日本7-11连锁便利店案例

7-11
当问起很多人7-11起源于哪个国家时，他们100%的回答都认为7-11是纯正的日本便利店。

这一认识上的误区，相信很多人都会存在，这就更加证明了日本人善于经营，善于利用整合传播营销，将起源于美国的7-11，以独特的营销方式迅速在全球占领了市场。

以至于现在，提到7-11的时候，没有人能想到会起源于美国。

事实上，7-11起源于美国，发展成熟于日本，目前已成为全球第一连锁便利店巨头。

7-11历史
1927年，美国南方公司于在美国德州达拉斯成立了贩售冰品、牛奶、鸡蛋为主的图腾商店（Tote'm stores）。

1946年，由于营业时间延长为上午7时至下午11时，图腾商店改名为7-ELEVEn。

1952年，南方公司成立了第100家7-ELEVEn。

1962年，南方公司首次在德州奥斯汀实验24小时经营。

1971年，南方公司于墨西哥开拓7-ELEVEn市场。

1974年，日本伊藤洋华堂公司授权在日本成立7-ELEVEn。

1979年，台湾统一企业公司授权在台湾成立7-ELEVEn。

1981年，香港牛奶公司受权在香港成立7-ELEVEn。

1991年，伊藤洋华堂取得南方公司过半股权，南方公司因此成为日本企业。

1992年，香港牛奶公司授权在深圳成立7-ELEVEn。

1996年，香港牛奶公司授权在广州成立7-ELEVEn。

1999年，美国南方公司名称改为7-ELEVEn公司（7-ELEVEn Inc.）。

2000年7月7日，美国7-ELEVEn从纳斯达克（NASDAQ）交易市场晋升到纽约证券交易所。

2005年，香港牛奶公司授权在澳门成立7-ELEVEn。

2005年9月1日，伊藤洋华堂成立新控股公司“7&I控股”，统一管理伊藤洋华堂、7-ELEVEn INC.及在日本的7-ELEVEn，并于2005年11月9日正式完成收购7-ELEVEn INC.的全部股权[3]，正式的将这家美国公司完全的子公司化，同时也正式自证券市场下市。

7-11在台湾
台湾的7-Eleven是起源于1978年4月由统一企业集资新台币1亿9千万元，创办“统一超级商店股份有限公司”（是统一企业的控股子公司，还有其他股东），并于1979年引进7-Eleven。

同年5月，14家“统一超级商店”于台北市、高雄市与台南市同时开幕。

台湾7-Eleven 早期出现连续6年的亏损窘境，1982统一企业只好收回，并入统一企业，成为统一企业旗下的一个超商事业部，而在之后经历了一段时间的努力与摸索，终于于1986年转亏为盈，1987年6月10日重新独立为统一超商股份有限公司，统一企业持有统一超商百分之百股权，其后逐渐在国内的通路竞赛中崭露头角，最后终赢得台湾零售业第一的地位，并于2000年4月20日与美国7-Eleven签订永久的授权契约。

台湾的7-Eleven经常被昵称为“统一超商”、“Seven”、“七一一”或“小七”。

统一超商是台湾一家大型连锁便利商店，也是统一企业下属控股子公司，以特许授权的方式经营台湾地区的7-Eleven。

目前为台湾规模最大的便利商店业者，至2011年已拥有超过4千8百多家门市
统一超商股份有限公司于1997年8月22日上市，
主要股东
统一企业股份有限公司
高权投资股份有限公司
凯友投资股份有限公司
子公司
统一生活事业股份有限公司
统一速达股份有限公司
大智通文化行销股份有限公司
统昶行销股份有限公司
统一超商维京控股有限公司等
店铺总数仅次于美国、日本、泰国。

在土地平均分店密度方面，台湾每7.619平方公里（km2）就有一家门市，遥遥领先美国的每1,803 km2一家门市、日本每34km2一家门市，仅次于香港的每1.7km2一家门市，以及澳门的每0.7km2一家门市，密度居世界第三。

但在人口平均与分店密度方面，台湾则以每（4,800人/一家分店）的平均密度位居世界之冠，领先香港的每（9,200人/一家分店）之平均密度。

2008年5月29日台湾“统一超商”荣获上海“7-Eleven”特许经营权。

2009年4月30日位于上海徐汇区、卢湾区、浦东区的4家门市同时开幕，台湾“统一集团”斥资新台币1亿元成立“统一超商（上海）便利公司”。

7-11在日本
1973年，日本伊藤洋华堂集团公司(Ito Yokado)与美国南方公司签订地区性特许加盟协议，成立日本7-11公司。

1974年5月在东京日本第一家7-ELEVEN店开业。

1979年7-11在日本上市。

1991年，由日本7-11出资48%，伊藤华洋堂出资52%联合成立伊藤洋华堂控股公司，收购南方公司72.7%股权。

伊藤洋华堂成为南方公司最大股东。

1999年，美国南方公司名称改为7-ELEVEn公司（7-ELEVEn Inc.）。

2004年日本7-11被伊藤洋华堂集团收购，成为全资子公司。

至此，伊藤洋华堂完全拥有美国南方公司（美国7-11）70%股权。

2005年集团成立全新Seven & I Holdings控股子公司，掌管集团旗下零售业务。

2005年11月，Seven & I Holdings 完全收购美国7-11，实现了儿子买老子的故事。

至此，美国7-11成为Seven & I Holdings全资子公司。

（2005年伊藤洋华堂超市、日本7－11连锁便利店和丹尼连锁餐馆合并成立Seven & I。

2005年圣诞，7&i收购日本第二大百货公司千禧零售，一举将“西武”和“崇光”两大著名百货品牌收归旗下。

）
对日本7-11而言，成为全球27000家7-11连锁便利店的大股东，意义非比寻常：日本人掌握了数以万计的7-11连锁便利店的前进方向。

换句话来说，下一个有待于进入的市场，它的特许经营权是归日本7-11，还是归台湾7-11（台湾统一超商），大股东日本7-11的意见很有“指导性”。

将母公司美国7-11私有化，那么公司中将不会存在其他“不悦耳”的声音，日本7-11将会在未来的市场争夺中占据更为有利的位置。

伊藤洋华堂集团创立于1920年，经过80多年的发展，现拥有60多家公司，业务涉及零售、餐饮、金融、加工制造、出版等。

零售业是伊藤洋华堂集团涉足的主要领域，业态包括便利店、大型超市、百货店、专业店和折扣店。

伊藤洋华堂是伊藤洋华堂集团旗下著名的品牌店，以大型综合超市为主，在日本有180多家店铺。

日本7-11连锁便利店
日本7-11的成功，主要归功于其供应链的设计与管理。

7-11的经营目的是，在顾客需要的时候向他们提供所需要的产品（需要的不是经济学而是心理学，站在顾客的立场而不是为顾客，不用考虑竞争者对你的模仿，而是要专注于让顾客满意，创造顾客价值）。

从战略角度看，公司的主要目标之一是，通过区位、季节和每天的时间安排，寻求供给与需求之间的微观平衡。

7-11利用区位、库存、运输、信息、采购、定价等的设计与管理来支持这一目标。

7-11公司遵循的一项主要区位战略是高密度集中建店，进入任何一个新市场，大概要建立由配送中心支持的密集式的50-60家店铺。

这一策略，既展示了其高密度的市场形象，又能高效地利用配送中心，实现小批量、高频次补货。

其配送系统经过单个批发商阶段到集约化配送系统，发展到共同配送系统，由生产商送货到配送中心，再由配送中心通过牛奶取货路线为店铺送货。

共同配送系统，节约了运输成本，降低了店铺收货成本。

为保证不断货，配送中心一般会根据以往的经验保留4天左右的库存。

而店铺通过频繁补货，可以保存较少的库存。

日本7-11新店标准占地面积为100-150平米。

27-11为每店提供5000单品的选择范围，每家商店根据本地需求，大约保有3000种单品。

商品需求取决于当地需求。

7-11加强地区采购来迎合本地消费者的需求。

其商店70%的商品每年更换。

同时集中式采购也为价格谈判创造了条件。

7-11和生产商之间定期会有一次定价谈判，以确定未来一段时间内大部分商品的价格，其中包括生产商的运费和其他费用。

一旦确定了价格，7-11就避免了每次和供应商讨价还价这一环节，少了口舌之争，多了平衡运行，为自己节省了时间也节省了费用。

商品价格不便宜，但便利。

7-11引入了多种便利服务以迎合个别地区顾客的需求，其中包括自动汇款服务，复印及传真服务，自动银行提款机服务及电话卡等，代缴水电气费等，同时利用其零售网点，为电子商务企业客户提供自提的场所（提供物流服务）。

这又为商店带来了更多的顾客。

2000年日本7-11成立了一家网上商业公司，目的是更好地利用现有配送系统，为网上购物的顾客服务。

7-11开发了全面信息系统。

可以说它的成功大部分归功于它的全面信息系统。

这种系统安装在每个店铺、与总部、供应商和7-11配送中心相连。

每天晚上11点处理销售数据，以供第二天早上分析。

信息系统使7-11能更好地平衡供给与需求。

商店可以根据一天的消费模式，调节货架上的商品组合。

对于一般的货物，7-11实行的是一日三次的配送制度，早上3-7时配送前一天晚上生产的一般食品；早上8-11时配送前一天晚上生产的特殊食品，下午3-6点配送当天上午生产的食品。

当商店下订单时，信息直接传递给供应商和配送中心。

供应商拿到订单开始进货以完成生产。

生产完送完配送中心，配送中心再送达店铺，所有货品在非高峰期运送。

商店利用扫描设备收货，系统运行以信任为基础，无需送货人在现场。

多媒体配送也是7-11的一大特色，它是指通过卫星通讯系统将多媒体广告、天气预测以及云层图，甚至是电子产品配送到各店铺，做到信息的多媒体化，产品销售以及配送的多媒体化。

在7-11的天气预测中，7-11积极探求食品的销售情况和天气的相关性，信息系统每天收集五次气象报告资料，供各地商店参考，以免讲求新鲜度的食物推出过多或过少。

有了天气预测，便利店就可以在事先掌握天气的情况下，根据天气情况选择配送的货物的多少并优化配送路线。

其信息系统还收集购买顾客的年龄信息，以更好地掌握顾客需求。

数据一般以公司、区域、商店为单位进行评价。

美国7-11店铺配送体系与日本7-11完全不同，美国7-11由制造商直接发货到店铺（DSD），余下的产品由批发商发货到店铺。

日本7-11成为南方公司大股东后，着手改进美国7-11系统，关闭了一些孤立的店铺。

借鉴日本模式，以引进新鲜产品为目标，引入共同配送中心（CDC），同时DSD和批发商的发货系统也在使用。

日本7-11的成功运作，使其完成了收购母公司的辉煌事迹，同时也成功将日本7-11的模式推向世界。

讨论题：
1.一家连锁便利店想提高响应度，以便无论何时何地都能及时地为顾客提供所需商品，便利店供应链保持快速响应的几种不同方法是什么？每种方法的风险有哪些？
2.7-11在日本的供应链战略可被描述为试图通过快速补货以平衡供给与需求，与这些选择相连的风险是什么？
3.在日本7-11在选择设施位置、库存管理、运输、信息基础设施以开发能支持其供应链战略的能力时都做了些什么？
4.7-11在日本不允许直接商店运输而是通过其配送中心运送所有产品，7-11从中得到什么好处？什么时候直接商店运输更合理？
5.你对日本7-11的7Dream概念有什么看法？透视其供应链，在哪里可能更为成功，日本还是美国，为什么？
6.7-11试图在美国复制已经在日本成功的供应链结构，引入CDC。

这种方法的优势是什么？注意：门店同时也由批发商和制造商DSD补货。

7.美国拥有同样为便利店补货的食品服务配送商。

利用配送商负责给便利店补货和像7-11这样管理自己的配送公司的优势和劣势是什么？。