成员按社会分工 所确定的角色承担的职责。
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对结果绩效与过程绩效应用
不同企业和企业中不同人员对结果与过程的重点不一 高速发展的企业或行业，一般重视结果；发展相对平稳 的企业或行业，更注重过程 强调反应迅速，注重灵活创新工作文化的企业一般注重 结果；而强调流程、规范、规章，注重规则工作文化的 企业更强调过程 具体到企业不同类型的人员、不同层次人员，高层次人 以结果为主，低层次的人以过程为主。所谓：高层做正 确的事、中层把事做正确、基层要正确的做事。
2011-3-10
zezhongyu@
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对绩效管理的三种认识
绩效管理是管理组织绩效的系统 。英国罗杰斯 和布瑞得鲁普。其核心在于与组织战略、结构 及技术事业系统联系。 绩效管理系统是管理员工绩效的系统绩效管理 是组织对个人关于其工作绩效以及发展潜力的 评估与奖惩。如艾恩斯沃斯、奎因 绩效管理系统是管理组织与员工绩效的综合体
绩效考核是人们很熟知的，而且对其存在的问题及效 果评价不好，其关键是将绩效考核看成一个孤立的过 程。其问题如判断的主观、不同评价不能比较、反馈 不足，而解决的最好途径是绩效管理。
绩效管理：帮助实现绩效的持续发展开成绩效 导向的企业文化；开发员工潜能，提高员工的 满意度；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通 过工作沟通与交流改善管理者与员工间的关系。 绩效管理是一个互动的过程。 绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效管理是 事前事中事后一体的，考核只是对事后结果
人力公司的绩效考核方案
人力公司的绩效考核方案人力公司的绩效考核方案（通用5篇）人力公司的绩效考核方案（通用5篇）1一.绩效考核的目的1.不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续发展的动力，达到企业员工的双赢工作。
2.加深员工了解自己的工作职责和工作目标3.不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。
4.建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。
5.通过考核结果的合理应用（奖惩或待遇调整，精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。
二.绩效考核的原则1.公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。
2.定期化和制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。
绩效考核部是本制度执行的管理部。
（1）公司对员工的考核采用每4个月考核的方法。
（2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行。
绩效部门负责不断对制度修订和完善。
3.百分制原则：公司对员工的考核采用百分制的方法。
4.灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。
不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为50%。
定量考核：A.管理：部门重点工作，完成公司安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。
B.员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作，工作业绩。
定性考核：劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，知识考核，三、考核内容及适用对象1.考核内容指业绩（定量）考核，业绩考核周期为月度考核。
2.考核适用于正式员工（不含促销员、导购员）。
3.新到职员工从次月参加业绩考核，中途离职（自动离职或被辞退）工作未满月者当月不参与考核。
4.内部调动者按照所在部门工作时间长短来划分，以调入时间超过半月的工作单位业绩为准，反之按调出单位当月业绩为准。
四、业绩考核指标/权重比例/考核范围/计算公式1.参与业绩考核部分工资比例：按参与考核员工岗位工资的10%进行考核（如员工的月工资为800元，其浮动工资为80元即800元×10%=80元；如领班的月工资为1000元，其浮动工资为100元即1000元×10%=100元；如主管的月工资为1500元，其浮动工资为150元即1500元×10%=150元；如经理的月工资为20xx元，其浮动工资为200元即20xx元×10%=200元）2.业绩考核部分的销售、毛利、费用、营业外收入、商品损耗率以财务预算为依据定量考核。
HRM_之绩效管理(合稿)合集
绩效管理
LHR
本章包括以下内容：
绩效管理思想的演变 绩效管理与绩效考核的比较 绩效管理的重要作用 绩效管理对组织战略的意义 绩效管理在人力资源管理系统中的定位 建立闭环的绩效管理系统 案例分析：摩托罗拉的绩效管理
一、绩效管理思想的演变
绩效管理
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在绩效管理思想发展的过程中，对绩效管理的认识也存在分 歧，主要表现为以下三种观点：
通用（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”两部分， “专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性 的东西，主要是考核价值观，这两个方面综合的结果就是考 核的最终结果。
四、案例分析：通用电气——考核要有利于员工成长
绩效管理
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通用的绩效考核实践：
绩效管理
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第二章 从绩效考核到绩效管理
六、建立封闭的绩效管理系统
绩效管理
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与我们在前面所介绍的管理控制系统相似，人力 资源管理的控制系统同样包括几个基于控制系统基 本思想的关键环节：
前馈系统：计划控制；职责与权限控制；制度控制；人员控制
过程控制：例封闭的绩效管理系统
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从绩效管理的流程上看，确定绩效评价的目标、建立工作期望、 制定绩效改进计划和设计绩效评价体系，无疑是属于前馈管理控制； 绩效形成过程的督导和绩效改进指导属于过程管理控制；而绩效评 估、绩效面谈和制定绩效改进计划属于反馈管理控制。其中，制定 绩效改进计划是前馈与反馈的联结点。
四、绩效管理对组织战略的意义
绩效管理
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本节包括以下内容：
确定企业的核心竞争力是什么 利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统
四、绩效管理对组织战略的意义
绩效管理
HRM中的绩效考核与管理假设
绩效考核作为人力资源管理的一项重要职能，其重要性和必要性已经越来越被很多企业所接受，很多的企业在建立绩效考核管理系统方面可谓不遗余力，还有很多企业聘请专业咨询机构协助建立或者优化绩效考核系统。
然而，客观的说,不是每家企业都可以实现预期效果。
于是有的企业就对绩效考核系统提出质疑，更有甚者干脆全盘否定和废弃辛辛苦苦建立起来的绩效考核体系。
不可否认，绩效考核是一项复杂度较高的管理技术，所以绩效考核体系本身是否合理是否科学会影响其实施效果。
然而,完全将没有实现预期效果的责任归咎于绩效考核体系本身是不恰当的。
管理作为一门实践科学，没有任何一种管理方法或技术可以适用于任何环境，真正有效的管理技术往往不是最先进最科学的技术,而是与环境最匹配的技术。
换言之，任何管理技术有效发挥作用都存在一定的管理假设和前提. 绩效考核管理体系是整个企业管理体系中的一个子系统，绩效考核管理体系不可能也不应该游离于整个管理体系之外，这个子系统的运作必然会受到整个企业管理体系的影响。
所以，有效的绩效考核体系也需要有与之相对应的管理假设。
考察国内外企业的实施绩效考核的实践，为了实现绩效考核的预期效果，不同的企业都会有自己的“绝招”。
有的是使用行为锚定评分法而有的是使用关键事件法；有的是每个月进行考核而有的是每年进行考核，有的是由直接上级进行考核而有的却实行360度考核，可谓是“八仙过海，各显神通”。
然而,真正有效的绩效考核体系都具备以下特征: 特征一:把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点管理不是目的而是手段，绩效考核也是如此。
企业为什么要实施绩效考核？有人可能会说管理者为了防止职员“偷懒”，有人说可以通过绩效考核奖励优秀职员淘汰不称职职员……这些固然没错，但如果把绩效考核的全部意义界定与此就未免太狭隘了。
从管理控制理论上讲,绩效考核不仅是一项重要的人力资源管理职能，还是保证实现组织目标的有效管理控制手段，一方面组织通过绩效考核体系把组织目标分解成为个体绩效目标，同时通过绩效考核来衡量组织现状,并将现状和未来目标进行比较，寻找其中的差距，在此基础上调整和优化企业的资源（人力资源只是其中的一项资源）和管理机制来不断地缩小差距，最后实现组织目标。
HR常用绩效考核参考公式
HR常⽤绩效考核参考公式 绩效考核，是企业绩效管理中的⼀个环节，是指考核主体对照⼯作⽬标和绩效标准，采⽤科学的考核⽅式，评定员⼯的⼯作任务完成情况、员⼯的⼯作职责履⾏程度和员⼯的发展情况，并且将评定结果反馈给员⼯的过程。
下⾯是店铺为⼤家搜索整理的HR常⽤绩效考核参考公式，希望对⼤家有所帮助。
⼀、绩效考核得分 1、绩效考核计算=KPI绩效50﹪+360度考核30﹪+个⼈⾏为鉴定20﹪ 2、绩效换算⽐例：KPI绩效总计100分占50﹪;360度考核总计200分占百分的30﹪;个⼈⾏为鉴定总计占20﹪。
⼆、绩效奖⾦计算⽅式 1、⽉度绩效奖⾦计算⽅法：每⽉从个⼈该⽉基本⼯资中提取10%为个⼈奖⾦基准⾦额，按实际达成效果之优劣核算奖⾦⾦额; 个⼈绩效奖⾦=该⽉基本薪资*10%*部门系数*个⼈考核等级系数。
2 、年终奖⾦=(系数*连续⼯作⽉数*基本⼯资)/12*评分百分率(系数由公司管理委员会根据年度利润报告⽽定) 3、在公司任期不满1年者，其年终奖考核以连续⼯作⽉数计发。
三、如何列出考核项⽬的计算公式 1、倒扣型计算⽅式及其应⽤ 2、统计型计算⽅式及其应⽤ 3、⽐例型计算⽅式及其应⽤ 4、经验型计算公式 四、个⼈绩效分值的计算 为使员⼯⼯作绩效相互间具有可⽐性，以便有效地实施奖惩，通常采⽤绩效分值计算法，评估员⼯个⼈⼯作绩效完成情况。
个⼈绩效分值=∑(KPI绩效分值×KPI权重)×KPI总权重+∑(⼯作⽬标完成分值×权重)×⼯作⽬标总权重 五、绩效奖⾦ 绩效奖⾦=管理单元综合考核系数×个⼈考核系数×奖⾦基数 六、关于⼆次分配的问题 如果员⼯绩效⼯资要与部门业绩挂钩，则绩效⼯资⾸先需要根据部门考核成绩在部门间进⾏⼀次分配，然后再根据员⼯考核情况在部门内进⾏⼆次分配。
(⼀)部门绩效⼯资分配(⼀次分配) 部门⽉度绩效⼯资总额=公司可分配⽉度绩效⼯资总额/[∑(部门加权价值×部门⽉度考核系数)]×某部门加权价值×该部门⽉度考核系数+某部门⽉度奖罚⾦额 (⼆)员⼯绩效⼯资分配(⼆次分配) 员⼯⽉度实得绩效⼯资=部门可分配⽉度绩效⼯资总额/[∑(员⼯岗位价值系数×该岗位员⼯⼈数×员⼯⽉度考核系数)]×某岗位价值系数×该岗位员⼯⽉度考核系数+某员⼯⽉度奖罚⾦额 该⽅案中，考虑不同部门和不同岗位的⼯作价值不同，需要⽤到部门加权价值系数和员⼯岗位价值系数。
销售人员绩效考核办法【实用HRM系列】
第1章总则
第1条目的
1为激发公司销售人员的工作积极性并对其工作业绩进行客观、科学评估，特制定本办法。
2为销售人员的晋升、薪资调整、培训发展提供参考依据。
第2条适用范围
本办法适用于公司所有销售人员。
第3条考核频率
1月度考核
每月对销售人员考核一次，主要考核其当月业绩完成情况，考核时间为下月的5日～10日。
2年度考核
一年开展一次，主要考核销售人员当年1～12月的工作业绩，考核时间为下一年度的1月5日～15日。
第2章考核内容及实施
第4条考核标准设定
1销售人员KPI组成见下表。
销售人员KPI一览表
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组织绩效 资本 技术
王君的烦恼
王君最近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲着墙上那张《×× 年度销售统计表》不断运气。这也难怪，全公司23个办事处，除 自己负责的A办事处外，其他办事处的销售绩效全面看涨，唯独 自己办事处的作犬牙状，不但没升，反而有所下降。 在××公司，王君是公认的销售状元，进入公司仅五年，除 前两年打基础外，后几年一直荣获“三连冠”，可谓“攻无不克、 战无不胜”，也正因为如此，王君从一般的销售工程师，发展到 客户经理、三级客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最高 长官——办事处主任这个宝座，王君的发展同他的销售绩效一样， 成了该公司不灭的神话。 王君担任A办事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身 先士卒，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩。他把最困难的 片区留给自己， 经常给下属传授经验。但事与愿违，一年下来， 绩效令自己非常失望！ 烦ห้องสมุดไป่ตู้的事还真没完。临近年末，除了要做好销售总冲刺外， 公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。
观察
良好事件 不良事件
判定
行为和表现 关键事件…… 非关键事件 缺点 •耗时耗力 •对关键事件的定 义不明确，不同 的人有不同的理 解 •容易引起员工与 管理者之间的摩 擦
优点 •对关键事件的行 为观察客观、准确 •能够为更深层的 能力判断提供客观 的依据 •对未来行为具有 一种预测的效果
• 关键绩效指标 Key performance index ---指确定那些足以反映 考核对象的本质特征和 行为 • “SMART”法则 --S:specific --M:measurable --A:attainable --R:realistic --T:time-bound
二、绩效考核的目的与意义
1、目的：评价和开发 2、作用： • 促进职业发展 改善人际沟通 • 做好用人决策 完善激励机制 • 体现组织政策 形成人力体系 • 增进员工满意 引导员工行为 • 保证依法行事 实现组织战略
三、绩效考核中的双重角色 • 裁判 • 教练
七律· 长跑冠军（新韵） 十年薪水竟成灰，朝摆衣摊寂夜归。 长跑青春畸骨在，后来岁月冷风吹。 寻常定律可关己，十六奖牌将卖谁。 多少说辞王德显，伤心岂止艾冬梅。
君叹了一口气，自言自语道：“天天讲管理，天天谈管理，市 场还做不做。管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什 么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场。公 司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。 考来考去，考的主管精疲力竭，考的员工垂头丧气，销售怎么可 能不下滑。不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来， 自己吃不了还得兜着走。” 好在绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子流系统，王君给 每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。同时 自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了 排序。排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又 那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以的 区分。不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别 差的，自己还是可以把握的。 排完队，员工的自评差不多也结束了，王君随机选取6名下属 进行了5-10分钟考核沟通，乌拉！OK！问题总算解决了，考核 又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到“现实工作”中去。
第一节 绩效考核概述 一、有关概念 （一）什么是绩效 是指员工在工作岗位上的工作行为表 现与工作结果，它体现了员工对组织的贡 献大小、价值大小。
绩效的特点： • 多因性： 环境、工作特征、员工自身能力、个 性、组织机制等 • 多维性： • 动态性：
（二）什么是绩效考核 • 简称考绩，又称绩效考评。是对员工的工 作行为与工作结果全面的、系统的、科学 的进行考察、分析、 评估、传递的过程。 • 本质：考核组织成员对组织的贡献，是管 理者与员工之间的一种管理沟通活动。 • 不是目的而是手段。
常用的KPI： --数量 --质量 --成本 --行为
上级
下级 同事
本人
自己 客户 家属
三、绩效考核实施中的问题与对策 (一)绩效考核实施困难的五大原因 1、企业领导者不重视绩效考核制度。 2、绩效考核标准设计不良。 3、考核态度方法不当，导致结果失真。 4、受评者对考核漠不关心。 5、特权阶级的干预使考核失真。
（三）什么是绩效管理系统 • 将绩效考核当作一个系统来认识，在这个 系统中，绩效考核不仅包含某种方法考评 员工工作绩效，而且将企业文化、企业战 略以及人力资源政策对绩效考评的影响纳 入其中。
绩效管理系统的三个部分： • 定义绩效：界定绩效的具体维度及各维度 的内容和权重。是绩效考核的基础。 • 考评绩效：制定一个健全合理的考核方案 并实施。是主体。 • 反馈绩效：向员工本人反馈考评结果。
四、绩效考核的类别与一般过程
（一）绩效考核的类别 时间：定期常规考核、不定期级别考核 对象：一般员工考核、中层管理者考核、工 程技术人员考核 目的：晋升考核、加薪考核、职称评定考核 主题：上级对下属的考核、自我考核、同级 评议、下级对上级的考核 内容：技术技能、工作结果、行动表现
```
• 面向技术技能的考核： ---“这个人怎么样？ ” • 面向工作结果的考核： ---“干出了什么？” • 面向行动表现的考核： ---“干了什么？”“如何去干的？”
如何针对不同下属进行面谈？
• • • • • • 优秀的下属 与前几次相比没有明显进步的下属 绩效差的下属 年龄大、工龄长的下属 过分雄心勃勃的下属 沉默内向的下属
二、绩效改进计划
1、清楚员工行为改变的条件 ＊意愿 ＊知识与技术 ＊气氛环境 ＊帮助与支持
2、绩效改进计划的制定
一个有效的绩效改进计划应该满足下列4点要 求： • 实际 • 时间性 • 具体 • 计划要获得认同
（二）绩效考核的一般过程 • 准备—实施—反馈—结果运用
第二节 绩效考核的技术与方法 一、绩效考核内容 1、工作考核：成绩、能力、态度 2、潜能开发：能力倾向性开发、性格适应性 开发。
二、绩效考核方法： 1、核查表法（技能清单法） 经实地观察、调查访谈、民意测验，对照工作说明 书，书面拟定考评清单条目，进行行为性描述。 2、量表考绩法 3、关键事件法 4、强制分布法 5、目标管理法 6、360度考评法
3、绩效考核效果的评价
一个有效的绩效考核系统应该具有如下 特色： ★目标性 ★敏感性 ★可靠性 ★可接受性 ★实用性
（二）减少考绩失败的八点对策 1、在员工进入公司前的指导阶段，即告知绩 效考核程序。 2、决定绩效考核的目的是为了考核？训练？ 薪资调整、人员成长？ 3、依照不同目的和工作内容，找出考核标准。 4、依照不同工作性质，决定各工作及人员考 核时机。
5、提前决定考核方法及实施步骤。 6、决定出执行考核的人员，并且训练他们。 7、建立正式的回馈制度让考核者与被考核者 有面谈的机会。 8、设定下次绩效改进计划的目标、方法及衡 量标准。
第四节 绩效考核的反馈
一、考绩面谈 1、目的： ＊与被考核者的表现达成双方一致的看法。 ＊指出优点所在并有待改进的缺点，制定统 一的改进意见。 ＊协议下一阶段的考核。
2、考核者的准备： ＊ 确定面谈时间 ＊决定最佳场合 ＊集中资料 ＊计划开场白 ＊计划采取的方式 ＊计划面谈收场
3、应遵循的原则 ＊ 建立彼此的信赖，营造适合的气氛。 ＊ 清楚地说明面谈的目的。 ＊ 鼓励员工说话， 倾听不要打岔。 ＊ 避免对立与冲突。 ＊ 集中在绩效，而不在个人的性格。 ＊ 集中于未来，而非以往。 ＊ 优缺点并重 ＊以积极方式结束谈话，该结束时马上停止。