企业战略管理论文--浅析沃尔玛公司企业战略管理

浅析沃尔玛公司企业战略管理学院：管理学院专业：人力资源管理姓名：楚清课程名：国际人力资源管理学号：B********指导老师：胡亚军老师2014 年 5 月目录一、沃尔玛公司企业背景（一）沃尔玛信息简介（二）沃尔玛公司宗旨二、沃尔玛的swot分析（一）优势Strengths（二）劣势Weaknesses（三）机会Opportunities（四）威胁 Threats（五）总结三、沃尔玛的核心竞争力（一）天天平价——低成本核心竞争力的培育1、控制进货成本2、控制物流成本3、降低经营成本（二）顾客至上——优质服务能力的培育（三）高效的物流配送系统（四）管理手段的信息化（五）独特的企业文化摘要沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。

总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。

沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。

在市场经济迅速发展的今天，沃尔玛作为美国零售业的巨头一直以低成本优势占据着美国甚至全球零售市场的大半河山。

作为低成本优势的贯彻者，我们有必要对沃尔玛的低成本战略进行分析和研究，以找出其中的经验供更多的企业学习与利用。

关键词沃尔玛；成功战略；低成本一、沃尔玛公司企业背景（一）沃尔玛信息简介沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。

经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。

目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。

1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。

据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。

1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。

事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。

至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。

它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。

（二）沃尔玛公司宗旨沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。

沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。

公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。

走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。

再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。

顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。

此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。

有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。

最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。

例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店；以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。

二、沃尔玛的swot分析（一）优势Strengths第一良好的企业和品牌形象。

在沃尔玛购物可以体验到“一站式”的服务。

第二规模经济,天天平价,产品多样化种类齐全,先进的信息技术所支持的国际化物流系统。

第三沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度,管理人性化,这也是其商业上成功的关键因素第四有世界范围内最优秀的供货商,并通过自己的大规模采购获取更好的价格。

（二）劣势Weaknesses尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。

因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。

中国的人力资源比较廉价,其采用高科技和高投入的物流中心,并不能达到削减成本。

中国并不发达的基础设施也妨碍了高科技的使用效能。

中国人的购物构成，生鲜类的产品比重更大，品种要求更多。

经营方式上,比较讲究控制，使得在广阔的中国大地上，无法做到快速反映。

海外采购的价格优势难以体现,因为中国既是消费大国，同时也是生产大国。

（三）机会Opportunities采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。

沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。

更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。

沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。

中国加入了WTO,对外资的保护加大了，也放宽了限制。

规模经营,低价战略所向披靡。

潜在顾客多。

可和在中国其它的零售业者形成策略联盟。

（四）威胁 Threats沃尔玛在零售业的地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。

沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题。

多种消费品的成本趋向下降，原因是制造成本的降低。

造成制造成本降低的主要原因是生产外包向了世界上的低成本地区。

这导致了价格竞争，并在一些领域内造成了通货紧缩。

恶性价格竞争是一个威胁。

中国零售业发展迅速，竞争加大。

在中国经营受挫,家乐福是最大对手。

如：沃尔玛价格欺诈事件，沃尔玛超市在部分城市的连锁店存在虚构原价、低价招徕顾客高价结算、不履行价格承诺、误导性价格标示等欺诈行为，各地价格主管部门将予以严厉处罚。

沃尔玛表示，该公司对价格问题高度重视，并一直坚持定期的内部自查，提升商品价格系统和标签管理，积极开展培训，以确保公司价格管理制度的有效实施和执行。

而对于发改委做出的“5倍罚款”，沃尔玛的回复中并未提及，也没有明确给出出现价签问题的原因所在。

在建立顾客数据库方面压力较大政治问题,文化差异会影响到Wal-Mart的运作。

（五）总结针对上述的环境分析,沃尔玛在维持与中国政府的良好关系的基础上,应该加强对中国市场的了解,研究中国市场的环境和消费者的消费习惯,根据中国市场目标消费群体的需求,积极调整产品结构和经营策略,真正做到对应消费者的本土化改造；同时,还要合理压缩采购成本的过程,降低采购管理成本, 增加社区店的建设,实现管理层本土化,使决策者能因地制宜的对市场变化做出各种及时反应。

只有这样,才能真正做到有效地为本地消费者服务。

三、沃尔玛的核心竞争力沃尔玛从建店伊始经过四十余年的发展，已经成为世界上最大的连锁零售商。

2002-2005年在《财富》全球500强中连续4年位居榜首。

沃尔玛在长期的经营过程中，形成了自己独特的经营之道，并逐渐形成了自己的核心竞争力。

其核心竞争力及其培育之道，可以归纳为以下几个方面：（一）天天平价——低成本核心竞争力的培育零售业的关键是顾客满意度。

“天天平价”作为沃尔玛长期奉行的经营宗旨，也正是沃尔玛着眼于顾客的举措。

这里的平价不是定期或不定期的减价促销活动，而是长期稳定的保持商品低加价率。

要保证低价格竞争战略的实施，关键是低成本核心竞争能力的培育，其前提就是要从各个环节降低成本：1、控制进货成本进货成本是零售企业成本控制的关键。

在进货方面，沃尔玛采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采购制，尽量实行统一进货。

尤其是对在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般是将一年销售的商品一次性签订采购合同。

集中采购提高了企业与供应商谈判中的议价能力，有利于降低商品采购成本。

二是和供应商采取合作的态度。

除宣称不收取供应商的任何进场费用之外，还主动为供应商提供必要的信息技术支持，通过电脑联网，实现信息共享。

供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。

供应商因效率的提高而使成本降低，沃尔玛也依靠供应链管理取得了成本优势，将从中获得的优惠让利给顾客。

2、控制物流成本物流成本控制是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。

沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的公司卫星通讯系统和最大的公司运输车队，所有分店的电脑部和总部相连，配送中心实现全自动化运行。

沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合、优化和及时处理，实现了有效的物流成本控制。

3、降低经营成本沃尔玛的成本控制体现在任何细小的环节上。

在沃尔玛的各线管理人员办公室里，看不到昂贵的办公用品、家具和地毯，也没有豪华的装饰。

沃尔玛明文规定，职员因工外出时，需两人住一间汽车游客旅馆；商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑，也实行统一管理；公司还激励员工尽力为节省开支出谋划策，并不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创意的员工；沃尔玛尽量减少广告费，他们认为保持“天天平价”就是最好的广告。

沃尔玛的全体工作人员自上而下都要为削减成本努力，大型削减成本的措施和上百条削减成本的小技巧相辅相承，使得沃尔玛的经营成本大大低于其他同行业竞争者。

正是通过这些措施沃尔玛成功地控制成本，不断培育其低成本核心竞争力，为“天天平价”提供有力保证。

（二）顾客至上——优质服务能力的培育市场竞争的严峻事实告诉我们，任何企业如不以满足顾客需要为中心将无法生存下去。

对零售业来说，则更是如此。

沃尔玛即深谙此理，将“顾客至上”排在公司目标的第一位。

只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益。

这一点反映在与供应商的关系上尤为突出。

沃尔玛始终站在消费者采购代理的立场上，苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价，目的就是做到在商品齐全、品质有保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。

沃尔玛的顾客关系哲学是：顾客是老板，顾客永远是对的。

每个初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫：你不是在为主管或者经理工作，其实你和他们没有什么区别，你们共同拥有一个“老板”——那就是顾客。

为使顾客在购物过程中自始至终地感到愉快，沃尔玛要求其员工的服务要超越顾客的期望值：要主动把顾客带到他们找寻的商品前，而不是仅仅给顾客指一指；主动与顾客热情打招呼，询问其是否需要帮助；员工要熟悉自己部门商品的性能优点、特点和价格高低，保证顾客乘兴而来，满意而归。

沃尔玛一贯重视营造良好的购物环境，经常在商店开展种类丰富且形式多样的促销活动。