TPS3__丰田生产方式自働化
利用丰田问题解决方法的事例
利用丰田问题解决方法的事例一、丰田问题解决方法简介丰田问题解决方法，又称丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS），起源于20世纪50年代的日本丰田汽车公司。
它是一种以降低成本、提高质量和提高效率为核心的生产管理模式，通过对生产流程、库存管理、质量控制等方面的优化，实现企业的持续改进和可持续发展。
丰田问题解决方法包括以下几个核心理念：1.追求零浪费：通过降低生产过程中的浪费，提高资源利用率，降低成本。
2.Just-In-Time（JIT）生产：根据客户需求进行实时生产，减少库存积压。
3.自动化生产：利用先进技术提高生产效率，降低人为错误。
4.持续改进：不断优化生产流程，实现企业持续发展。
二、丰田问题解决方法的应用事例1.生产线问题在丰田生产方式的应用中，生产线问题是一个典型的案例。
通过引入JIT 生产和自动化技术，丰田公司成功降低了生产过程中的浪费。
例如，当生产线出现故障时，传统企业通常会选择停机维修，从而导致生产延误。
而丰田公司则采用快速换线方式，在维修的同时保持生产进行，从而减少了生产中断时间。
2.供应链管理问题丰田公司通过与供应商建立紧密的合作关系，实现供应链的协同优化。
例如，丰田公司与供应商共享生产计划和库存信息，使供应商能够根据实际需求调整生产，降低库存积压。
同时，丰田公司还会对供应商进行培训，帮助他们提高生产质量和效率。
3.质量管理问题丰田公司注重产品质量的持续提升，采用“三现主义”原则进行质量管理，即“现场、现物、现实”。
当出现质量问题时，丰田公司会立即组织团队到现场调查，针对实际情况制定改进措施。
此外，公司还推行“零缺陷”理念，鼓励员工积极参与质量管理，发现并解决问题。
4.员工培训与激励问题丰田公司注重员工的培训和发展，通过定期举办培训课程，提高员工的技能和素质。
同时，公司采用绩效考核制度，激励员工积极参与改进活动。
此外，丰田公司还鼓励员工提出建议，对优秀建议给予奖励，激发员工的创新潜能。
丰田生产方式
1.丰田生产方式丰田生产方式(TPS)，是丰田汽车公司在过去60年的实践摸索中逐步完善起来的一套理论体系。
其理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”三个部分。
2. 一个目标即低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地提高顾客满意度------- QCD。
3.两大支柱即准时化和自动化。
▼准时化(JIT-Just In Time)生产，即以市场为龙头在合适的时间生产合适数量和高质量的产品。
JIT需要以拉动为基础，以平准化为条件。
所谓拉动生产，是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的制品量。
从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。
▼自动化，机器作业从人工作业中分开，并充分利用两者。
实施低成本的自动化、防错法、设备更新和可靠性改进。
4.一大基础平顺化：均衡每日生产数量和品种；平顺生产进度；稳定生产排程中的变动。
降低整个交货期时间，协调销售、生产安排和顾客需求。
TPS - 丰田生产系统丰田生产系统房屋结构由大野耐一和Eiji Toyoda发展而成，用来向员工和供应商解释不断演进的丰田系统。
该生产系统 (TPS)的目的是消除运营中所有的muri,mura,muda(过载、不均衡、浪费)。
这是一种让每位员工参与进来，通过采用PDCA（计划、执行、检查、纠正）的方法解决问题，改善质量、成本、交货期、安全和员工士气。
什么是丰田生产系统（TPS）? 从这篇文章中倾听丰田公司高层经理是如何定义的。
采用房屋结构解释丰田生产系统的原因在于，房顶、柱子和地基代表一种类似该系统的稳定结构。
今天，丰田生产系统还在不断的发展。
丰田人开始称丰田生产系统为“员工思考的系统”来代替原有名称。
丰田系统总是不断的改进。
丰田生产系统（TPS）是精益企业的运营蓝图大多数成功实施精益的组织都采用丰田生产系统作为他们的运营蓝图。
他们学习并理解该系统，重新命名使其结合自身情况为其所用，同时尽可能采用纯粹的丰田方式。
丰田生产方式
1、丰田生产方式（TPS）是提高企业生命力的一整套概念和方法，它是丰田公司通用的制造方法，其基本思想是“彻底杜绝浪费”通过生产的整体化追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约。
2、丰田生产方式（TPS）：Toyota Production System3、TPS思想得最终目标：三大目标：提高质量、降低成本、提高效率，最终实现利润最大化。
5、丰田生产方式强势的三个层次：（1）初学者认为是“减少库存，甚至是零库存”（2）中级者认为“发现问题，提高生产率，提升产品质量”（3）高级者认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有发现问题会产生不安，大家都在拼命的发现问题”5、丰田生产方式的基本思想是彻底杜绝浪费。
6、准时化：需要的零部件，在需要的时刻，以需要的数量及时地到达生产线需要的地方。
7、浪费的种类：（1）过量生产浪费（2）窝工的时间浪费（3）搬运的浪费（4）加工本身的浪费（5）库存的浪费（6）动作上的浪费（7）制造次品得浪费。
8、标准作业：是以人的反复进行的动作为中心，将高品质的产品安全有效的无浪费进行生产的做法。
三要素：由“周期时间，作业顺序，标准手持”9、目视化：是以自动化为基础，能非常清楚地知道何处正常，何处不正常。
从质量上来说，就是要使存在的问题表面化；从数量上来说，计划的进度要适宜。
10、看板方式：就是圆滑地管理各工序生产量的信息系统。
11、反复问5个为什么，就可以查明事情的因果关系或隐藏在背后的真正原因，这构成了丰田式科学态度的基本精神。
11、丰田生产方式已经不仅是一种管理方法，更变成了一种企业文化12、为提升自主创新力而学习丰田生产方式6、实践证明，丰田生产方式是企业在激烈市场竞争中取胜的法宝7、丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神。
8、汽车是改造世界的工具，丰田生产方式改变了汽车界9、丰田生产方式是一场意识革命。
10、我国已经公开提出：走中国特色自主创新道路，为建设创新型国家而奋斗得目标10、麻省理工学院的研究人员，把丰田生产方式总结为“精益生产理念”说他“是一种不做无用功的精干型生产系统”11、丰田生产方式吸纳了美国通用汽车公司的“多品种少批量”的理念，还采纳了福特公司“彻底的合理化和成本降低”的思想12、当代世界经济发展的主流已从“知识经济”转向“创新力经济”13、“从顾客的需求出发”“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想14、丰田生产方式是以多品种少批量的方法制造出便宜的产品；准时化和自动化是贯穿其中的两大支柱；丰田生产方式是一种生产方法，而看板则是一种管理方式。
TPS-3 丰田生产方式--自働化
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在现场解决问题的思考办法
产品输入 产品输出
活用现场观察法
用 眼 睛 很 难 发 现 用 眼 睛 不 易 发 现 4M 作业人员（Man） 作业方法（Method） 材料、零件（Material） 机械、设备（Machine） 环境（Environment）
机械停止就意味着生产线的停止。生产线一旦停止，就应立刻赶到发生问题的现场，进 行改善活动。因为在问题工序进行了改善，所以可以防止不合格的产品流向下一道工序和 顾客。 在“非人性化的自动化”的场合如果机器容易出现问题，就需要解决问题的监视人员。 但是，在“人性化的自动化”的场合，发生问题时，及其设备会自动停止运转，所以没有 必要设置专门的设备监视人员，同样可以达到省人化的效果，节省工时数。 并且，因为是在没有时间差的状况下迅速赶到生产现场解决问题，所以更容易了解问题 的真正原因，以便加以解决。
① 选出应该管理的项目。 ② 选出管理所需要的条件。 ③ 使选择条件稳定。 ④是被文件化了的东西。
13
制定作业标准的目的
问题点
1. 4M+1E不一致引起结果（产品质量）不一致。 新人和工作不熟练的人作业水平有差别，需要时间 学习（所需要花费的时间不同）。 因人不同致使指示方法有差别。 因为不能明确把握现在的作业，所以效率低下。 作业的分工不明确，所以人的不同导致作业有很大 差异。 各部分的责任和权限不明确。 因为是多品种小批量生产，在库存和更换作业程序 时会产生浪费。 技术在于个人的经验，如果人不在了，就必须从头 开始。 1.
通过4M+1E 生产产品 产品
规格
精选丰田生产方式简介及JIT准时生产制
该报告的结论性意见是：
全球性的竞争使得市场变化太快，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度赶不上市场变化的速度。为了解决这个影响企业生存和发展的世界性问题，报告提出了以虚拟企业（Virtual Enterprise）或动态联盟为基础的敏捷制造模式。敏捷制造是一次战略高度的变革。敏捷制造面对的是全球化激烈竞争的买方市场，采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，以充分自治的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构。注重发挥人的创造性，变企业之间你死我活的竞争关系为既有竞争又有合作的“共赢”（Win-win）关系。敏捷制造强调基于互联网的信息开放、共享和集成。
10.2 JIT的实质-2
JIT的实质：在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品（零件）。JIT的是一种理想的生产方式
10.3 看板控制系统
（1）看板的含义 所谓看板，也有人把它称为卡片，但实际上看板的形式并不局限于记载有各种信息的某种卡片形式。看板的本质是在需要的时间、按需要的量对所需零部件发出生产指令的一种信息媒介体，而实现这一功能的形式是可以多种多样的。例如在丰田的工厂中，小圆球、圆轮、台车等均被利用来作为看板。近年来随着计算机的普及程度提高，已经越来越多地引入了在各工序设置计算机终端，在计算机屏幕上显示看板信息的做法。
敏捷制造企业的特征
3）根据用户反应建立组织机构。类似于精细生产中“牵引”（Pull）方式，完全按下游的需要来组织上游的生产活动。从对用户需求及市场竞争做出迅速反应出发，“牵引”出对新的企业组织各方面的要求，根据需求促进新的组织机构的变化。4）多方动态合作。从竞争走向合作，共同抓市场机遇，将是未来制造业的一个重要特征。这种合作关系可以发生在不同层次上，有不同的紧密程度。因为低层的工作人员也都已被授权，在他本人权力范围内通过各种标准过程进入各种合作，只要这样做对满足顾客需求有利就行。
TPS丰田生产方式——消除浪费的过程
TPS丰田生产方式——消除浪费的过程通过以下几个方面介绍丰田生产方式中消除浪费的过程：1.自动化生产线：丰田采用了自动化生产线，可以大大减少人力投入并提高生产效率。
在传统的生产方式中，工人需要手动完成许多重复的任务，浪费了大量的时间和精力。
而在丰田的生产线上，通过机器人和自动化设备的使用，可以将这些重复任务自动化，让工人可以将更多的时间和精力放在更有价值的工作上。
2. 精益生产：丰田生产方式中的精益生产理念是消除浪费的核心原则。
精益生产的目标是通过优化生产过程，最大限度地减少浪费，提高生产效率和质量。
丰田引入了许多精益生产的方法和工具，如Just-in-Time（ JIT）生产，通过及时制造减少库存和废品；流程改进，通过优化工艺流程，减少不必要的运输、等待和运动；员工参与，鼓励员工提出改进意见并参与问题解决等。
通过这些手段，丰田能够消除许多不必要的浪费，并实现生产过程的持续改进。
3.质量控制：丰田生产方式中非常重视质量控制，以确保产品的质量达到最高标准。
无论是在原材料采购、生产过程中的质量把控和检验，还是在产品出厂前的全面检查和测试，丰田都严格遵循质量控制的标准。
这有助于减少产品的缺陷和退货率，避免了不必要的浪费。
4.供应链管理：丰田非常注重供应链管理，以确保原材料的及时供应，并减少库存和运输的浪费。
通过与供应商的紧密合作和信息共享，丰田可以更好地了解市场需求，并根据需求调整生产计划。
这种敏捷的供应链管理可以减少库存积压和过度生产的浪费。
5. 持续改进：丰田生产方式中的持续改进是消除浪费的关键。
丰田鼓励每个员工都积极参与到问题解决和改进过程中，通过改善生产过程和工作环境来消除浪费。
丰田采用了Kaizen（改善）和PDCA（计划、执行、检查、行动）循环等工具和方法来推动持续改进的文化，并建立了反馈机制，以便及时发现和解决问题。
通过这些措施和方法，丰田生产方式不断消除各个环节的浪费，提高了生产效率和产品质量，从而获得了丰厚的经济效益和竞争优势。
全面认识丰田生产方式TPS
全面认识丰田生产方式TPS【丰田生产方式TPS是什么？】谈卓越管理，就不得不提丰田，提丰田，就不得不讲丰田生产方式TPS。
作为一个企业，丰田汽车不仅能够保持持续盈利，还能够数十年坚持不懈不断完善和充实TPS的内涵，为人们提供一个又一个值得效仿和学习的标杆。
1、我理解的丰田生产方式所谓丰田生产方式，说到底就是一种基于改善文化的着眼于彻底排除各种损耗和不断追求更加精益（减少投入和提高产出）的生产系统。
在日本以外的地区，人们常常称这种生产方式为"精益生产方式"或"JIT生产方式"。
丰田生产方式的基本结构如下：如此这般的TPS系统，是丰田数十年改善和追求的结果。
以上TPS结构中，有两个要点需要强调，一是作为基础的改善文化，一是系统本身不断完善和变化的基本属性。
没有了改善文化，丰田生产方式就没有存在的基础。
丰田的优势就在于，所有员工在改善文化的感召下，学习和使用诸如5S、TPM、TPI、QCC、TQM等各种有效的管理改善工具，进行持续不断的改善实践，让既有的生产系统不断走向更具精益的境界。
2、思想和实践的结合再好的思想、理念，如果缺少落地的办法，没有加踏实地的实践，就将成为空谈。
在我看来，丰田的卓越之处就在于，每提出一个理念都有有效落地的方法和员工持续改善实践的配合。
以下就几个核心理念及其实践进行简单的说明。
【误区阻碍我们前进】丰田生产方式听上去耳熟能详，但是对丰田生产方式，人们还存在着许多认识误区。
这些误区阻碍我们前进。
1、误区一：TPS仅仅是一套系统或方法在我的《卓越制造管理》课程中，会讲到A企业500吨注塑机"9分钟换模"的实战案例（基本上是"走钢丝"的水平），让学员们羡慕不已。
有学员提出，让笔者帮助他把公司近百台注塑机改造成9分钟换模（每年可以节省数百万），顾问费好谈！可见，这位学员认为"9分钟换模"只是一套可复制的方法。
TPS丰田生产方式
TPS丰田生产方式丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS）是丰田汽车公司所发展和实施的一种生产管理系统，目的在于提高生产效率、降低成本、改善质量，并且保证生产线协调顺畅。
该生产方式于20世纪50年代初期由丰田公司创始人丰田章男提出，并逐渐在全球范围内得到广泛应用，被业界公认为一种极具创新性和先进性的生产方式。
TPS的核心思想是精益生产（Lean Production），它的基本原则包括同时减少浪费和提高价值创造，以及通过持续的改进来追求卓越。
在TPS中，有两个重要的概念，即映照和流程思维。
映照是指将实际情况映射到数字化的工作模式中，以便更好地分析问题、做出决策和采取行动。
流程思维则是通过对各个生产环节进行系统化的分析和改善，以实现更高的效率和质量。
TPS最著名的特点之一是只生产客户订单所需的数量，而不是通过大规模的批量生产来满足需求。
这种生产方式使得丰田能够更好地控制库存和降低存储成本，同时还能减少产品过程中的浪费。
此外，TPS还注重在生产线上创建一个良好的协作环境，通过小组工作和自主决策来鼓励员工的主动参与和创新精神。
为了实施TPS，丰田采取了多种手段和工具。
比如，丰田使用“五为一体”方法来减少浪费，包括按需生产、按需运输、按需订购、生产能力平衡和绿色环保。
此外，丰田还引入了“单元工作”和“标准化工作”等概念，以确保生产过程的高效和一致性。
同时，丰田还重视员工的培训和发展，通过提供丰富的培训机会和激励政策来激发员工的潜力和创造力。
TPS的成功和影响不仅体现在丰田公司自身，还对全球汽车制造行业产生了广泛的影响。
丰田的成功案例激发了其他企业对精益生产的兴趣和探索，并在过去几十年中推动了许多企业对生产方式的改革和创新。
TPS的核心原则和思维方式成为了许多生产管理理论和实践的基础，为企业管理者提供了宝贵的借鉴和启示。
总体而言，TPS是基于精益生产原则的一种高效生产方式，通过精细的流程思维和持续的改进来追求极致的效率和质量，并且注重员工的参与和创新。
丰田生产方法
• GYY是一个家，我们都是这个家中的一名 成员。承担起责任是家庭成员最基本的要 求，我们要本着对客户、对公司、对自己 负责的态度承担起我们每一个成员在GYY 家庭中的责任。 • 活动口号：责任、感恩、发展
谢谢大家！
丰田工作方法 及问题解决
TPS :TOYOTA Production System,即丰田生产方式!
1、 准时化生产 :要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求 零库存，要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。生产线依靠看 板传递信息。生产节拍由人工干预、控制，重在保证生产中的物流平衡(对于 每一道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化)。 2、 全面质量管理: 强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量 管理来保证产品的最终质量。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制， 保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停 止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。 3、 团队工作方法:每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是 积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政 组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，工作 的氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽查和 审核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的 团队，同一个人可能属于不同的团队。
成本（原价改善）
丰田生产方式的基本思想 通过彻底削除浪费，来实现降低成本提高企 业 竞争力的目的 • 成本主义
利润 = 收入（售价） – 成本
• 浪费为“0”
精益生产方式
• TPS通过准时化生产、全面质量管理、并 行工程等一系列方法来消除一切生产中的 浪费来实现成本的最低化，从而实现利润 最大化。
理解TPS丰田生产方式—自働化、作业标准
理解TPS丰田生产方式—自働化、作业标准丰田生产方式的另外一个支柱是自働化（JIDOUKA，自主化）。
不是自动化，是带有人字旁的自动化。
自働化（JIDOUKA，自主化）是运用智慧进行生产，是日本制造业的优势的体现。
随着最近机械设备的高性能化和高速化，一旦发生小小的异常，比如机器中混进异物、卷入碎片，造成设备或者模具损坏，几十几百的次品瞬间就会积累成山。
这些自动化设备不能防止次品的大量生产，也不具备自动检测故障的功能。
丰田的自动织机就具备这样的功能，在一根经线断掉或者纬线用光的状况下，能够连忙让机器停下来。
也即，在机器中植入“让机器推断好坏的装置”。
“有人字旁的自动机器（automationwithahumantouch）”的意思就是“具备人脑智慧的机器”。
比如，“定位置停止方式”、“定量生产系统”和“防差错”等，给机器植入各种各样的具有智能的安全装置。
给“自动化”加上人字旁，管理的意义也发生很大转变。
那就是当机器正常运转的时候并不需要工人，工人只要在机器因发生异常停止运转的时候赶过来就行。
因此就能够实现一人看管多台设备，降低人工数，生产效率飞速提高。
比如，在机械加工车间，依据生产流程，纵向依次排列旋床、钻床、钻孔机等设备各5台。
这里假如1个工人操作5台旋床，则称之为“一人操控多台设备”，这种编排方式成为工种方式编排。
与此不同，把1台旋床、1台钻床、1台钻孔机合并为一个工序，由一个工人操作多个这样的工序，成为“1人操控多个工序”。
这样的车间编排方式成为流淌生产车间。
要实现一人操控多台设备或者一人操控多个工序，就必需达到加工结束时机器自动停止，或者达到发生异常时机器停止在安全位置。
自働化（JIDOUKA，自主化）的这种思维方式不是仅仅停留在机器的层面，还扩展到了手工作业生产线的层面。
当某个手工作业生产线发生异常的时候，操作工人可以按下停止按钮让生产先停下来。
生产线停下来以后，被称为“andon”的显示板就会亮起来。
丰田生产方式
丰田生产方式丰田汽车公司成立于1937年8月28日，是全世界排名第一的汽车生产公司。
现任会长内山田竹志，社长丰田章男将丰田精神不断发扬，致力于带给顾客安全安心的驾乘体验，打造高品质产品，不断追求站在时代的前端，让全世界，全社会的生活更丰富多彩。
据丰田中国官网最新数据统计丰田员工人数总计68978人，集团员工333498人，联合结算子公司共509家，控股相关公司共56家。
2012年度总共贩售973万辆车，造就了它2012年4月至2013年3月营业收入22兆641亿日元，纯利润高达9621亿元。
2014年是丰田汽车公司成立的第77周年，但实际上丰田的历史可以追溯到19世纪90年代。
1896年丰田佐吉发明了日本第一台“动力织机”，开始了由人力织机到动力织机、再到自动织机的研发和改良之路。
1937年，丰田汽车部研制出了轿车并从丰田自动织机制作所独立出来，成立了丰田汽车工业公司。
1984年，丰田汽车与美国通用汽车组建了合资公司NUMMI，提高了在美国的竞争力，开始拓展美国市场。
1992年开始在英国生产丰田汽车，既美国后进军欧洲市场。
1997年，在即将迈入被称为“环保世纪”的21世纪时，丰田极有远见的发布了全球首款实现量产的混合动力车“普锐斯”。
2012年，持续发展的混合动力车，截止2012年，18种混合动力轿车销往约80个国家和地区，累计全球销量达400多万辆，约占丰田全球总销量的15%。
现在，丰田汽车走向了中国。
在中国，丰田同样基于“通过汽车，创造富裕社会”这一企业理念，在努力为顾客提供高质量的汽车产品和优质服务的同时，广泛开展各项社会贡献活动，努力为中国社会的发展做出贡献。
在国家政策的支持下，丰田分别与第一汽车集团和广州汽车集团合作，截止目前，已在天津、广州、成都、长春合资建立了6个整车工厂和4个发动机工厂，推出了包括混合动力车PRIUS普锐斯、CAMRY HEV凯美瑞〃尊瑞在内的15款深受中国用户喜爱的车型。
《丰田生产方式TPS》课件
丰田生产方式TPS是丰田汽车公司独创的卓越生产管理体系。本PPT将深入 介绍TPS的定义、原则、应用及其在丰田的意义和影响。
什么是丰田生产方式TPS？
TPS的定义和由来
TPS是丰田汽车公司独特的生产管理体系， 起源于1940年代，致力于实现高效和质量。
TPS的核心思想和原则
TPS的核心思想是消除浪费，追求极致效率； 原则包括价值流图、便士工厂、相对于归位、 Kaizen和标准化与自动化。
TPS的五大原则
1
价值流图 (Value Stream Mapping)
通过绘制价值流图，识别并消除生产过程中的浪费，提高价值创造的效率。
2
建立“便士工厂” (Just-In-Time Production)
实现按需生产，减少库存和等待时间，提高生产效率和响应速度。
3
相对于归位 (Jidoka)
将自动化设备与人类智慧相结合，实现自动化生产过程中的质量控制和异常处理。
4
Kaizen
持续改进，通过员工参与和各个层面的创新来提高生产效率和质量。
使用标准化和自动化
通过标准化工作流程和自动化设备，确保生产过程的稳定性和高效性。
TPS的意义与影响
1 TPS的成功案例和支持者
2 TPS现在和未来的应用前景
TPS的成功在全球范围内得到认可，各行 各业纷纷效仿，包括丰田供应链、制造业 和服务业。
TPS在今天的生产管理中仍具有重要影响 力，随着技术和市场变化，TPS仍将继续 发展和应用。
总结
丰田生产方式TPS是丰田汽车公司打造的卓越制造体系，通过消除浪费、追求最高效率和质量，影响了 全球产业。
TPS在丰田的应用
2.精益术语和定义
2.精益术语和定义精益术语和定义1) 精益实现“精益”是以创造价值为目标的消灭浪费的过程。
2）TPSToyota Production System,丰田生产方式。
3) TPS两大支柱丰田生产方式，包含自働化和准时化生产（JIT）两大支柱。
4）丰田生产方式三大法则●流动化生产 Continuous Flow Processing: 工序和工序连接在一起，一个一个的生产产品。
这样能消除搬运的浪费，还能减少在制品库存。
●节拍时间 Takt-Time ：一天的工作时间除以一天所需要生产的产品数量所需的时间。
意思是一个产品需要几分几秒做出来才行。
这样能防止生产过剩。
●拉动系统（或生产）Pull System (of Production):后工序在必要的时间，按照必要的数量从前工序领取所需的东西，前工序只按被领取的数量生产。
5）价值流程图（VSM-Value Stream Map）是精益生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。
6） PQ分析（PQ Analysis）:产品品种数量分析，是一个很简单但是非常有用的工具。
它可以用来对生产的产品按照数量进行分类，然后根据分类结果对生产车间进行布局优化。
7） 5S●整理 Seiri :将需要和不要的东西分开，不需要的东西立即处理；●整顿 Seiton :将需要的东西按规范摆好以方便使用；●清扫 Seiso :日常清扫、保持完好可用；●清洁 Seiketsu :保持整理、整顿、清扫的状态，并标准化；●素养 Sitsuke :个人掌握规定或规范并付于实践，养成良好习惯。
8）目视化管理基本在于使什么是正常，什么是不正常明确化。
从质量上说，就是使不良品暴露出来，从数量上来说，就是相对于计划使人一眼就能知道有在进展。
不仅是机器、生产线，这种思考方法也适用于东西的摆放、在制品数量、“看板”的传递方法、人的作业方法等任何问题。
导入丰田生产方式的现场都在彻底贯彻“目视化管理”。
现在的丰田生产方式
P11
（B) JIDOUKA（自働化）＝ QUALITY in PROCESS（工序中造就质量）
P１
GOOD PRODUCT
（生产良品）
(1)Prevent from Occurring Defects（防止产生不良品） (2) Prevent from Flowing out Defects （防止不良品流入下一道工序）
・ Need to detect defects flowing out
to the next process（要找出将流入下一道工序的不良品）
Degree of （保证程度）Assurance
Assurance on Confirmation （通过确认保证）
◎
・100% Confirmation at the machine
・Mistake-Proofing Device is installed（安装了防错装置）
◎ ・Can be detected during the Processing
or Assembly process（能够在工序中发现不良）
・Autonomous + Alternative Inspection:（自检＋互检） with 100% Inspection Process（全数检查）
（同步化）
B Parts (零部件B)
P１ P２
PROCESS（工序流程） FLOW
“Kanban” Cards（“看板”卡） P9
The “Kanban” Method（“看板”方法〔I）nformation〕（信息）
・Fill-up System of “Kanban”
The Earlier Process （前工序）
(丰田管理)丰田生产方式(TPS)
（丰田管理）丰田生产方式（TPS）丰田生产方式（TPS）丰田生产方式（TPS）是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系。
它是丰田公司通用的制造方法，其基本思想是“彻底杜绝浪费”，通过生产的整体化，追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约。
本书是丰田汽车公司前副社长大野耐一先生最经典的作品，它系统揭开了丰田公司卓越的秘密，涵盖其及时化（JIT）、自动化、看板方式、标准作业、精益化等等生产管理的各种理念。
它堪称是丰田核心竞争力的名著，也是全球生产管理的最为重要的标杆，成为国际通用的企业教科书。
丰田的生产管理现在取得了巨大的成果，利润超出世界三大汽车厂利润的总和，竞争力最强。
丰田生产方式已经不仅仅是一个管理方法，更变成了一种企业文化。
——张瑞敏(海尔集团CEO)学习丰田精益生产是格兰仕的必由之路。
——梁昭贤（格兰仕总裁）为提升自主创新力而学习丰田生产方式。
——罗振璧（清华大学教授、博士生导师）我们虚心地研究TPS，最终极的愿望是将来超越丰田生产模式，创造、振兴自己的CPS(ChinaProductionSystem——中国生产模式）——齐二石（天津大学管理学院院长、教授丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一，就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产方式（TPS）——程远（《中国青年报》汽车周刊主编、国务院国家突出贡献专家没有精益，戴尔不可能超越IBM；没有精益，丰田不可能取代通用。
——詹姆斯?沃麦克（《改变世界的机器》作者）一汽三十多年对丰田生产方式的推广应用,使TPS的核心实质及灵魂已在我头脑里生根、开花、结果,它不但改变了我的价值观和经营理念,而且运用TPS取得了可喜成果和质的飞跃。
实践证明,TPS是企业在激烈市场竞争中取胜的法宝。
——汪玉春(一汽大众汽车有限公司轿车厂厂长)丰田生产方式使得丰田汽车在全世界获得成功。
从更高的意义上说，丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神。
——孟嗣宗（中国汽车工程学会汽车技术教育分会理事长，上汽教育基金会副理事长兼秘书长，上海汽车集团工业培训中心校长）多年以来，丰田生产方式被奉为汽车生产制造宝典真经，理论界研究，实业界效仿。
丰田生产方式TPS及精益生产应用案例
丰田生产方式TPS及精益生产应用案例众所周知，丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的管理模式――丰田生产方式(tps-toyotaproductionsystem)。
对于tps的研究已经遍布全世界，如美国的精益生产。
而且，国际上众多研究与推广tps的企业都获得了相当可观的成果。
tps具有东方文化背景，对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。
一、丰田生产方式的哲理体系丰田生产模式TPS理念的理论框架包括“一个目标”、“两个支柱”和“一个基础”。
“一个目标”是以低成本、高效率和高质量生产，以最大限度地提高客户满意度。
“两大支柱”是准时化与人员自觉化。
准时化(jiy-justintime)生产。
即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，jit需要以拉动生产为基础，以平准化(levelingsystem)为条件。
所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。
平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。
人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。
生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。
同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。
“一个基础”指的是改进。
改进是TPS的基础。
可以说，没有改进就没有TPS。
这里的改进意味着：① 总有改进的余地，从局部到整体都有改进的余地。
我们要不断改进和完善我们的工作、操作方法、质量、生产结构和管理模式。
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自働化
机器自己感知到异常，根据自身的判断自动 停止。 不把不合格产品送往下一道工序。
因为迅速赶到发生问题的现场解决问题，所 以很容易把握真正的原因。 可以实现省人化。
何谓在现场迅速采取行动
① 发生问题 ② 从发生问题的现场传来信息（指示灯、警报装置等） ③ 停止发生问题地方的机器设备 ④ 彻底实施“三现主义”（现场主义）
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可以实现自働化的改善体质
通常，5W1H是指（什么时候，什么地方、谁、干什么、为什么、怎么样）。 不过，在丰田就是通过反复问“为什么”来查找问题发生的真正原因。 事例
① 问：“金属碎片是在哪里混入的？” ② 答：“在干燥线上混入的” ② 问：“为什么会在干燥线上混入？”
答：“因为皮带传输线的温度太高，轴承容易破损” ③ 问：“为什么有5条一样的生产线，而在C生产线上混入的要多一些？”
“准时化”就是要使物品没有浪费地流通，特别是消除时间上的浪费。 “自働化”把重点放在了阻止物品流通上。 停止机械运转，停止生产线的流动，物品的流通就不会顺畅。但是，停止机械 运转是为了使问题在产生时可以迅速解决，以免残留延续到后面的工序。这样做， 将来的产品流通就会变得顺畅。通过彻底实施改善，可以建立起没有浪费且更加 有效的生产体制。 在长年进行种种消除浪费的改善活动的过程中，“准时化”和“自働化”这两 大支柱的基本思想以一种相互融合的形式在丰田成长起来。
产品号 产品名称
型号 个数
认可 确认
年月日 制作人
工 序
工序名称
机
基本时间
刀具
加工 备
号
手工作 业时间
标准化的实施步骤
① 整理过去的经验和成果，确定工作的做法（方法、责任、权限等）。 ② 按照所确定的方法进行作业，在此需要检验是否要一直遵守这种方法。 ③ 工作方法如果有不合适的地方，要加以改善。
将被标准化了的作业方法制定成文件，就形成了标准书。不同的企业有不同的叫法，如 作业程序书、作业指南书、作业要领书、作业指示书、作业指导书等。 作业标准书是规定作业方法的文件，它具有以下特点：
答：“测量了一下温度，C生产线的温度比其他生产线的温度高出30度” ④ 问：“为什么C生产线的温度高？”
答：“因为燃烧器的角度、位置、检查频率与其他生产线不一样” ⑤问：“为什么其他生产线的检查频度少，但是还是混入了金属碎片？”
答：“轴承老化是不可避免的，在轴承破损前必须将其更换。用声音测量仪做定期检查， 如果发生了破损前出现的物体互相接触的异常声音，就要更换轴承”
并且，因为是在没有时间差的状况下迅速赶到生产现场解决问题，所以更容易了解问题 的真正原因，以便加以解决。
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自动化和自働化
机械停止 生产状况 解决问题 排除浪费
自动化
只要人不切断开关，就会继续生产。
继续生产不合格产品。
查找问题原因的时间滞后，很难把握真 正的原因。 包含对后道工序的检查在内，产生很多 浪费。大多数场合人不会减少。
①《不同工序能力表》 ②《标准作业组合表》 ③《标准作业表》
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生产节拍
一天的劳动时间 生产节拍 =
一天的需求数量
① 一天的劳动时间是指每天规定的劳动时间，不包含加班时间。 ② 一天的需求数量是一个月的劳动天数除一个月的需求数量。
生产节拍 =
400分钟 510个
= 47秒
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不同工序能力表
不同工序能力表
再次启动生产线时产品质量不稳定
① 需要检验产品 ② 产品合格率低下
问题点
① 生产线停止频率过高。 ② 应急处理太多，没有实力恢复生产。
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4. 产品质量是在工序中制造的
产品质量是在工序中制造的这一观点无论在什么企业都被提倡，可是，实际上很多企业 在检查时都疏忽了这一点。无论多么努力地去检查，都不会产生附加价值，只不过产生了 更大的浪费。
① 现场：到发生问题的现场去（监督者、救援者等）。 ② 现物：观察现物和发生问题的场所。 ③ 现实：仔细观察所发生问题的状况，听取作业人员的意见。
要点
① 必须学习观察现场的方法和着眼点。 ② 要就绝问题，就必须解决先入为主的观点，养成反复问5W（5个为什么）的习惯。
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2. “自働化”和“准时化”的关系
3. 为了有效促进作业，使命令、指导、指示、监督都 简单化。
4. 通过重新改善现在的作业，制定明确的作业标准， 可以实现作业的效率化。
5. 明确作业的分工，尽量确保各作业者之间（个部门 之间）的作业确实被准确实施。
6. 明确各部门的责任和权限。
7. 通过标准化来提高通用性和兼容性。
8. 整理存在于人的经验中的技术和数据，使其变为任 何人都能够使用的技术。
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作业标准和标准作业
各道工序的作业标准
工序1
工序2
工序3
工序4
标准作业
工序5
出口 （产品）
入口
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6. 标准作业的着眼点
标准作业包含以下3个基本要素
① 生产节拍（tact）
①生产一件产品所需要的时间，又叫周期时间、节拍时间。由顾客的需求量来决定。 ②生产节拍 = 一天的劳动时间 ÷ 一天的需求数量
观察不合格产品 观察现场 观察步骤
观察现场的着眼点 • 以平淡的心情观察（舍掉先入为主 的观点）
• 拥有强烈的解决问题的意识 •把握作业异常 （正常和异常）（倾向和周期性）
• 观察各道工序，找出问题点。 •通过排除法缩小为题点范围。 •在缩小了的问题点发生的场所，进一步细致观察。
有可能降低精确度 因为有误差
环境（Environment）
产品输出
通过4M+1E 生产产品
产品质量不一致 是因为4M+1E 不一致。
因果关系
产品
规格
不合格产品
不合格产品产生 是因为产品质量 不一致。
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在现场解决问题的思考办法(续)
第一阶段
为什么产品的 质量会不一致
那是因为 4M+1E不一致
通过观察现场不 能找出原因时
找出原因
如果能够经常同与不合格产品接触的作业人员养成用5个为什么来思考的习惯，就能够 把问题逐个解决，不合格产品就会无限接近为零。
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用眼睛不易发现 用眼睛很难发现
在现场解决问题的思考办法
产品输入
活用现场观察法
4M 作业人员（Man） 作业方法（Method） 材料、零件（Material） 机械、设备（Machine）
① 经常发生机器设备故障和异常停止状况。 ② 没有能力在生产过程中保证产品质量，经常发生不明原因引起的产品质量不合 格问题。 ③ 没有培养出能够找出原因，进行改善活动的专业人员。 ④ 没有培育出能够及时把握异常状况，迅速采取相应对策的职场体质。 ⑤ 因为标准作业化不完善，没有形成一种偏离标准就作为异常而停止生产线的结 构体系。 ⑥ 生产线自动停止时，指示灯和警报装置等却没有反应。 ⑦ 更换作业程序的时间没有被缩短。
5. 作业的分工不明确，所以人的不同导致作业有很大 差异。
6. 各部分的责任和权限不明确。
7. 因为是多品种小批量生产，在库存和更换作业程序 时会产生浪费。
8. 技术在于个人的经验，如果人不在了，就必须从头 开始。
作业标准的目的
1. 确定作业方法。
2. 尽量使新人和工作不熟练的人在短时间内也能做相 同的作业，使教育训练变得简单和有效率。
• 问有经验的人（前辈、作业人员等） • 分析不一致的产品（数据等） • 缩小问题点范围（利用帕拉图）
• 反复根据以上步骤进行操作，直到找到问题发生的原因。 • 一旦找到问题发生的原因，就要把现象的东西整理为原理原则性的东西。
第二阶段 第三阶段
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5. 作业标准和作业标准的不同
所谓标准化是指每个人都要遵守一定的作业规则，而“一定的作业规则”是指选择大家 都认为最好的方法。试着制定一下作业规则，如果有不合适的地方，可以进行修改。 作业标准是以各道工序的各项作业为对象的标准。 标准作业是一个产品生产所需的时间标准化，不仅以各道工序的各道作业为对象，更是 以生产整体为对象。
在丰田，因为坚持贯彻“不生产不合格产品”而非“发现不合格产品”，所以一发现问 题，机器马上就感知到异常状况而停止生活产线，或者作业人员马上停止生产线。
停止生产线，期望“能够通过彻底实施对应不合格产品的对策，使不合格产品无限接近 为零”。要引入现场主义解决问题的方法，建立起追踪问题的职场体质。
现场主义解决问题的关键就在于如何抓住现场，迅速采取行动。有时候虽然专家赶来了， 但是犯人已经跑了（不合格产品的产生原因不见了），再去查找原因是很困难的。
① 选出应该管理的项目。 ② 选出管理所需要的条件。 ③ 使选择条件稳定。 ④是被文件化了的东西。
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制定作业标准的目的
问题点
1. 4M+1E不一致引起结果（产品质量）不一致。
2. 新人和工作不熟练的人作业水平有差别，需要时间 学习（所需要花费的时间不同）。
3. 因人不同致使指示方法有差别。
4. 因为不能明确把握现在的作业，所以效率低下。
• 机械具有高性能化和量产化，如果只是依赖人，在发现不合格产品之前就会生产出大量的 产品。如果实现了自働化，在瞬间就可以发现不合格产品，从而防范于未然。 • 在自働化的状态下，一旦产生不合格出产品，就会立刻停止生产线并进行改善活动。但是， 许多企业都是继续运转机器，先取得不合格产品的数据，等待将发生状况进行VTR摄影后， 再去实施改善，这样改善旧迟滞了。 • 像丰田这样立刻停止生产线并加以改善，可以向顾客保证质量。很多没有停止生产线的企 业，就是因为没有培育起一种停止了生产线后能迅速进行改善的体质，从而在改善和继续运 转机器的时候，产生了大量的浪费。
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1. 何谓自働化
丰田生产方式是由准时化和自働化这两个支柱构成的。