薪酬体系再设计

薪酬体系再设计的策略

1 准备工作

国企改制后和一般的企业最大不同在于其历史的不同,这包括员工对现代企业薪酬制度的认识不同,企业改制后仍然受到以前国有企业薪酬体系的影响等等,因此为了第一手掌握

改制后企业的薪酬现状,使得薪酬制度改革得到最广泛员工的理解和认可,笔者认为在薪酬

改革之前非常有必要做好以下准备工作

(1)改制企业薪酬现状资料收集

在薪酬再设计之前,要通过企业的相关部门熟悉掌握企业有关薪酬的规章制度和文件,

以及最近一个季度或 2 个月员工的工资表,对企业薪酬现状有个基本的认识"

(2)薪酬改革造势

造势的目的是薪酬改革之前要在广大员工的心目中形成氛围,增加员工对薪酬改革的参与程度,造势的手段有召开薪酬改革说明会,薪酬问卷调查,薪酬访谈等等"

2 再设计原则

作为薪酬设计的第一步,制定薪酬设计的策略将会影响到整个薪酬设计的流程,针对改

制后国有企业存在的问题,在薪酬体系再设计的时候应该坚持的原则有:

(1)薪酬体系平稳过渡

根据马斯洛需求层次理论,工资收入中的固定薪酬是满足员工安全需求的保障,因此在

薪酬体系的再设计过程中要尽量保持大多数员工(特别是骨干员工)的月收入总体水平不发

生大的变化,保证员工队伍的稳定,确保改制后企业的正常运行"

(2)体现岗位价值

把员工工资收入与工作岗位直接挂钩,明确岗位的权利和义务,科学合理的划分公司内

不同职系,各职系岗位按照对公司的实际贡献大小排序,做到员工的实际贡献与收入成正比"

(3)淡化企业内身份影响,注重内部公平

国企在改制后的一段时间内,在基层岗位仍然存在着所谓正式工!老员工体制内与临时

工聘用工体制外的差别,这种差别在薪酬上的体现往往是数倍的差异,这种机制的存在导致

正式员工的怠惰,也使得非正式身份的工作在第一线的有能力又肩负着重要使命的员工看不到希望,影响到他们工作的积极性和主动性,更不符合劳动合同法的立法原则"因此,要在薪

酬改革中有意识地逐步缩小这一差距(人员数量少的企业也可以一步到位),直至消灭差距,

实现完全意义上的同工同酬"

(4)工资结构差异化

针对改制后企业的不同层次的员工其工资结构应该朝着差异化的方向发展,这样可以最大限度的激励各个基层员工的积极性,笔者认为可以采用的工资结构思路为: A:高管薪酬结构思路

企业的高管包括董事长总经理副总经理三总师等"总体来看,未来企业高管薪酬发展的

趋势是增加变动性收入如绩效年薪、年终奖、达标奖、期权、限制性股票等的比例,这也是全球通行的做法,同时,增量放在可变动部分,更加符合情理,也体现了与企业共担风险!共享成就的原则" 。

高管年薪的构成为三个部分,基本年薪,绩效年薪和股份收益"基本年薪的总额由董事会讨论决定,原则上每年调整一次;绩效年薪则是在基本年薪的基础上乘以绩效考核系数,考核系数的大小根据考核结果而定,总体的原则是等级越高系数越大,等级差呈正态分布"

B 中层管理者薪酬结构思路

这部分人员过去主要采用等级工资制,按照身份等级确定薪酬水平,而现代薪酬体系的

基本依据是岗位价值,这是两种不同的价值标准,有联系但也有区别,典型的例子就是,同为

正科级的不同科室的负责人,因岗位不同,薪酬标准也不同"在实际改革中,从身份管理向岗位管理不能简单地一刀切,而应循序渐进,但以岗定薪、岗变薪变的方向必须明确"同时,对于这部分员工来说,最大的问题就是必须/爬楼梯,而楼梯的位置又是越高越少,因此,相当多的人停在某个层次上,上不去,由此也变得心灰意冷,对工作失去热情"在这方面,最有效的方法是开辟多种职业通道,建立非行政阶梯和任职资格标准,并有效平衡各通道的激励水平,引导员工多元化，专业化发展"

C 基层员工薪酬结构思路

由于历史原因,往往在一些非关键的!可替代的基层岗位,存在一批劳动力成本较高，劳动生产率和职业技能较低的员工"薪酬改革中,要有意识地推动上述岗位社会化,引入竞争上岗机制,或对高工资的员工提出高的技能要求，引导其向高等级岗位转移,使得上述岗位的劳动力成本逐步向社会平均水平靠拢"

(5)保留国企薪酬合理的部分

在薪酬再设计的时候要注意借鉴吸收,不可全部照搬现代企业薪酬体系,要

结合国企改制的实际情况,保留国企薪酬合理的部分"

编写岗位说明书

岗位说明书的主要内容

(1)岗位基本信息,包括岗位名称!直接上级!直接下级等等"

(2)岗位职责,包括岗位描述,工作职责等"

(3)岗位关系和发展方向,包括岗位监督!与其他岗位关系!本岗位晋升

路线等"

(4)岗位工作内容"

(5)岗位权限"

(6)岗位工作环境"

(7)岗位工作时间"

岗位价值评价

岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价,是指在工作分析的基础上,采取一定的方法,对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价,以确定岗位在组织中的相对价值,并据此建立岗位价值序列的过程"

岗位价值评价的方法

一般来讲,岗位价值评估的方法可以分为两大类,即基于市场的评估方法和基于工作内容的评估方法"基于市场的评估方法方案用市场资料来决定岗位价值的差异"很多公司选择基于市场的评估方法是因为他们希望制定的工资水平和市场水平相比不会过高或过低"基于工作内容的评估方法方案强调公司内部的价值体系,它可以根据每一个岗位在公司的战略角色来建立内部岗位价值等结构" 在人力资源管理发展的过程中,产生了很多岗位价值评估的方法,常用的方法有岗位分类法!简单排序法!配对比较法!交替排序法!岗位参照法!分数分析法!因素计分法等,其中岗位分类法"简单排序法!配对比较法!交替排序法属于定性评价,而分数分析法!因素计分法属于定量评价"

(1)分类法

指将公司所有岗位根据岗位工作职责!任职条件等方面的不同要求,将其分为不同的类别"比如按照岗位层级可以分为:经营层岗位!管理层岗位和基层操作层岗位;按照不同序列又分为行政人事类岗位!财务投资类岗位!营销类岗位!技术研发类岗位和生产制造类岗位等"然后根据每一类岗位确定一个岗位价值范围,并且对同一类岗位进行排序,从而确定每一个