日本7-11连锁便利店案例
7－11案例分析（素材Final）
需求管理：日本7－11便利店案例11. 关于日本7—11便利店提起7-11便利店（Seven Eleven Japan, SEJ）的历史，可以追溯到80年前。
1927年，美国南方公司始创7-11便利店，当时商店的营业时间为早上7点至晚上11点，故此而得名。
7-11便利店以特许经营的方式，经过几十年的发展，迅速成长为知名公司，并开始在世界各地拓展。
然而由于美国南陆公司在企业管理和规范运作方面缺乏能力，造成在过去的很多年里7－11的店数虽然在增加，但识别混乱及自相残杀的局面时有出现。
直到日本伊藤洋华堂公司收购美国南陆公司后，这一局面才得以改变，并取得了惊人的发展。
1974年5月，第一家日本7-11便利店开张，1976年5月，第100家便利店开业，1980年11月，第2001家开业，至今在日本7-11便利店已经发展到5000余家，其中80%是特许加盟店。
1991年日本7-11母公司伊藤洋华堂收购美国南方公司，并全部改为24小时或16小时营业，从此7-11便利店都归属到日本总店的旗下。
如今，7-11便利店已经发展成为全球最大的便利店体系，遍及美国、日本、台湾、香港、加拿大、菲律宾、澳大利亚、瑞典、新加坡，中国等20多个国家和地区，总店数已经超过1.5万家。
在董事长兼首席执行官铃木（Suzuki）先生的领导下，一直在日本的便利店中处于顶尖地位，该公司曾连续7年在日本零售行业取得最高的营业收入，日本7-11集团在2000年首次超过大容超市集团成为日本最大的零售企业，而且与其竞争对手相比，该公司还具有高得多的每平方英尺或每个店面的销售额。
它的平均库存周转时间大概是7天到8.4天，因此一个店面平均大约在1周的时间内将其库存售完。
如果一个人在1980年投资100日元购买SEJ的股票，那么在2000年初，这些股票价值30万日元。
在2000年3月31日，SEJ的市值达到950亿美元，使其成为全球第三大最具价值的零售企业（排在沃尔玛和家居货栈（Home Depot）之后）。
711案例分析详解
❖ 能够有效的减少不必要的配送车辆，减少 同一地区的配送次数，提高物流运作效率
❖ 共同配送中心还使得库存据点不断精简减 少，节约配送成本
2. 7-11制造商共有仓库的功能
❖ 1）商品从工厂直接送到共同仓库，削减了 在制造商物流据点这一环节所消耗的物流 成本，物流效率也提高很多
杂性：首先零售业所涉及的产品种类繁多，零售 商主导型供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构 成，因此零售商主导型供应链的结构模式比一般单个 企业的结构模式复杂的多。再者从系统的角度来看， 零售商主导型供应链本身是一个复杂开放的系统，系 统内存在类型众多的对象，各个对象之间存在着非常 复杂的相互作用和关系。
4.7-11采用的占优战略对提高和和保障其物流的高 效率起到的效果：
优战略即在特定区域集中开店的战略，而7-11在 开店的地域内，店铺的密集度有着压倒性的优势；期 初由邻近地区的共同配送中心为其供货，再这样的状 况下进行集中性开店，当该地的店铺数量达到一定程 度的时候，就会新设一个覆盖该区域的共同配送中心。 通过大量高密度的发展小规模店铺而形成的竞争优势 超乎一般人的想象；占优战略也同样受益于密集的店 铺网络，提高了对于店铺日平均销售额变动的应对能 力。
❖ 2）这样集中配送可以扩大经济规模，产生 规模经济。集中配送可以减少运输车辆空 载率，减少运输成本
❖ 3）节约7-11的库存管理费用，库存周转快， 提高配送效率
3.7-11介入生产厂商的原材料采购流程的原因
❖ 总的来说是为了提高效率，改善店铺服务水平 和减低成本。在改善面向店铺的物流服务方面采 用共同配送中心，也已经把能做的做的差不多了， 所以就把矛头指向了供应链的上游，开始将制造 商和批发商也纳入物流改革，还把管理范围延伸 到生产商的原材料采购流程中，能够确保产品的 质量性，满足顾客的需求。
7-11案例分析
日本7-11的主要针对 人群是早出晚归，贪 图便宜，收入较高的 职业人士,因此它的 市场定价相对较高， 由此保障自己的利润。
7-11便利店——7dream
：互联网 与现有的零售管理体 系的整合
（1）自由使用的多媒体终端； （2）热线服务中心处理电话 订购业务； （3）在线论坛收集客户意见
LOGO
日本711便利店的供应链分析
由NordriDesign提供
7—11简介
• 诞生：日本7-11成立于1973年。最开始是从美 国引进的零售店经营模式。7-11的前身是南大 陆公司。 • 名称来源：由于店铺的早期营业时间是从早上7 点开始到晚上11点结束所以命名为7-11。 • 定位：为居民提供便利的便民店。 • 商品：畅销的名牌日常用品。 • 特色：24小时营业，品种齐全。 • 服务对象：早出晚归，贪图便宜，收入较高的 职业人士
7-11便利店的信息
电子订货 系统 独立的信息技术系统
数据收集 系统
促销及方案 设计系统
电子数据 交换系统
7-11便利店的信息一二三 Nhomakorabea四
一台声画兼 备、易于操 作的多媒体 终端系统
该系统质 量可靠，一 旦发生故障 具备自检 功能
连锁店之间 及其与地区 配送中心和 总部之间订 单顺利传递 、意见及时 传达和反馈
日本7-11的库存
• 7-11便利店拥有自己独特 的分销系统，但是在它的 分销中心是没有库存的， 分销中心的主要作用就是 将货物从供应商的卡车转 移到7-11便利店的卡车上。 • 采用快速补货的方式以平 衡供给与需求的关系，以 保障店铺库存少但不缺货。
日本7-11便利店的运输
• 集中开店的策略为7-11的 运输提供支持，可以保障 每次运输过程中的数量已 达到规模经济，降低运输 成本。 • 供应商每次大批量运输货 品到分销中心，然后在转 到7-11便利店的卡车上， 由此更加保障了规模经济， 降低成本。
7-11便利店案例分析
冷藏 日配
冷冻 一周三配（部分门市六配） 鲜食 每周二配
杂志 每周六配
7-11独特的物流管理
一、区域集中化战略（关键）
二、物流路径集约化
三、设立区域共同配送中心
四、物流体系量身定造
五、精确计算配送流程 六、整体化战略 七、进货频繁、小批量
利店
(3) 店内保持清洁、明快 (4)亲切周到的服务
个人加盟
加盟费：70万-100万元、自有或已租物业 每店面积：135平方米左右 店铺位置：写字楼或高档社区 店铺租金：普通小区门面房每月4万元左右；繁华 区域地段每月近6万元；一般写字楼每 月近3.5万元 货品资金：20万元 人工成本：雇员最低6名，员工工资每月最低2万元 销售额：日销售额最多2万元 回收成本时间：总投资额最低200万元，大约四年 回收成本
6.五地7-11发展状况 6.五地7-11发展状况
7.7-11成功的原因及启示 7.7-11成功的原因及启示
7-11便利店背景
7-Eleven品牌原属美国南方公司， 于1927 年在美国德克萨斯州创立。 1991年，日本伊藤洋华堂公司取得南方公 司过半股权，美国南方公司因此成为日本 企业。 目前，它是全世界最大 的连锁便利商店集团 。
7-11的经营状况
之7-11商品结构百分比
7-11商品结构图 5.87% 1.52% 7.17% 15.87% 5.54% 7.88% 55.98% 个人护理用品 生活用品 烟酒 便利食品 快餐 服务类商品 医药品
7-11物流配送体系
7-11在台湾
1、 2、
3、
台湾的7-Eleven是由统一企业于1978年4月 集资创办“统一超级商店股份有限公司”， 由此，于1979年引进7-Eleven。 台湾在门市总数上仅次于美国、日本与泰 国，在人口平均分店密度方面，排名第一。
案例分析：7-11连锁便利店
柳学信 xuexinliu@ 首都经贸大学工商管理学院
• 1927年，7-ELEVEN(7-11)连锁便利店的前身 1927年，7 ELEVEN(7-11)连锁便利店的前身
• •
Southland Ice Company创立于美国德州达拉斯 Company创立于美国德州达拉斯 (Dallas, Texas)，主要业务是零售冰品、牛奶、鸡蛋。 Texas)，主要业务是零售冰品、牛奶、鸡蛋。 1946年，南方公司(The 1946年，南方公司(The Southland Corporation )推 )推 出了当时便利服务的‘创举’ 出了当时便利服务的‘创举’，将营业时间延长为 早上7点到晚上11点，于是诞生了“ ELEVEN” 早上7点到晚上11点，于是诞生了“7-ELEVEN”这个 传奇性的名字。 1964年，7 Eleven开始特许加盟(FC)经营。1973年， 1964年，7-Eleven开始特许加盟(FC)经营。1973年， 日本伊藤洋华堂公司(Ito Yokado)与美国南方公司签 日本伊藤洋华堂公司(Ito Yokado)与美国南方公司签 订地区性特许加盟协议，日本第一家7 Eleven店开业。 订地区性特许加盟协议，日本第一家7-Eleven店开业。 1987年，美国南方公司多元化扩张失败，并在3 1987年，美国南方公司多元化扩张失败，并在3年后 申请破产。1991年，日本最大的零售企业伊藤洋华 申请破产。1991年，日本最大的零售企业伊藤洋华 堂购买了这家公司73%的股份，成为美国南方公司 堂购买了这家公司73%的股份，成为美国南方公司 最大股东。1999年 最大股东。1999年4月28日美国南方公司正式改名为 28日美国南方公司正式改名为 7-ELEVEN INC.。 INC.。
物流案例分析 7-11便利店
7-11的发展历程
7-11于1927年在美国德克萨斯州成立，早期从事生产及零售冰块，后来 为方便顾客，逐渐提供鲜牛奶，面包、鸡蛋等日用商品，发展为商品多 元化的便利店雏形。 最为成功的是日本伊藤洋华堂集团下辖的日本7-11公司。日本7-11公司 成立于1973年，1990年1月，美国7-11公司被日本7-11公司并购，（后 者购买了前者70%的股份） 北京87家，香港843家，澳门31家，广州454家，上海24家。
多批次、小批量进货 高效率的分销系统。
在日本的7-11连锁系统中，广泛使用JIT体系（准时制）并不是完全出于交货时 间上的考虑，也包含以最快的方式通过信息网络从各个门店收到订货信息的以 及按照每张特定的订单最有效地收集商品的目的。而我国许多零售企业至今尚 不知JIT为何物。更不用说如何使用了。虽然JIT源于企业的生产流程，但它在 商业、物流等领域同样有非常广泛的发展前景。
7-11的物流配送体系
生产商A
生产商B
生产商C
生产商A
生产商B生产商C来自批发商A批发商B批发商C
批发商B
7-11 A
7-11 B
7-11 C
7-11 A
7-11 B
7-11 C
为了自身的发展，批发商需要最大限度 地扩大自己的经营范围，尽力向更多的 使得店磅货，并且要对整个配送和定货 系统作出规划，以满足门店的需要。
集约化配送有效地降低了批发商的 数量，减少了配送环节，为7—节 省了物流费用。
7-11的物流配送体系
7-11的物流配送体系
配送中心库存量：为保证不断货，配送中心一般会根据以往的经验保留4天左
右的库存。
配送中心的优点：
信息方面：“7-11”从批发商手中夺回配送的主动权，能随时掌握在途商品、 库存货物等数据，对财务信息和生产商的其他信息也能及时掌握。 成本方面：生产商原来让给批发商的利润空间就要可能成为7-11价格的筹码， 同时集中式采购也为价格谈判创造了条件。 7-11和生产商之间定期会有一次定价谈判，以 确定未来一段时间内大部分商品的价格，其中 包括生产商的运费和其他费用。一旦确定了价 格，7-11就避免了每次和供应商讨价还价这一 环节，少了口舌之争，多了平衡运行，为自己 节省了时间也节省了费用。
7-11案例分析
一、7-11 简况1、管理层致辞2004年，7-Eleven在北京的1号店开业。
从此为北京、天津的市民提供“身边便捷”的连锁店，并逐步扩大规模。
随着生活方式不断变化，消费者对“无需多花时间，即可在附近的便利店购买到生活必需品”的需求日益增加。
为给顾客带来方便，“对应变化”将成为7-Eleven肩负的使命。
现在，7-Eleven将重新诠释便利店的“身边便捷”这一观念，推进新时代下便利店的各种革新。
自主研发高品质的“便当”“好炖”等现场制作的商品；大力开发点心，饮料等集团自主品牌“SEVEN PREMIUM”商品；并扩大从食品到洗涤等家庭必需品的规模，进一步提供满足顾客需求的各种服务。
在国内，密切结合地域需求的同时，强力推进全球化。
以海外7-Eleven，厂家共同开发的商品为主，将店铺设备材料，信息系统等共有化纳入视野，力图提高“世界的7-Eleven”这一品牌影响力。
7-Eleven将把全球规模与地域特点相融合，挑战新时代下的流通业。
2、公司概要成立经过2004年1月2日正式注册成立2004年4月15日1号店东直门店开业正式名称柒—拾壹（北京）有限公司英文名：SEVEN ELEVEN(BEIJING)CO.,LTD.公司总部地址北京市东城区东直门内大街5号出资状况总投资额7,000万美元注册资本金3,500万美元出资方株式会社7-ELEVEN日本北京王府井百货（集团）股份有限公司中国糖业酒类集团公司经营范围零售、批发粮油制品、酒、茶、食品、饮料、保健食品；加工食品；餐饮服务；自营商品的生产、加工。
零售隐形眼镜护理液、纱布绷带、弹力绷带、创口贴、口罩、花卉；日用百货、针纺织品、五金交电、鲜花、通信设备及产品、计算机设备零配件和软件产品的零售、批发；店铺设备的批发、佣金代理（拍卖除外）；代售电话卡、邮票、入场券；零售早孕（HCG）快速检测尿试纸、Ⅱ类避孕器械；彩扩服务；复印；组织国内商品出口；自营商品的分级、包装、仓储进出口业务；出租商业设施；便利商业的研究、培训、信息咨询（不含中介）；以特许经营方式从事商业活动；传真服务；开发物流网络系统、计算机软件；店铺设备租赁；技术服务。
711案例
点心共同配送7—11的点心配送基本上都是由批发商C公司承担，除了北海道以外，日本其他地区的7—11店铺全部由C公司负责商品配送。
7—11在开始创业时，一共有80家合作企业，这些企业全部都是其母公司伊藤洋华堂的交易伙伴，C公司也不例外，它原是日本一家具有相当实力的点心批发商，与伊藤洋华堂的关系非常久远。
7—11为了进一步扩大与其的关系，加强双方的合作，在1974年5月与C公司达成了点心共同配送和物流管理的合作协议。
起初，C公司利用它在东京荒川区一处闲置的仓库(大约有330平方米)为7—11从事物流活动，并安排了专门的经营管理人员，可以说C公司是最早为7—11设立专用物流中心的企业。
此后，随着7—11的蓬勃发展和店铺规模的急剧扩大，C公司为了确保它的商品供应权，加大了物流中心的建设和发展，1976年在东京的用贺、1977年在千叶的八千代、同年在埼玉的大宫设立了新的7—11专用物流中心。
到1991年共有专用物流中心22处，其中14处为独立的物流中心，大部分为C公司的资产，是由C公司独自投资建成的。
下面我们以C公司在关东地区4大配送中心的其中一处为例，来考察7—11点心商品的共同配送流程。
该配送中心占地面积约有3 000平方米，是于1986年11月建成的，配送范围包括日本首都圈中的1县和与之比邻的东京都一部分地区，配送对象在1991年时为490家店铺，配送商品范围包括所有点心，大概有650个～700个品种。
从作业流程看，每天早上8点至10点半从生产企业进货，进货的商品在中午之前入库。
为了保障稳定供货，该配送中心拥有4天的安全库存，在库水准根据销售和生产情况随时补充。
中午11点半左右配送中心开始安排第二天的发货，配送线路、配送店铺、配送品种、发货通知书等被及时地打印出来，送交各相关负责部门，与此同时，通过计算机向备货部门发出数码备货要求。
在备货部门，全长170米的自动流水线两旁都设置有保管商品的货架，商品管理由理货员负责，整个理货队伍大约由30人～34人组成，平均每人负责的商品品种有20种一23种。
7-11案例分析
7-11案例分析2015 7-11案例分析报告7-11案例分析报告7-11便利店公司历史日本7-11便利店成立于1973年，并与1974年5月在东京江东区开设第一家店铺。
1985年——2009年日本7-1实现快速增长，店铺数量增加了5倍；年销售额从3867亿日元，增加到27849亿日元。
2009年一年，顾客光顾日本7-11的次数达到41亿人次，平均每个日本人每年去35余次。
2004年，前十家便利店占了日本便利店大约90%的市场份额。
同年，7-11的日销售额比它竞争对手加起来还多30%。
2005年9月1日，柒和伊控股集团有限公司由7—11便利店、伊藤洋华堂、丹尼公司建立。
截止目前，已经的全球19个国家和地区有大约24000家店铺，成为全球最大的便利店连锁系统。
7-11是如何登上便利店行业的顶峰？1.构建信息系统以符合顾客需求1982年，7-11成为日本第一家引进POS系统的企业。
1985年又与NEC合作开发了使用多彩图形的个人电脑，在每家店里安装并与POS系统相连。
1991年，公司安装了综合数据业务网络（ISDN），连接5000多家商店，成为当时世界上最大的ISDN系统之一。
以上这些都是7-11为日后顾客需求管理打下的坚实基础。
如今订货终端能告诉店主应该如何合理的向分销中心订货。
商店管理者从商店计算机中获得商品销售数据的详细分析，包括商品种类销量和过期单品分析，耗费分析，根据单品的销售情况分析未来10天的销售趋势，POS机则能相当轻松方便的采集货品销售情况。
2.与供应商合作并采用合理的物流配送模式正是有了以前“硬件”打下的基础，配合上计算机软件的计算预测和实时订单交流。
分销系统具有足够的灵活性以根据顾客需求的变化来调整进货次数。
例如，在夏天，冰淇淋按日来进货，其他时间一周进货三次。
商店在早上10点之前预定饭团，在晚餐高峰期前可以送达。
2004年2月，日本一共有290家制造商专门为7-11便利店生产快餐食品，产品被分销到293家分销中心以保证快速、可靠地进货。
7-11公司案例讨论
温度组织配送能保证食品的新鲜度 另一方面7-11店铺商品品种比较齐全，按温 度运输能够形成行业特色
第六题
7-11公司收集什么样的销售数据？分店管理
者可以得到哪些信息，并作为订货和销售决 策的依据？对其信息系统的构建，你还有什 么建议？
销售数据的搜集
提高配送效率
直接供货
配送中心送货
供应商1
连锁店1
供应商2 连锁店2 供应商3 连锁店3
供应商1
连锁店1
供应商2
DC
连锁店2
供应商3 连锁店3
第四题
你认为7-11公司的配送中心应如何分布？如 何确定其每个配送中心应该为多少个分店 提供服务？如何将各分店指定给相应的配 送中心？
配送中心分布
7-11公司案例讨论
7-11公司简介
7-11（7-Eleven日语：セブン－イレブン）便利店 （商标中的表记方式为：7-ELEVEn）7-Eleven品 牌原属美国南方公司，2005年成为日本公司。 Seven&I Holdings公司是Seven－Eleven Japan公 司、Ito－Yokado公司、Denny’s Japan公司在2005 年9月合并成立的新公司。1927年在美国德克萨斯 州创立，7-Eleven的名称则源于1946年，藉以标榜 该商店营业时间由上午7时至晚上11时，后由日本 零售业经营者伊藤洋华堂于1974年引入日本，从 1975年开始变更为24小时全天候营业。发展至今， 店铺遍布美国、日本、中国、新加坡、马来西亚、 菲律宾等国家
客户体验
减少等待时间
保持店面清洁 增加服务效率
资源占用
人员的占用
7-11配送系统案例分析
7-11配送系统案例分析7－11的配送系统案例背景美国电影RushHourⅡ中有一个唠叨鬼James·Kartel，他的外号叫做7－11，意思是他能从早上7 点起床开始到晚上11 点睡觉一直唠叨个不停。
殊不知该外号得自于世界最大的连锁便利店：7－11。
便利店之所以取名为7－11，是表示店铺的营业时间是从早上7 点到晚上11点。
当然，现在便利店已经将营业时间改为一周7天、每天24小时全天候营业，但是最初这个具有象征意义的名字却延续下来。
7－11便利店最初发源于美国。
1973年，日本约克七公司加盟进来，与美国南方公司缔结了地区服务和授权合同，开始了日本便利连锁店的历史。
7－11 便利店在全球20 多个国家共有 2 万多家分店，仅在日本就有9600 多家便利店，每年约有31 万人次光顾。
经过30余年的发展，7－11成为日本最大的连锁便利店。
这些店铺分布在全国各个地区，由于加盟店所处的地理位置不同，顾客层次也参差不齐，因此，各个店铺中陈列的商品是完全不同的。
每家店铺面积大约100～200平方米，他们从总部推荐的4，000多种商品中选择适合自己需求的商品，大约2，000～3，000多种，并且每年要对这些商品中的70％进行更换。
这样一来，店铺就能够保证陈列更多的畅销商品，保持自己的新鲜度。
但是，对于每家店铺来说，运送和保存的商品种类、数量和要求各不相同，每一种商品既不能短缺又不能过剩，而且还要根据顾客的不同需要随时能调整货物的品种，因此，如此繁杂的商品信息如何能够做到因人而已，因地制宜，就依赖于物流系统了。
成功背后7－11建立了自己的共同配送中心，分别在不同的区域统一集货、统一配送。
配送中心有一个电脑网络配送系统，目前该系统已经发展到第五代，利用卫星通信和综合数字通信网，将加盟店、厂家、供应商、工厂生产线、配送中心和总部连接在一起。
每天总部会定期收到各个店铺发来的POS数据和订货销售数据，然后对收集到的POS数据和订货、销售、会计数据进行处理，将处理后的订货和会计数据传给厂家和共同配送中心，供应商会在预定时间内向中心发送货物。
7-11案例分析
7-EVELEN物流供应链
第一阶段 集约化配送阶段
7-11的物 流管理模式 先后经历了 三个阶段共 三种方式
第二阶段 共同配送中心阶段
第三阶段 细化配送阶段
7-ELEVEN物流供应链
集约化配送
7-11将涉足的区域分成若干个小区域， 在这一定的区域内，指定一家特定的批发商 负责某几个销售活动区域的商品订货，并授 权该批发商经营来自各个不同制造商的产品 ，统一管理该区域内的同类商品的供应商， 然后再由该批发商向7-11统一配货。这种批 发商称为窗口批发商，这种配送方式称为集 约化配送。
7-ELEVEN成功之道
在服务上以效率为中心
7-11有着自己独特的经营战略，他不经营象蔬菜、水果 这些超市中大量陈列销售的物品，相反，它把销售的重点放 在了熟食和半成品上，以及其他小件物品和服务的销售。
7-ELEVEN成功之道
在商品管理上以信息为中心
这是7-11公司最引以为豪的一点。他借助发达的信息系
7-ELEVEN 连锁便利攻略
7-ELEVEN
7-11简介
7-11发展之路 7-11成功之道
7-11物流供应链
7-ELEVEN简介
7-11（7-Eleven）便利店（商标中的表记方式为： 7-ELEVEn）的名称最早源于1946年的美国，藉以标榜 该商店营业时间由上午7时至晚上11时，后由日本伊藤
发源于美国 在日本发展
在中国台湾发展至极致
7-ELEVEN经营方针
品种齐全
准备顾客所需要的商品
保质保鲜
随时摆放着新鲜的食品
亲切待客
感觉良好的待客服务
四大准则
清洁卫生
使店铺既清洁又舒畅
供应链管理7-11店案例分析
1、一家连锁便利店想提高响应性，以便能何时何地都能为顾客提供所需的商品。
便利店供应链保持快速响应的几种丌同是什么？每种方法的风险有哪些？（1）方法：建立快速响应系统机制，采用先迚的供应链管理信息系统，利用高效的信息实现便利店的内部乊间及不供应商有效快速的信息交风险：伙伴关系风险及信息风险，不供应商乊间信息交流会导致商业机密的外泄风险。
（2）方法：在配送方面，通过采用适合自身的配送模式实现快速的配送从而实现有效的顾客反应。
风险：存在配送风险，配送的主要目的在于让商品流劢，尽可能快速会用顾客所需要的商品同时符合生产迚度。
（3）方法：对门店、配送中心乊间的配送方式作详绅剖析，建立需求拉劢的物流模式，形成“快速响应”不“最大库存水平”模型相结合的管理方式，提高消费者满足水平。
“最大”的库存是保障需求的徆有效的保障。
风险：库存风险以及需求风险，较大的库存会造成成本的增加以及当对顾客需求预测失真以及调度存货系统出现问题时，均可能造成伤害。
2、7-11在日本的供应链戓略可以被描述为试图通过快速补货以平衡供给不需求，不这些选择相连的风险是什么？供应链协同风险（2）不供应商关系的风险（3）管理风险（4）信息共享不传递风险（5）运输成本增加的风险（6）缺货风险快速补货需要供应商，零售商，原材料供应商，第三方物流公司等等协同配合，任何一方出现问题都会影响快速补货，所以快速补货需要各方准确无误的生产加、流通、配送等，但其中有许多丌可控的因素，如自然灾害，戓争，道路拥堵，各地交通政策等等因素的影响，都会影响到快速补货，所以其风险较大。
快速补货要求其供应商快速及时补充其短缺商品货物，这要求供应商增大其库存量，保证随时供给补货，这必然会导致供应商成本的增加，降低供应商的利润，影响不供应商的关系，增加其风险。
丌同地区丌同国家的文化风俗习惯差异徆大，这必然导致企业内部管理文化，营销策略，员工工作习惯的差异。
而快速补货需要便利店员工有较强的工作能力和适应性，而这又有徆多丌可控因素，所以会增加其管理成本。
案例分析：7-11一家便利连锁店
7—11：一家便利连锁店7—11（7—Eleven）公司在200多个国家开设有17000多个分店，是世界上最大的便利连锁店。
它在日本有7000多家分店，在美国有近5000多家分店。
1974年，第一家7—11便利店在日本开张，它在日本的发展非常出色。
7—11公司是东京仓储购物中心列出的最赢利的公司之一。
它的销售额持续大规模增长，同时与销售相关的库存水平不断降低。
7—11公司在日本的成功，主要归功于其供应链的设计与管理。
该公司成功的主要原因是，它努力寻求竞争战略与供应链区位、运输、库存和信息战略之间的契合。
7—11的经营目的是，在顾客需要的时候向他们提供所需要的产品。
从战略的角度看，公司的主要目标之一是，通过区位、季节和每天的时间安排，寻求供给与需求之间的微观平衡。
7—11公司利用区位、库存、运输和信息的设计与管理来支持这一目标。
7—11公司遵循的一项主要区位战略是，在目标区域开设新的分店，以便形成或提高其分布密度。
例如在日本，1个郡（大体相当于美国的一个县）就有2家以上7—11连锁店。
7—11的分布密度很高，在每个目标区域内集中开设好几家分店。
7—11连锁店在美国的分布，1994年以前并不集中，1994—1997年间，公司关闭了几家分布相对孤立的分店。
现在，公司主要在连锁店已经拥有较高分布密度的地区建立新店。
这一战略与其在日本国内的区位战略一脉相承。
这一重要区位战略使公司在仓储和运输的整合中受益匪浅。
在日本，新鲜食品在7—11公司的销售额中占很大比例。
绝大多数新鲜食品是在其他地点加工后再运到商店的。
在日本，如果食品需要在晚饭时送达顾客，商店就要在同一天上午的10点发出订单。
所有分店都通过电子信息与总店、配送中心和供应商保持联系。
所有分店的订单都传给供应商，由他们包装印有储存条件说明的批量产品并运到配送中心。
在配送中心，将所有来自不同供应商的产品（按保存温度进行分类）进行重组并运到各连锁店。
每一辆送货卡车都为一家以上的分店送货，并尽可能在非高峰时间抵达商店。
日本7-11便利店持续“创造便利”
案例：日本7-11便利店持续“创造便利”与7-11相比，明明各个便利店品牌的店铺位置和规模程度都大同小异，为何还会在营业额上出现明显的差别呢？大家似乎对此抱有强烈的好奇心。
如果要按照分析7-11独占鳌头的原因，可以用以下6点概括：一、更高效地满足用户需求在7-11人眼中，真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店，而是不断变化的客户需求。
人这种生物，只要享受过一次“便利”，就会有更进一步的期待。
7-11在思考如何满足顾客对“便利”的追求时，得出了这样一个结论：如果门店只是单纯地售卖产品，而不能为顾客的生活提供必要的服务，那么即使具备地理位置上的优势，也称不上是一家便利的店。
因此，7-11在提升产品品质的同时，还努力充实和完善“服务”的内容。
1987年，7-11在业界首创了代收水电煤等公共事业费的服务，在通过住宅区附近的便利店支付水电煤的顾客而言，金融和便利店之间的距离变短了。
原先推出代收公共事业费的服务也及时顺应了顾客的需求变化。
再比如20世纪90年代后期，许多顾客在接受问卷调查时提出“希望能在便利店里增设ATM”的要求。
7-11于2001年设立的“IY BANK银行股份有限公司（即现在的SEVEN银行）正是曾饱受外界强烈反对的事业之一”，但我们的初衷并非是为了“进军银行业”，而是意在让7-11便利获得安装ATM的资格，从而为顾客提供更为便利的服务。
凡事若只注重眼前，就无法做出准确的判断。
只有在获得信息后，进一步研究对未来可能造成的影响，才能及时应对消费者日新月异的需求，让企业保持成长。
反之，一旦跟不上时代的节奏，企业的产品和服务与客户需求之间的差距将被越拉越大，即使事后亡羊补牢，也很难迅速让经营返回正轨。
移动互联时代的一个重要特征是话语权从企业转移到消费者手中。
因此，企业必须基于用户的应用情景，找到用户的痛点或潜在需求，利用互联网技术，更高效地满足用户需求，真正为用户创造价值。
尽管眼前的道路可能荆棘密布，步履维艰，但只要顾客有实际的需求，就存在挑战的价值。
7-11—零售业案例分析
五、发展趋势——金融服务
•7-11早在10 多年前就已 经开展了代 收居民水电 费和邮购货 款等服务， 到1999年一 共处理了 8000万笔上 述服务，结 算金额高达 6000亿日元
7-11便利店下一个重要发展目标是金融领域
•7-11不光是 为本企业的 电子商务结 算服务，还 可以开放性 地为任何一 家网络商店 服务。
香港店
北京店
新加坡店
东京店
五、发展趋势
有形市场扩张有力武器 从有形市场向无形市场扩张
特许经营
电子商务
市场
从零售市场向物流市场扩张
扩张
从商品市场向金融业扩张
物流配送
金融服务
五、发展趋势——特许经营
零售业是一种以规模出效益的行业，小型便利店要取得一定 规模，必须走连锁经营（直营连锁、自愿连锁、特许连锁） 的道路。
四、成败因素
7-11公司建立了一套高效完善的综合信息网络， 通过该信息网络实现了连锁经营的整体系统化
商店
总部
•搜集商品销售信息，预测订货，定期发布订货 数据。 •通过POS系统分析连锁店的订货信息并自 动发报给生产厂商和批发商；分析不同商店 的销售数据信息并自动提供给各个商店；分 析企业总的经营管理信息 。 •接受来自总部的POS系统和生产厂家、批发 商传来的商品明细表，根据这些指示单，对各 连锁店进行配送。 •根据接受的商品上市指示单，开始制造 订货，批发商筹集订货商品
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一、7-11简介
• 7-11（7-Eleven日语：セブン－イレブン）
便利店（商标中的表记方式为：7-ELEVEn） 7-Eleven品牌原属美国南方公司，2005年成 为日本公司。 • 7-Eleven的名称则源于1946年，藉以标榜该 商店营业时间由上午7时至晚上11时，后由日 本零售业经营者伊藤洋华堂于1974年引入日 本，从1975年开始变更为24小时全天候营业。 • 是全世界最大的连锁便利商店集团。7Eleven已经成为便利商店的国际共通语言， 商店遍布美国、日本、香港、澳门、台湾、 加拿大、澳大利亚、印尼、等国家和地区。
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7-11当问起很多人7-11起源于哪个国家时，他们100%的回答都认为7-11是纯正的日本便利店。
这一认识上的误区，相信很多人都会存在，这就更加证明了日本人善于经营，善于利用整合传播营销，将起源于美国的7-11，以独特的营销方式迅速在全球占领了市场。
以至于现在，提到7-11的时候，没有人能想到会起源于美国。
事实上，7-11起源于美国，发展成熟于日本，目前已成为全球第一连锁便利店巨头。
7-11历史1927年，美国南方公司于在美国德州达拉斯成立了贩售冰品、牛奶、鸡蛋为主的图腾商店（Tote'm stores）。
1946年，由于营业时间延长为上午7时至下午11时，图腾商店改名为7-ELEVEn。
1952年，南方公司成立了第100家7-ELEVEn。
1962年，南方公司首次在德州奥斯汀实验24小时经营。
1971年，南方公司于墨西哥开拓7-ELEVEn市场。
1974年，日本伊藤洋华堂公司授权在日本成立7-ELEVEn。
1979年，台湾统一企业公司授权在台湾成立7-ELEVEn。
1981年，香港牛奶公司受权在香港成立7-ELEVEn。
1991年，伊藤洋华堂取得南方公司过半股权，南方公司因此成为日本企业。
1992年，香港牛奶公司授权在深圳成立7-ELEVEn。
1996年，香港牛奶公司授权在广州成立7-ELEVEn。
1999年，美国南方公司名称改为7-ELEVEn公司（7-ELEVEn Inc.）。
2000年7月7日，美国7-ELEVEn从纳斯达克（NASDAQ）交易市场晋升到纽约证券交易所。
2005年，香港牛奶公司授权在澳门成立7-ELEVEn。
2005年9月1日，伊藤洋华堂成立新控股公司“7&I控股”，统一管理伊藤洋华堂、7-ELEVEn INC.及在日本的7-ELEVEn，并于2005年11月9日正式完成收购7-ELEVEn INC.的全部股权[3]，正式的将这家美国公司完全的子公司化，同时也正式自证券市场下市。
7-11在台湾台湾的7-Eleven是起源于1978年4月由统一企业集资新台币1亿9千万元，创办“统一超级商店股份有限公司”（是统一企业的控股子公司，还有其他股东），并于1979年引进7-Eleven。
同年5月，14家“统一超级商店”于台北市、高雄市与台南市同时开幕。
台湾7-Eleven 早期出现连续6年的亏损窘境，1982统一企业只好收回，并入统一企业，成为统一企业旗下的一个超商事业部，而在之后经历了一段时间的努力与摸索，终于于1986年转亏为盈，1987年6月10日重新独立为统一超商股份有限公司，统一企业持有统一超商百分之百股权，其后逐渐在国内的通路竞赛中崭露头角，最后终赢得台湾零售业第一的地位，并于2000年4月20日与美国7-Eleven签订永久的授权契约。
台湾的7-Eleven经常被昵称为“统一超商”、“Seven”、“七一一”或“小七”。
统一超商是台湾一家大型连锁便利商店，也是统一企业下属控股子公司，以特许授权的方式经营台湾地区的7-Eleven。
目前为台湾规模最大的便利商店业者，至2011年已拥有超过4千8百多家门市统一超商股份有限公司于1997年8月22日上市，主要股东统一企业股份有限公司高权投资股份有限公司凯友投资股份有限公司子公司统一生活事业股份有限公司统一速达股份有限公司大智通文化行销股份有限公司统昶行销股份有限公司统一超商维京控股有限公司等店铺总数仅次于美国、日本、泰国。
在土地平均分店密度方面，台湾每7.619平方公里（km2）就有一家门市，遥遥领先美国的每1,803 km2一家门市、日本每34km2一家门市，仅次于香港的每1.7km2一家门市，以及澳门的每0.7km2一家门市，密度居世界第三。
但在人口平均与分店密度方面，台湾则以每（4,800人/一家分店）的平均密度位居世界之冠，领先香港的每（9,200人/一家分店）之平均密度。
2008年5月29日台湾“统一超商”荣获上海“7-Eleven”特许经营权。
2009年4月30日位于上海徐汇区、卢湾区、浦东区的4家门市同时开幕，台湾“统一集团”斥资新台币1亿元成立“统一超商（上海）便利公司”。
7-11在日本1973年，日本伊藤洋华堂集团公司(Ito Yokado)与美国南方公司签订地区性特许加盟协议，成立日本7-11公司。
1974年5月在东京日本第一家7-ELEVEN店开业。
1979年7-11在日本上市。
1991年，由日本7-11出资48%，伊藤华洋堂出资52%联合成立伊藤洋华堂控股公司，收购南方公司72.7%股权。
伊藤洋华堂成为南方公司最大股东。
1999年，美国南方公司名称改为7-ELEVEn公司（7-ELEVEn Inc.）。
2004年日本7-11被伊藤洋华堂集团收购，成为全资子公司。
至此，伊藤洋华堂完全拥有美国南方公司（美国7-11）70%股权。
2005年集团成立全新Seven & I Holdings控股子公司，掌管集团旗下零售业务。
2005年11月，Seven & I Holdings 完全收购美国7-11，实现了儿子买老子的故事。
至此，美国7-11成为Seven & I Holdings全资子公司。
（2005年伊藤洋华堂超市、日本7－11连锁便利店和丹尼连锁餐馆合并成立Seven & I。
2005年圣诞，7&i收购日本第二大百货公司千禧零售，一举将“西武”和“崇光”两大著名百货品牌收归旗下。
）对日本7-11而言，成为全球27000家7-11连锁便利店的大股东，意义非比寻常：日本人掌握了数以万计的7-11连锁便利店的前进方向。
换句话来说，下一个有待于进入的市场，它的特许经营权是归日本7-11，还是归台湾7-11（台湾统一超商），大股东日本7-11的意见很有“指导性”。
将母公司美国7-11私有化，那么公司中将不会存在其他“不悦耳”的声音，日本7-11将会在未来的市场争夺中占据更为有利的位置。
伊藤洋华堂集团创立于1920年，经过80多年的发展，现拥有60多家公司，业务涉及零售、餐饮、金融、加工制造、出版等。
零售业是伊藤洋华堂集团涉足的主要领域，业态包括便利店、大型超市、百货店、专业店和折扣店。
伊藤洋华堂是伊藤洋华堂集团旗下著名的品牌店，以大型综合超市为主，在日本有180多家店铺。
日本7-11连锁便利店日本7-11的成功，主要归功于其供应链的设计与管理。
7-11的经营目的是，在顾客需要的时候向他们提供所需要的产品（需要的不是经济学而是心理学，站在顾客的立场而不是为顾客，不用考虑竞争者对你的模仿，而是要专注于让顾客满意，创造顾客价值）。
从战略角度看，公司的主要目标之一是，通过区位、季节和每天的时间安排，寻求供给与需求之间的微观平衡。
7-11利用区位、库存、运输、信息、采购、定价等的设计与管理来支持这一目标。
7-11公司遵循的一项主要区位战略是高密度集中建店，进入任何一个新市场，大概要建立由配送中心支持的密集式的50-60家店铺。
这一策略，既展示了其高密度的市场形象，又能高效地利用配送中心，实现小批量、高频次补货。
其配送系统经过单个批发商阶段到集约化配送系统，发展到共同配送系统，由生产商送货到配送中心，再由配送中心通过牛奶取货路线为店铺送货。
共同配送系统，节约了运输成本，降低了店铺收货成本。
为保证不断货，配送中心一般会根据以往的经验保留4天左右的库存。
而店铺通过频繁补货，可以保存较少的库存。
日本7-11新店标准占地面积为100-150平米。
27-11为每店提供5000单品的选择范围，每家商店根据本地需求，大约保有3000种单品。
商品需求取决于当地需求。
7-11加强地区采购来迎合本地消费者的需求。
其商店70%的商品每年更换。
同时集中式采购也为价格谈判创造了条件。
7-11和生产商之间定期会有一次定价谈判，以确定未来一段时间内大部分商品的价格，其中包括生产商的运费和其他费用。
一旦确定了价格，7-11就避免了每次和供应商讨价还价这一环节，少了口舌之争，多了平衡运行，为自己节省了时间也节省了费用。
商品价格不便宜，但便利。
7-11引入了多种便利服务以迎合个别地区顾客的需求，其中包括自动汇款服务，复印及传真服务，自动银行提款机服务及电话卡等，代缴水电气费等，同时利用其零售网点，为电子商务企业客户提供自提的场所（提供物流服务）。
这又为商店带来了更多的顾客。
2000年日本7-11成立了一家网上商业公司，目的是更好地利用现有配送系统，为网上购物的顾客服务。
7-11开发了全面信息系统。
可以说它的成功大部分归功于它的全面信息系统。
这种系统安装在每个店铺、与总部、供应商和7-11配送中心相连。
每天晚上11点处理销售数据，以供第二天早上分析。
信息系统使7-11能更好地平衡供给与需求。
商店可以根据一天的消费模式，调节货架上的商品组合。
对于一般的货物，7-11实行的是一日三次的配送制度，早上3-7时配送前一天晚上生产的一般食品；早上8-11时配送前一天晚上生产的特殊食品，下午3-6点配送当天上午生产的食品。
当商店下订单时，信息直接传递给供应商和配送中心。
供应商拿到订单开始进货以完成生产。
生产完送完配送中心，配送中心再送达店铺，所有货品在非高峰期运送。
商店利用扫描设备收货，系统运行以信任为基础，无需送货人在现场。
多媒体配送也是7-11的一大特色，它是指通过卫星通讯系统将多媒体广告、天气预测以及云层图，甚至是电子产品配送到各店铺，做到信息的多媒体化，产品销售以及配送的多媒体化。
在7-11的天气预测中，7-11积极探求食品的销售情况和天气的相关性，信息系统每天收集五次气象报告资料，供各地商店参考，以免讲求新鲜度的食物推出过多或过少。
有了天气预测，便利店就可以在事先掌握天气的情况下，根据天气情况选择配送的货物的多少并优化配送路线。
其信息系统还收集购买顾客的年龄信息，以更好地掌握顾客需求。
数据一般以公司、区域、商店为单位进行评价。
美国7-11店铺配送体系与日本7-11完全不同，美国7-11由制造商直接发货到店铺（DSD），余下的产品由批发商发货到店铺。
日本7-11成为南方公司大股东后，着手改进美国7-11系统，关闭了一些孤立的店铺。
借鉴日本模式，以引进新鲜产品为目标，引入共同配送中心（CDC），同时DSD和批发商的发货系统也在使用。
日本7-11的成功运作，使其完成了收购母公司的辉煌事迹，同时也成功将日本7-11的模式推向世界。
讨论题：1.一家连锁便利店想提高响应度，以便无论何时何地都能及时地为顾客提供所需商品，便利店供应链保持快速响应的几种不同方法是什么？每种方法的风险有哪些？2.7-11在日本的供应链战略可被描述为试图通过快速补货以平衡供给与需求，与这些选择相连的风险是什么？3.在日本7-11在选择设施位置、库存管理、运输、信息基础设施以开发能支持其供应链战略的能力时都做了些什么？4.7-11在日本不允许直接商店运输而是通过其配送中心运送所有产品，7-11从中得到什么好处？什么时候直接商店运输更合理？5.你对日本7-11的7Dream概念有什么看法？透视其供应链，在哪里可能更为成功，日本还是美国，为什么？6.7-11试图在美国复制已经在日本成功的供应链结构，引入CDC。