公司视角的国际人力资源管理

跨国公司视角的国际人力资源治理一、跨国公司人力资源治理概述跨国公司是一种与现代化大生产相适应的企业组织形式。

它是在一个国家(通常在本国)设立总部，在其他一个或多个国家设立分支机构和生产经营网点的企业系统。

它足以世界市场范围规划生产经营，在地理上更经济、更有效地组织各生产要素的投入，追求利润最大化的一种先进的企业组织形式。

跨国公司具有以下特征:经营规模庞大:经营跨国化的差不多手段是对外直接投资:实施全球经营战略:内部治理一体化:市场拓展与灵活经营。

（一）跨国企业人力资源治理的含义摩根曾提出一个跨国人力资源治理的模型，这一模型包含三个维度:①人力资源治理活动。

包括猎取、分配与利用，这三大类扩展开确实是人力资源治理的六项差不多活动:人力资源规划;职员招募:绩效治理;培训与开发:薪酬打算与福利;劳资关系。

②与跨国人力资源治理相关的三种国家类型。

所在国是指海外建立子公司或分公司的国家;母国是指公司总部所在的国家;其他国是指劳动力或者资金来源国。

③跨国公司的三种职员类型。

所在国职员:母国职员;其他国职员。

摩根将跨国人力资源治理定义为:处在人力资源活动、职员类型和企业经营所在国类型这三个维度之中的互动组合。

从广义上讲，跨国人力资源治理所从事的是与国内人力资源治理相同的活动。

例如，“猎取”确实是指人力资源规划与人力招募，然而国内人力资源治理只考虑一国范围内的职员问题。

因此，区分国内人力资源治理和跨国人力资源治理的关键变量，在于后者的复杂性—要在若干不同国家经营并招募不问国籍的职员，而不是两者在所进行的人力资源活动上的显著差异。

跨国人力资源治理的复杂性能够归纳为以下六种因素:①考虑更多的人力资源因素。

在国际环境中经营，人力资源部门必须考虑许多在国内环境中不必要的因素，例如国际税收，国际重新安排和适应新环境的培训，提供行政性服务，与所在国政府的关系，语言翻译服务等。

②需要一种更宽敞的视野。

身处国际环境中的经理所需要面对的问题是，要为来自若干国家的不同职员群体制定打算，并予以治理，因此他们需要一种更宽广的对待问题的胸怀。

③对职员个人生活的更多关怀。

出于选择、培训以及对母国宝职员和其他国职员有效治理的考虑，给职员三个人生活更大程度的关怀十分必要。

人力资源部门或专业人十需要确保驻外人员了解住房安排、医疗以及为出国任职所提供待遇的各个方面。

④随着驻外人员与当地职员的融合发生变化而转变重点。

随着海外经营日益成熟，训练有素的当地职员不断壮大，原先投入在驻外人员的转向对当地职员进行培训和治理进展等活动上来。

随着海外子公司的成熟，要求改变人力资源治理的重点，这一因素显然扩大了当地人力资源活动的责任范围。

⑤风险的暴露。

在国际竞争市场上失利所造成的财务和人力方面的后果，远比在国内经营要严峻得多。

驻外失败关于国际性公司是一个潜在的高成本问题。

恐惧主义则是与跨国人力资源治理所冒风险相关的另一方面。

⑥更多的外部阻碍。

阻碍跨国人力资源治理的要紧外部因素包括:外国政府的类型、经济状况以及该国被普遍同意的外商企业运作方式。

（二）阻碍国内人力资源治理和跨国人力资源治理之间差异的变量前面提到区分国内人力资源治理与跨国人力资源治理的关键变量是后者在若干国家经营并招募不同国籍的职员所涉及的复杂性，除此之外，还有四个变量阻碍着它们之间的差异。

这些变量是:文化环境、跨国公司要紧涉及的产业、跨国公司对母国国内市场的以来程度、高层治理者的态度。

如图1所示。

图1阻碍人力资源治理职能的国内与国际活动之间差异的变量1、文化环境文化的一个重要特征在于，它是一个如此微妙的过程，以至于人们并不总能意识到它对价值观、态度和行为的阻碍。

人们通常在不得不面对另一种文化时，才真正了解到文化的阻碍。

关于到一个新国家工作和生活的人来讲，文化差异可能带来文化冲击—人们跨越文化时所经历的一种现象。

新的环境要求在相对短的时刻内做出许多调整，这对人们的观念形成了相当程度的挑战。

由于跨国企业经营涉及到跨国界的交往和人员往来，因此，了解文化差异以及理解这种差异的重要性是特不关键的。

这一领域的研究有助于我们更深刻地理解文化环境如何作为一个变量阻碍国内人力资源治理和跨国人力资源治理之间的差异。

2、产业类型波特指出，跨国公司从事何种产业(或者大型企业集团所涉及的许多不同产业) 相当重要，因为不同产业的国际竞争模式差不专门大。

假如把国际竞争的模式看成一个连续体，它的一端是多国产业，从事这种产业的公司在每一个国家独立展开竞争，与它在其他国家展开的竞争不发生关联，传统的例子包括零售业、分销业和保险业;在它的另一端是全球性企业，从事这种产业的公司在一个国家的竞争地位明显受制于它在其他国家的竞争地位，包括商用飞机制造业、半导体业和复印机业。

多国产业和全球产业中人力资源治理职能的角色能够用波特的价值链模型来分析。

在波特的模型中，人力资源治理被视为围绕企业五项差不多活动的四项支持活动之一。

由于人力资源包含于每一项差不多活动和支持活动，人力资源治理职能也被视为贯穿企业的整个价值链。

假如一家公司属于多国企业，人力资源部门的角色极有可能在结构和导向上更倾向国内的特征。

有时，从人力资源治理职能方面可能对国际性服务有着相当大的需求，但这些活动都不是要紧的。

实际上，这方面的许多活动是借助外部顾问或临时人员来完成的。

人力资源治理的要紧角色是为企业在每一个国家的内部市场的差不多活动提供支持，通过成本/效率/或者产品/服务差不化来赢得竞争优势。

假如企业属于全球型产业，波特描述的“协同规则”则要求人力资源治理职能是为输送跨国公司差不多活动所需要的国际性支持而构建。

3、跨国公司对母国市场的依靠一个普遍但经常被忽略的阻碍跨国公司行为及由之产生的人力资源实践的因素是，跨国公司对母国国内市场的依靠程度。

事实上，关于许多企业来讲，较小的母国市场确实是其“走向世界”的上要动机之一。

依照联合国贸易与进展会议在每年一度的对外直接投资调查中计算“跨国指数”一项，雀巢公司是最能体现跨国导向的公司，其在瑞士以外的资产占87%，销售额占98%，职员数占97%。

没有一家美国公司能进入前巧名，缘故专门明显，即由于美国公司的国内市场规模。

一个规模巨大的国内市场阻碍着跨国公司组织其活动的各个方面。

例如，一家跨国公司专门有可能以设立国际分部的方式来组织国际业务，因此，即使它采纳全球性的产品结构，国内市场的重要性仍然显而易见。

4、高层治理者对国际经营治理的态度假如高层治理者缺乏强有力的国际导向，专门可能在制定企业的长期和具体目标上，或许就可不能强调(甚至忽视)国际经营治理的重要性。

在这种情况下，经理们或许只倾向于关注国内的问题，对国内人力资源治理和跨国人力资源治理之间的差异等闲视之.他们假设在两者之间存在着专门大的移植性，也不考虑这一问题是否出于民族优越感、信息的不充分或者缺乏国际性的视野，因此常常在国际经营治理中造成苦恼。

企业人力资源经理要面对的挑战是与高层领导人一起培育渴望中的“全球思维方式”。

这一目标要求每一位人力资源经理能够以全球性的视角考虑、制定和运用人力资源政策，促进全球导向的企业职员的进展。

（三）人力资源治理在国际化公司中角色的拓展尽管面向国际化的成长对企业的人力资源活动形成了冲击，然而这种对企业绩效所形成冲击的确切性质和程度，并未被许多高层经理予以充分理解。

这表现在:①当需要治理大量驻外人员时，人力资源经理才参与战略决策;②当人员调动对国际经营治理的目标具有显著的战略价值时，高层治理者才更有可能考虑人力资源问题，从而也更有可能为更加有效治理这一过程权衡调配所要求的资源:③企业高层治理者在人力资源对国际化扩张形成制约时才更加注意，这往往在时刻上存在相当大的滞后。

美国闻名治理学者德鲁克认为，国际企业经营治理“差不多上确实是一个个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行治理的问题”。

面对企业在跨国经营中所受多重文化的挑战，减少由文化摩擦而带来的交易成本，必须把公司的运营放在全球的视野中，构建企业的跨文化治理战略，从而实现企业跨国经营的成功。

一个相关的问题是对人力资源部职员的需求向着国际化或者一些人所讲的全球化方向进展。

假如一家公司尚未充分理解国际经营治理关于公司整体获利能力和竞争力的重要性，也没有意识到复杂的全球环境关于人力资源职能的专门要求，倡导国际性的人力资源治理政策就有难度。

通过更开阔的视野观看问题，一种全球观念能够进展出更有效的公司政策。

作为个人的人力资源经理和人力资源部门都需要具备全球观念。

为了达到这一目标，建议人力资源经理从总部调往国际经营机构一线位置，而不是子公司的人力资源部，如此一来才会拓展他们的视野。

将人力资源部职员从子公司调至总部是另一种方式，能够鼓舞总部的人力资源职员理解公司的国际经营治理，开发出相应的政策与活动，支持全球网络体系中的职员。

新经济时代对全球资源特不是人才和智慧资本的竞争高度重视，促使人力资源治理领域获得了新的进展。

面对全球化的趋势，跨国公司的人力资源治理必须拓展对人力资源的界定。

从智力资本理论的角度讲，组织所依靠的是掌握知识、技能和能力的所有人，不管他们是组织内部的，依旧组织外部的，差不多上企业人力资源，他们将知识带进企业，会对企业的绩效产生阻碍。

人力资源治理需要掌握新的技能和采纳新的政策来配置这些人力资源，猎取详细的外部人才的信息，改善战略联盟企业间职员的信息共享，同时也需要考虑以往的激励机制，使人力资源治理与全球企业的联盟战略相适应。

二、跨国公司人力资源开发与治理模式的国际比较跨国公司人力资源开发与治理的各种模式是在各国不同的文化法律背景、价值观念、教育与培训体系的阻碍下，并在各国企业跨国经营的具体实践中形成的。

人力资源开发与治理没有最好模式。

我国企业在借鉴国外跨国公司人力资源开发与治理的成功经验的同时，要依照本国、本企业的特点摸索出适合自己的方式。

（一）跨国公司人力资源开发与治理的美国模式美国跨国公司的人力资源开发与治理不管从招聘与选拔依旧从培训与开发上都体现了个人主义文化的阻碍。

美国公司采纳各种类型的招聘战略，包括通过报纸广告、雇员自荐、内部提升、上门求职、大学、国家就业服务、私立就业服务等。

关于所有类型的工作，美国经理认为报纸广告差不多上最有效的招聘渠道之一。

学院或大学招聘被认为只对专业和技术工作有效。

在招聘的过程中公司注重个人成就(如教育、天赋、经验)，而对如家庭背景、社会关系之类的非个人因素并不关怀。

经理们相信雇员推举的成功率专门低。

因为他们普遍认为雇员推举会导致招聘的人员与现雇员背景相似。

美国公司选拔方式的特点是候选人的特质技能与具体的工作要求相匹配。

像招聘过程一样，个人被视为组织能够购买的各种技能的一种组合。

以往的工作经验、测试成绩以及通过面试观看到的品质都有助于人事经理或雇佣经理掌握有关候选人资格的信息。